CC BY
124
Роль и место стратегического планировании в управлении
Кучкаров 3. А.
Захирджан Анварович Кучкаров-д.э.н., профессор, президент Ассоциации консультантов по логистике, управлению и реинжинирингу (г. Москва).
Стратегические решения
Система стратегического управления предназначена для выработки, принятия и исполнения стратегических решений. Что такое стратегические решения Прежде всего, стратегические решения являются решениями и должны обладать реквизитами, присущими решению вообще. Решение отличается от «нерешения» тем, что результат выполнения решения измерим, достижим и возможен.
Измеримость результата решения означает, что имеется возможность точно установить, достигнут этот результат или не достигнут. Поэтому решение «Обеспечить в текущем году получение максимальной прибыли» не является решением, поскольку мы не сможем определить, достигнут ли максимум, или можно было бы получить большую прибыль. В противоположность этому решение «Обеспечить в текущем году получение прибыли в размере 1 млн. руб.» является решением по критерию измеримости.
Достижимость означает, что законы природы, экономики и общества позволяют в принципе достичь результата. По критерию достижимости решение «Создать к 2006 г. двигатель внутреннего сгорания с КПД 100%» не является решением, так как такой двигатель создать невозможно по законам физики. Точно так же не являются решениями по данному критерию решения типа «Захватить 100% рынка пива в Германии», так как законы рынка в принципе не позволят этого достичь.
Возможность означает, что субъект, принявший решение, имеет ресурсы и возможности для его реализации. Решение «В текущем году командировать главу фирмы на Марс» не является решением по критерию возможности (хотя удовлетворяет критериям измеримости и достижимости), так как ресурсов фирмы на организацию пилотируемого полета на Марс явно не хватит. В то же время подобное решение консорциума ведущих стран критерию возможности удовлетворяет - в принципе, ресурсов планеты для организации такого полета сегодня достаточно.
Из определенных выше критериев вытекает главное свойство решения - решение не может быть не исполненным. Если решение не исполнено, значит, это было не решение. Либо оно было неизмеримым (то есть невозможно понять, исполнено ли оно), либо оно было не достижимым, либо оно было не возможным. Поэтому выработка решения, заключающаяся, в частности, в анализе измеримости, достижимости и возможности является очень важным этапом управления.
Сущность стратегаческого управления и место стратегического планирования
В литературе часто можно встретить определение стратегического планирования такого типа: «Стратегическое планирование - это планирование на долгосрочный период времени, обычно от трех до пятнадцати лет». Подобные определения вырывают из всего множества реквизитов стратегических решений один - долгосрочный характер действия. Однако этот реквизит не является самым важным. Как показывает опыт практического консультирования, в кризисные периоды жизненный цикл стратегических решений (то есть период от возникновения предмета решения до исполнения решения) иногда измеряется днями.
Более важными являются другие реквизиты, которые подчеркивают тип предмета стратегических решений. Поэтому стратегическое управление можно определить как подсистему системы управления предприятия, отвечающую за выработку, принятие и исполнение стратегических решений, то есть решений, удовлетворяющих описанным в предыдущем разделе атрибутам.
Еще одно недоразумение может вызвать применение термина «стратегическое планирование» для обозначения всего цикла выработки, принятия и исполнения стратегических решений. Мы далее будем разделять понятия стратегического планирования и стратегического управления.
Итак, стратегическое управление - это вид управления. Следовательно, необходимо определить и согласовать общее понимание сущности управления.
В разделе «Модель системы управления» приведено определение понятий, связанных с управлением, которых мы будем придерживаться в дальнейшем.
Организация находится в некотором состоянии. Состояние характеризуется текущим продуктовым портфелем и позициями на рынке, состоянием основных средств и оборотного капитала, организационной и функциональной структурами и свойствами системы управления, квалификацией персонала и пр. Организация в лице ключевых субъектов ее бизнеса желает перейти в некоторое другое состояние. Для этого предпринимаются различные шаги - изменяется структура управления, налаживается выпуск новых
продуктов, модернизируется оборудование и т. д. Процесс перехода из одного стратегического состояния в другое представляет собой объект управления в системе стратегического управления.
Модель системы управления требует, чтобы имелась модель желаемого выхода объекта управления. В случае стратегического управления моделью желаемого выхода является описание желаемых стратегических состояний организации, в которые она должна перейти. Последовательность стратегических состояний, в которые последовательно должна переходить организация, называется стратегией. В последующих модулях мы будем детально разбирать требования к содержанию стратегии и ее свойства, а также различные методы разработки стратегии. Таким образом, стратегия - это модель желаемого выхода в системе стратегического управления (см. рис. 1).
Процесс разработки, согласования и утверждения стратегии называется
стратегическим планированием. Таким образом, стратегическое планирование - это процесс, выходом которого является модель желаемого выхода в системе стратегического управления.
В процессе перехода от одного стратегического состояния к другому меняются обстоятельства - возникают и исчезают угрозы со стороны среды организации (конкурентов, государства, рынков и пр.), изменяются интересы субъектов бизнеса самой организации, некоторые из реализуемых мероприятий не осуществляются в полном объеме или приводят к иным результатам, чем задумывалось. В результате полученное стратегическое состояние отличается от требуемого. Возникает потребность в коррекции как проводимых мероприятий, так и самой модели желаемого выхода. В этом заключается коренное отличие стратегического управления от целенаправленного управления - развивающейся системы, действующей в развивающейся среде, самостоятельно ставящей и изменяющей цели своего развития.
Все мероприятия, осуществляемые в рамках процесса перехода от одного стратегического состояния к другому, обладают следующими свойствами: - Они имеют точно поставленные цели, являющиеся предметом решений и, как следствие, удовлетворяющие критериям измеримости, достижимости и возможности.
- Они имеют ограниченные временные рамки.
- Они имеют ограниченные бюджеты, выделенные на их проведение.
Эти свойства позволяют рассматривать такие мероприятия, как проекты (в том смысле, как это понимается в проектном управлении). Следовательно, подсистема управления целе-достижением, показанная на рис. 3, является не чем иным, как системой проектного управления.
Таким образом, система стратегического управления обеспечивает постоянный мониторинг интересов, возможностей, обстоятельств и угроз, разработку (корректировку) стратегии развития. За это отвечает подсистема стратегического планирования. Стратегия является моделью желаемого выхода для системы управления целедостижением, представляющей собой систему мультипроектного управления, направленную на точное выполнение проектов стратегических изменений, поставляемых подсистемой стратегического планирования.
Модель системы управления
Объект управления и система управления
Рассмотрим классическую концептуальную схему, которая определяет сущность управления и вводит функции управления в организации, называемую схемой целенаправленной системы'.
Говорить об управлении можно только в смысле некоторой осознанной деятельности, имеющей определенные цели. Сразу возникает вопрос - осознанной кем- Ответом является понимание того, что цели всегда связаны с некоторым субъектом (лицом, группой, организацией, государством и пр.), который их выдвигает. Цели заключаются в достижении определенного результата деятельности, получение которого важно для субъекта управления.
Управление необходимо в том случае, если этот результат не является предопределенным. В противном случае никакого управления не требуется - результат предопределенно возникнет.
Результат нужно достичь, получить, его нет в наличии. Иначе не нужно было бы осуществлять деятельность и, следовательно, управлять. Для получения результата необходимы какие-то возможности - ресурсы, материалы, труд и прочее, что преобразуется в результат при осуществлении деятельности.
Следовательно, управление необходимо постольку, поскольку осуществляется некоторое изменение, заключающееся в преобразовании имеющихся возможностей в результат, соответствующий цели некоторого субъекта, и это изменение не является предопределенным, то есть содержит в себе альтернативность.
Описать изменения можно применяя понятие процесса. Процесс представляется как совокупность следующих трех элементов, называемых системными элементами: вход (все-то, что необходимо для протекания процесса, и то, что преобразуется или изменяется в ходе процесса), выход (все то, что получается в результате процесса или является результатом изменения при его протекании) и собственно изменение (то, что преобразует вход в выход), иногда называемое также переделом.
Введем теперь определения, упорядочивающие сказанное выше.
Субъект управления - лицо или группа лиц, заинтересованные в получении некоторого результата при осуществлении деятельности.
Объект управления - это некоторый процесс, значимый для субъекта управления, при этом последний может наблюдать и определять (измерять) значение выхода (или некоторых элементов выхода) этого процесса, воздействовать на вход процесса в соответствии с собственным знанием о том, как процесс реагирует на данное воздействие.
Среди выходов объекта управления выделяется целевой выход, или продукт. Собственно, для производства этого продукта и используется этот процесс.
Цель управления - это совокупность требований к характеристикам продукта, ограничения на возможные действия по достижению этих характеристик, критерии, которые налагает субъект управления на возможные воздействия на объект управления. Собственно требования к продукту называются моделью желаемого выхода.
Очень важно, что вход объекта управления не является жестко фиксированным. Если бы это было так, то, с одной стороны, течение процесса было бы предопределенным (то есть управление не требовалось бы), и, с другой стороны, никаких возможностей по изменению хода процесса-объекта управления не имелось бы, то есть управление было бы невозможным. Поэтому необходимо ввести понятие пространства элементов входа.
Пространство элементов входа - это совокупность всех возможных значений характеристик каждого элемента входа процесса-объекта управления.
Таким образом, конкретным входом в объект управления является полная совокупность элементов входа, каждый из которых имеет некоторое значение характеристики. Если изменить значение характеристики некоторого элемента входа, то процесс может проистекать по-другому, что изменит значение характеристики продукта.
Проблема управления - критическое отклонение (то есть отклонение, оцениваемое субъектом управления как критическое в соответствии с критериями, входящими в цель управления) фактических значений характеристик продукта от значений, задаваемых моделью желаемого выхода.
Структура системы управления
Второй фрагмент целенаправленной системы - это подсистема управления или контур управления, который, в свою очередь, состоит из двух блоков - блока наблюдения и идентификации проблемы и блока решения проблемы.
Каждый из блоков реализует свою совокупность функций управления (подсистем, или под процессов, системы управления). Блок наблюдения и идентификации проблемы реализует
следующие подпроцессы: - получение выборки выхода объекта управления (или наблюдение) - на входе имеет продукт объекта управления, на выходе - фактические значения тех характеристик этого продукта, которые входят в модель желаемого выхода (вообще говоря, продукт может описываться самыми разнообразными характеристиками, но для управления важны только те, значения которых заданы моделью желаемого выхода - именно эти характеристики и подлежат наблюдению, составляя выборку выхода); сравнение выборки выхода и модели желаемого выхода - на входе процесса модель желаемого выхода и фактические значения характеристик продукта, на выходе - значение отклонения характеристик, входящих в модель желаемого выхода; оценку различий (определение критичности проблемы управления) - на входе процесса отклонения характеристик продукта и критерии критичности различий, на выходе - проблема управления.
Структура данных МЖВ\к
Блок решения проблемы реализует следующие подпроцессы системы управления: - генерацию альтернатив решения проблемы - на входе процесса возможные комбинации элементов входа, ограниченные пространством элементов входа и критериями возможности воздействия на вход процесса, и проблема управления, на выходе - набор альтернативных вариантов изменения входов в объект управления, которые приводят к изменению характеристик продукта, устраняя проблему управления; - выбор метода решения проблемы - на входе процесса альтернативы решения проблемы и критерии выбора, на выходе - метод решения проблемы, то есть одна из альтернатив изменения характеристик входа в объект управления.
Теперь можно определить понятие задачи управления.
Задача управления - это совокупность трех элементов - объекта управления, заданной для этого объекта управления модели желаемого выхода, заданных критериев принятия решения при выборе метода решения проблемы из множества альтернатив.
На основании концептуальной схемы целенаправленной системы можно строить модели системы управления любой организации. Схема фактически определяет номенклатуру функций управления -наблюдение, сравнение, оценка, генерация альтернатив, выбор, формирование и ввод управляющего воздействия. Необходимо подчеркнуть, что если хотя бы одна из этих функций не выполняется, то контур управления разрывается, то есть функция управления в целом не выполняется.
Понятно, что управление требует ресурсов как любая деятельность - необходимо выполнять все перечисленные функции, а это требует времени, оплаты труда специалистов и пр. Точно так же, как осуществление деятельности ради получения продукта требует методов - того, что осуществляет изменение, преобразование ресурсов в продукт (методами являются, например, станки, персонал и пр.), также и управление требует применения своих методов - методов наблюдения, методов выбора альтернатив и т. д.
В организации может быть множество объектов управления. Вообще каждый процесс, удовлетворяющий требованиям целесообразности (выделен продукт и определены требования к нему), непредопределенности (существуют факторы, которые приводят к отклонениям в ходе течения процесса), наблюдаемости (возможно наблюдение характеристик, заданных моделью желаемого выхода) и управляемости (наличия пространства элементов входа), может быть объектом управления. Поэтому важно проанализировать все такие процессы и принять решение о том, являются ли существенными и возможные отклонения в характеристиках продукта этих процессов и важно ли управлять этими характеристиками. При ответе на этот вопрос важно также оценить ресурсы управления, которые потребуются для его осуществления, и сравнить стоимость этих ресурсов с ущербом от возможного отклонения выхода от требуемых значений. Если ответ положительный, то в модель предприятия должны быть внесены соответствующие функции управления и реализующие их процессы. Должны быть определены также критерии выбора для принятия решений в контуре управления, то есть поставлена задача управления.
ПРИМЕР
1. Управление возрастным составом персонала. 1.1. Разработка Нормативов. 1.1.1. Разработка Норматива предельного возраста, являющегося ограничением возможности занимать определенную должность.
1.1.2. Разработка Норматива «среднего возраста» персонала.
1.1.3. Расчет Норматива вывода на пенсию (по структурным подразделениям).
1.2. Планирование возрастного состава персонала (по структурным подразделениям).
1.3. Исследование и формирование Отчета о возрастном составе персонала.
1.4. Анализ возрастного состава персонала.
1.5. Разработка Программ омоложения персонала (по структурным подразделениям).
1.6. Принятие Программы омоложения персонала.
1.7. Ввод Программы омоложения персонала.
Концептуальная схема целенаправленной системы определяет номенклатуру функций управления в организации. В качестве объекта управления может рассматриваться любой процесс, удовлетворяющий требованиям целесообразности, непредопределенности, наблюдаемости и управляемости.
Субъекты бизнеса и их интересы Участники субъекты бизнеса
Участник бизнеса - это любая группа или индивидуум, которые могут влиять или подвергаться влиянию деятельности организации. Такое определение дается обычно в классической литературе по стратегическому планированию и управлению2. Не каждый участник бизнеса воздействует на стратегию его развития. Основными атрибутами, выделяющими тех участников бизнеса, которые интересны нам с точки зрения стратегического планирования, являются не только возможности (то есть способность влиять на бизнес), но и интересы, то есть осознаваемая потребность влиять на бизнес. Наличие этих двух атрибутов выделяет из всех участников субъектов бизнеса.
Человека или группу людей, объединенных каким-либо соглашением, возможно неформальным, будем называть субъектом, если этот человек или группа имеет определенные, не обязательно четко выражаемые и декларируемые интересы и если он (группа) имеет определенные, не обязательно актуальные, возможности. Если лицо имеет возможности, но не имеет интересов, то он представляет собой ресурс для иных субъектов. Если лицо имеет интересы, но не имеет возможностей для их достижения, то он представляет собой потенциального соискателя ресурсов («идеолога») для иных субъектов.
Примерами возможностей являются финансовые ресурсы, знания и навыки, наличие оборудования, связи с властными структурами, патенты и лицензии и т. п.
Если субъект обладает всеми возможностями для достижения всех своих интересов, то он является самодостаточным автономным субъектом, т. е. не нуждается в кооперации ни с каким иным субъектом.
Если субъект имеет интересы, не удовлетворяемые только его возможностями, но при этом имеет потенциальные возможности, выходящие за рамки его собственных интересов, то он может кооперироваться с теми субъектами, у которых есть интерес, достигаемый его возможностями.
Для того чтобы обеспечить реализацию своих интересов, субъект создает механизмы обеспечения интересов. При этом он преобразует имеющиеся возможности в другие, наращивая их путем кооперирования с другими субъектами. Одним из механизмов обеспечения интересов является бизнес, который создает и ведет субъект.
Бизнесом не исчерпываются все механизмы обеспечения интересов. Например, для того чтобы обеспечить реализацию интереса стабильного существования в регионе, необходимо создать механизмы защиты окружающей среды от воздействия бизнеса и создания положительного образа бизнеса в глазах местных элит и населения. Эти механизмы не имеют прямого отношения к собственно бизнесу, однако необходимы для реализации интересов субъекта.
ПРИМЕР3
На предприятии при возникновении любого, сколько-нибудь существенного вопроса, менеджеры среднего и верхнего уровня говорят, что необходимо посоветоваться с Петром Николаевичем. На вопрос, какую должность занимает Петр Николаевич, следует ответ, что никакую. Он вообще не является сотрудником
предприятия. Не является он и владельцем контрольного (и вообще какого-либо) пакета акций. Оказалось, что Петр Николаевич является сотрудником компании, владеющей контрольным пакетом, и прислан ею в качестве «контролера». При этом он занимает лучший офис и имеет свой собственный штат помощников и секретарей, которые также не являются сотрудниками предприятия. Интересно, что помимо стандартных бланков, на которых издаются приказы руководителей предприятия, в ходу имеется специальный бланк Петра Николаевича с шапкой «Просьба». С этими «Просьбами» он обращается напрямую к менеджерам предприятия, и просьбы эти выполняются беспрекословно.
На предприятии обсуждался вопрос приобретения информационной системы 8АР Р/3. Совершенно очевидно, что этот вопрос никак не мог пройти мимо Петра Николаевича. Он был сторонником приобретения, и, естественно, директор подписал соответствующий договор. Мотивы Петра Николаевича при этом были таковы. На предприятии отсутствует поставленная система управления себестоимостью. Собственник имеет весьма смутные представления о фактической себестоимости продукции. Многочисленные факты свидетельствуют о злоупотреблениях - сознательно завышенных ценах на сырье, несанкционированных отгрузках, воровстве. Петр Николаевич предполагал, что внедрение современной КИС позволит лучше контролировать процесс. По всем признакам, Петр Николаевич является субъектом организации - он имеет интерес и возможности по его достижению. Однако является ли он единственным субъектом организации- Как сказал начальник планово-экономического отдела (ярый противник внедрения Р/3): «Он хочет знать, что себестоимость равна трем рублям- Значит, мы покажем это с помощью П/3, а не существующих фрагментов системы автоматизации. Ведь информацию-то вводят все равно те же самые люди». Это показывает, что на самом деле существует множество субъектов организации, даже не занимающих значительных постов, которые имеют собственные интересы и имеют возможности их достижения - в данном случае, возможности искажения информации.
Обстоятельства и угрозы Модель обстоятельств и угроз
Субъекты бизнеса действуют в (рыночной) среде с учетом обстоятельств. Под обстоятельствами понимаются как внешние, так и внутренние факторы, условия, события, отношения, поведение других субъектов и пр. - все то, что фактически произошло (или фактически происходит, если процесс растянут во времени) и оказывает какое-либо влияние на возможности субъекта. Обстоятельства представляют собой свершившиеся факты, а не предположения и прогнозы- Обстоятельства могут быть связаны между собой причинно-следственными отношениями, смысл которых может быть выражен словами: «Это обстоятельство возникло как следствие ранее имевшего место обстоятельства».
Оценивая текущие обстоятельства, субъект может делать заключения о возможности наступления в будущем событий, или о том, что должны были иметь место какие-то события, о которых ему неизвестно. В отличие от обстоятельств, события - это прогнозируемые изменения в будущем, или предполагаемые в прошлом, а не известные как фактически свершившиеся. События связаны с обстоятельствами причинноследственными отношениями.
ПРИМЕР
Осуществляемое США давление на страны ОПЕК с целью увеличения добычи нефти является обстоятельством. Саудовская Аравия поддерживает США в этом вопросе - это другое обстоятельство. Эти обстоятельства в совокупности с еще какими-то, может быть, пока неизвестными, дают основания ожидать принятия странами ОПЕК решения об увеличении поставок нефти. Это - возможное событие. Оно, в свою очередь, может привести к снижению цены на нефть. Этому же событию способствует обстоятельство, заключающееся в наличии сезонного падения спроса на нефть в летний период.
Связанные причинно-следственными отношениями обстоятельства и прогнозируемые события образовывают тенденции развития обстановки - развивающиеся во времени фактические и прогнозируемые события. То есть тенденция - это цепочка, последовательность обстоятельств, связанных причинноследственным отношением (то есть прошлых, ставших известными событий) и веер прогнозируемых в будущем событий, обусловленных известными обстоятельствами. Каждая веточка этого веера представляет собой прогнозный сценарий (см. рис. 7).
Так как события расположены в будущем, их наступление возможно с некоторой долей вероятности. Изменение наблюдаемой тенденции может повлечь изменение прогноза будущих событий. То есть в прогнозах имеются точки ветвления сценариев - при наступлении одного из возможных прогнозируемых событий развитие тенденции может пойти в одном направлении, а при наступлении другого - в другом направлении. Таким образом, фиксация нового обстоятельства, заключающегося в фактическом наступлении прогнозируемого события первого или второго, может уточнить прогнозный сценарий, отбросив ставшую уже маловероятной ветвь развития тенденции.
Часть потенциальных событий может представлять собой угрозы субъекту (или оцениваться им как угрозы). Угрозы, в случае их реализации, могут лишить субъекта части возможностей и тем самым привести его в новое состояние, в котором разрушены некоторые механизмы обеспечения интересов и интересы не удовлетворяются. Другая часть обстоятельств может оказаться дополнительными возможностями субъекта (или оцениваться им как возможности). Некоторые из обстоятельств могут оставаться неизвестными.
Неизвестные обстоятельства не обязательно порождают угрозы. Часть из неизвестных обстоятельств становится известной сама по себе, либо открывается при переходе системы в новое состояние, часть остается неизвестными на всем жизненном цикле системы. Вновь открывшиеся обстоятельства могут привести к переоценке других обстоятельств - те из них, которые оценивались как нейтральные, теперь оцениваются как обуславливающие возможные угрозы, а часть угроз может сняться.
Актуализация (реализация) какой-либо угрозы может стать причиной возникновения новых угроз, так как лишает субъекта некоторых возможностей и делает беззащитным перед лицом других негативных обстоятельств, которые становятся угрозами. Далее, это явление (угроза-причина-угроза) может повторяться, вызывая «лавину» последствий, зачастую приводя к краху системы. На практике могут реализовываться как простые цепочки причинно-следственных связей, так и сложные сети. Народная мудрость характеризует такую ситуацию поговоркой «хвост вытащил, голова увязла».
Единственным способом защититься от угроз является создание дополнительных возможностей, снимающих (парирующих) угрозу. Комплекс возможностей, создание которого позволит парировать угрозу, будем называть механизмом парирования угрозы. Естественно, что для создания новых возможностей требуется использовать другие, имеющиеся в наличии возможности. При этом часто бывает так, что механизмы парирования угрозы сами по себе никак не обеспечивают реализацию интересов субъекта, а, наоборот, отвлекают имеющиеся у него возможности, которые он, не будь вероятной реализации угрозы, направил бы на расширение своего бизнеса. Это не что иное, как плата за безопасность.
Часто бывает возможно парировать какую-либо угрозу различными способами. Поэтому возникают альтернативные механизмы парирования угроз. С каждой альтернативой связана плата за безопасность. Поэтому чем больше альтернатив мы рассмотрим, тем меньшую плату придется вносить за парирование угрозы.
Обстоятельства и угрозы могут быть ранжированы по важности - исходя из их влияния на возможности субъекта, наблюдаемых тенденций, причинно-следственных связей. Ранги обстоятельств и угроз могут изменяться со временем при возникновении новых обстоятельств.
Важным является то, что обстоятельства и угрозы, рассматриваемые субъектами бизнеса, являются составной частью их восприятия мира. Можно провести различие между реальной и воображаемой внешней обстановкой, содержащей обстоятельства и угрозы. Реальная внешняя обстановка существует объективно, а воображаемая обстановка - это та обстановка, которая ощущается субъектами бизнеса. Исследования Дауна и других (1975) показали, что факторы реальной и воображаемой обстановки почти не совпадают. Известный финансист Дж. Сорос в своей книге «Алхимия финансов» исследует феномен различия реальной и воображаемой обстановки. Он утверждает, что поведение игроков на фондовом рынке определяется всецело ожиданиями, основанными на воображаемой картине рынка, и поэтому игра на рынке должна строиться на основе манипулирования этими ожиданиями (так называемом рефлексивном управлении). Понятно также, что восприятие обстановки разными лицами будет разным. Оно определяется образованием, опытом, стажем, сферами деятельности, навыками аналитической работы и пр.
Очень важным элементом анализа обстоятельств и угроз является, в силу последних тезисов, экспертиза выявленных тенденций и прогнозных сценариев. Независимая экспертиза многими экспертами позволит объединить точки зрения различных специалистов и объектировать картину, приблизив ее к реальной обстановке, выявить игру конкурентов, основанную на рефлексивном управлении4.
Классификация обстоятельств и угроз Стратификация обстоятельств и угроз
Стратификация представляет собой классификацию обстоятельств и угроз, в которой не производится какого-либо упорядочивания объектов классификации. Стратификация применяется для облегчения работы с информацией - поиска, соотнесения и пр.
Стратификация заключается в разбиении множества обстоятельств (или угроз) на непересекающиеся классы. Каждое обстоятельство относится к одному и только одному классу. Сами классы определяются принятым основанием классификации. Так возникает самая примитивная одноуровневая классификация. Возможно построение многоуровневой классификации. Для этого необходимо произвести одноуровневую классификацию, а затем разбить на классы само множество классов, повторяя эту процедуру несколько раз для получения необходимой детализации.
Возможна стратификация обстоятельств и угроз по различным основаниям классификации. По каждому основанию классификация независима от классификаций по другим основаниям. Поэтому одно обстоятельство может находиться одновременно в нескольких классах, соответствующих разным основаниям классификации.
Для стратификации обстоятельств и угроз можно принять разнообразные основания классификации: Обстоятельства и угрозы можно разделить по типу системы, к которой они относятся - на классы технических, экономических, политических и социальных обстоятельств (угроз).
При работе с экспертами целесообразно классифицировать обстоятельства и угрозы по предметным областям, с которыми работают эксперты. Может возникнуть разбиение на такие классы: финансы, ремонт оборудования, капитальное строительство, персонал и т. п.
Ранжирование обстоятельств и угроз
Для того чтобы руководители или органы стратегического планирования могли сконцентрироваться на самых важных обстоятельствах и угрозах, необходимо произвести их ранжирование. В отличие от стратификации, ранжирование заключается в разбиении объектов на уровни, причем эти уровни упорядочены.
Так же как стратификация, возможно ранжирование по различным основаниям. Каждому обстоятельству или угрозе может быть присвоен ранг важности по степени их влияния на предприятие. Оценка степени влияния дается экспертами. В простейшем случае такое ранжирование сводится к разбиению обстоятельств на два класса - существенных и малосущественных обстоятельств. При более сложных процедурах ранжирования каждое обстоятельство (угроза) получает оценку в некоторой шкале, например, пятибалльной.
Другим основанием ранжирования может стать оценка вероятности реализации угрозы или прогнозируемого события (к обстоятельствам это основание неприменимо, так как обстоятельства - уже свершившиеся факты). Эксперты присваивают каждой угрозе оценку в некоторой шкале, учитывая свой опыт и выявленные тенденции, то есть имеющие место обстоятельства в их причинно-следственной взаимосвязи. По результатам ранжирования руководству могут предоставляться для принятия решений о механизмах парирования угроз только угрозы максимальной важности и оцененные как наиболее вероятные.
Механизмы стратегии Понятие механизма стратегии
Важнейшим этапом стратегического планирования является выбор механизмов обеспечения интересов и механизмов парирования угроз. Механизмы представляют собой комплексы возможностей, обеспечивающих, соответственно, достижение интересов субъектов бизнеса и парирование наиболее важных угроз со стороны внешней среды. Может оказаться, что наличных возможностей не хватает для того, чтобы сформировать такие комплексы. Недостающие возможности будем называть препятствиями в реализации механизмов
стратегии. Отношения между понятиями интересов, угроз, механизмов и препятствий показано на рис. 8 и рис. 9.
Таким образом, выбор механизма стратегии означает, что исходя из интересов и угроз стратег выбирает вариант, как он будет действовать, посредством каких ресурсов и иных возможностей он обеспечит достижение своего интереса или парирует угрозу.
Важным является то, что для обеспечения какого-либо интереса или парирования какой-либо угрозы могут быть применены различные механизмы, то есть стратег имеет дело с альтернативами, из которых он должен осуществить выбор. Каждый механизм - это возможности, то есть ресурсы. Реализация механизма - это затраты. Поэтому оценка и выбор механизма - принципиальный момент.
С другой стороны, механизмы могут комплексироваться для усиления своего эффекта парирования угрозы. Один механизм может парировать несколько угроз и одновременно обеспечивать группу интересов. Приведем несколько примеров механизмов стратегии.
Предположим, что в условиях роста рынка и компании значительной угрозой является уход к конкурентам ключевой группы специалистов, держащих ноу-хау компании и обеспечивающих ее конкурентные преимущества. Механизмами парирования этой угрозы рассматриваются: Механизм 1. Закрепление специалистов путем установления системы финансовых отношений с компанией, в которых они выступают как обязанные стороны. Это достигается путем предоставления ссуд на жилье и обучение. Данный механизм предполагает наличие следующих возможностей (он представляет собой
комплекс возможностей, как было определено выше): - возможности финансирования отношений с персоналом (наличие фонда для предоставления ссуд); - наличие проработанной системы контрактов, учитывающих предоставление ссуд и устанавливающих обязательства персонала; - наличие сильной юридической
службы, которая будет способна защищать интересы компании в случае нарушения контрактов со стороны персонала.
Механизм 2. Создание специального подразделения под перспективные проекты, персонал которого фактически дублирует знания и навыки ключевого персонала, являющегося источником угрозы. В случае ухода
ключевого персонала это подразделение ориентируется на выполнявшиеся
им функции. В случае, если угроза не осуществится, это подразделение ориентируется на новый вид услуг, требующий аналогичной квалификации.
Реализация данного механизма означает наличие следующего комплекса возможностей: - наличие финансовых возможностей для создания резерва специалистов (содержание на этапе освоения и приобретения навыков, обучение, содержание на этапе становления новых услуг); - наличие людей,
способных составить резерв; - отчуждение технологии и ноу-хау в форме документации, которая позволит произвести замену персонала в случае его ухода.
Механизм 3. Создание специальной системы стимулирования, ориентированной на поощрение работы «до пенсии» в компании. Суть системы заключается в том, что сотрудник получает часть вознаграждения на руки, а часть записывается на его счет, с которого он получает премию только по прошествии определенного времени. Причем получает он не всю накопившуюся сумму, а только ее часть, а оставшаяся часть переносится на следующий срок. Таким образом, если сотрудник доработал до пенсии, он получает значительную сумму, а если уходит досрочно, то теряет ее. Эта система дополнена опционом, дающим право приобретения по льготной цене акций компании, системой негосударственного пенсионного страхования, а также специальной системой стимулирования, направленной на разрушение базы сравнения социального пакета в компании и у конкурентов. Такое разрушение достигается путем создания постоянного потока неожиданных небольших вознаграждений (оплата путевки, медицинская страховка, разовая выплата, оплата услуг бассейна и т. п.), благодаря чему сотрудник находится в состоянии постоянного изменения размера своего социального пакета и теряет возможность сравнения с поступающими предложениями от конкурирующих фирм.
Данный пример приведен из практики консультирования. В этом случае руководство решило реализовать все три предложенных механизма для того, чтобы полностью исключить названную выше угрозу.
Приведем еще несколько примеров механизмов. В одной крупной компании значительный вес имел интерес высших менеджеров к превращению компании в «европейскую» компанию по всем показателям - от внешнего вида до качества менеджмента. Одним из механизмов обеспечения этого интереса было выбрано внедрение автоматизированной системы ЗАР Р/3. То есть автоматизация учета и управления вытекала не из конкретных проблем, требующих решения, а из соображений престижа и обеспечения признания окружающими европейского уровня управления.
Механизмом парирования угрозы со стороны региональных властей в одной из компаний стало учреждение клуба предпринимателей и политиков, в котором президентом был избран губернатор, а председателем -генеральный директор этого предприятия. Предприятие спонсировало работу клуба, обеспечило должную раскрутку его имиджа в средствах массовой информации. Благодаря этому клуб стал престижным, туда потянулись представители местной элиты, как со стороны предпринимателей, так и политиков. В результате неформальное обсуждение региональных проблем стало традицией, благодаря которой предприятие постоянно имело контакт с властью. Конструктивный подход к решению региональных проблем позволил предприятию создать в глазах власти образ жизненно важного предприятия, заботящегося об интересах
Частные цели и стратегаи
Почти всегда механизмов обеспечения интересов и механизмов парирования угроз нет в наличии. Их необходимо создавать. Для этого используются имеющиеся возможности. Однако таких возможностей может быть недостаточно - мы сталкиваемся с препятствием, то есть отсутствием некоторых возможностей. Следовательно, необходимо эти возможности привлечь путем кооперации или путем преобразования других возможностей. Каждое препятствие, таким образом, порождает частную цель развития, заключающуюся в создании возможностей, позволяющих преодолеть это препятствие.
Выписав частные цели, можно обнаружить, что некоторые из них взаимообусловлены. Достижение одной цели может открыть возможность достижения другой. И наоборот, достижение одной цели невозможно, пока не достигнута другая (крышу нельзя, в общем случае, построить до заливки фундаментов и строительства стен). Таким образом, мы приходим к сети частных целей, описывающей их причинноследственные связи.
Определим стратегическое состояние как такое состояние бизнеса, в котором достигнута некоторая совокупность частных целей. Поскольку частные цели взаимообусловлены и образуют сеть, мы не можем произвольно определять стратегические состояния. В одно стратегическое состояние не могут быть включены частные цели, между которыми в сети находится третья цель, не включенная в это состояние. Последовательность стратегических состояний, в которой каждое следующее состояние включает достижение частных целей, непосредственно следующих в сети целей за достигнутыми в предыдущих состояниях, образуют стратегию.
Очевидно, что можно сформировать различные стратегии, по-разному выбирая частные цели, достигаемые в стратегических состояниях. То есть имеются альтернативные стратегии, из которых необходимо выбрать одну для реализации, основываясь на приоритете угроз и интересов, а также на ограничениях возможностей. Если выбрана некоторая стратегия, то необходимо перейти к действиям по ее реализации. Для этого необходимо определить конкретные шаги по достижению цели, увязать эти шаги по срокам и ресурсам, в том числе управленческим (то есть назначить лиц, ответственных за каждый шаг). Таким образом, возникает проект - целенаправленная деятельность по реализации плана мероприятий при установленных ресурсах, сроках и исполнителях.
На этом этапе заканчивается цикл планирования (целеполагания) и начинается цикл управления (целедостижения), заключающийся в контроле за сроками реализации мероприятий и использованными ресурсами, и принятии оперативных решений по перераспределению ресурсов для устранения отклонений от намеченного плана.
Приведенные понятия иллюстрированы на рис. 10 и рис. 11.
Жизненные циклы и критические
элементы
Если в структуре системы можно выделить элемент, от которого существенным образом зависит функционирование всей системы, то такой элемент называется потенциальным критическим элементом системы.
Примеры критических элементов: Ключевой персонал, владеющий уникальными навыками и квалификацией, представляет собой потенциальный критический элемент фирмы, так как массовый уход из фирмы приведет к остановке бизнес-процессов - оставшиеся сотрудники, не владеющие необходимой квалификацией, либо вообще не смогут выполнять бизнес-процессы, либо будут выполнять их с нарушениями, порождая неприемлемый уровень рисков.
Предприятие в составе холдинга, обеспечивающее уникальный передел, результат которого потребляется другими предприятиями, либо представляет собой продукт всего холдинга, является потенциальным критическим элементом холдинга, так как его остановка приведет к остановке других предприятий, либо к срыву программы продаж.
Логистическая цепочка поставки уникального сырья для производства от некоторого поставщика является по-тенциальным критическим элементом этого производства, так как разрыв этой цепочки (отказ поставщика от по-ставок или неприемлемое изменение условий, изменение законодательства, делающее невозможным осуществле-ние этой логистической цепочки и пр.) приведет к срыву программы снабже-ния и потенциально - к остановке про-изводства.
Важным свойством потенциально-го критического элемента является его незаменимость, что подчеркивается во всех приведенных примерах словами «уникальный» и «ключевой». Наличие потенциально критического элемента ставит предприятие в зависимость от функционирования этого элемента. Следовательно, каждый потенциально критический элемент порождает угро-зу, связанную с выходом его «из строя».
На практике абсолютно незамени-мых элементов не существует. Прило-жив определенные усилия - время и ресурсы, - можно заменить любой элемент системы. Потенциально кри-тический элемент становится критическим только при определенном со-четании значений этих ресурсов и вре-мени и их соотношении с другими значениями, характеризующими сис-тему в целом. Таким образом, мы при-ходим к понятию жизненного цикла.
Любой элемент системы проходит в своем развитии определенные фазы: Создание - элемент строится, покупается и вводится в эксплуатацию, обучается и т. п.
Функционирование - элемент функционирует в соответствии со сво-им предназначением.
Поддержание - вследствие изно-са элемент начинает требовать перио-дического «ремонта» - фактически ремонта в случае оборудования, поддержания квалификации, если речь идет о персонале, и т. п.
Развитие - элемент усовершен-ствуется, изменяется для лучшего со-ответствия изменившимся условиям. Ликвидация - элемент выводится из функционирования и утилизирует-ся - снимается с эксплуатации, демон-тируется и т. п.
Каждая фаза характеризуется определенным временем - сроком со-здания, сроком гарантированного функционирования, сроком функцио-нирования при потоке отказов с ремон-том, сроком модернизации, сроком снятия с эксплуатации.
Кроме того, каждая фаза требует определенных затрат.
Таким образом, с каждым элемен-том связан некоторый жизненный цикл, характеризующийся сроком и затратами.
Точно так же вся система харак-теризуется определенными временны-ми циклами и затратами. Потенциальный критический эле-мент является просто критическим элементом, если жизненный цикл это-го элемента сопоставим или превыша-ет жизненный цикл системы, или за-траты на создание элемента сопоста-вимы с затратами, характерными для системы в целом.
Таким образом, ключевой персо-нал является критическим элементом только в том случае, когда срок подго-товки нового персонала, обладающего требуемой квалификацией, превыша-ет срок, характерный для производ-ственного цикла всей системы, или такая подготовка стоит значителыных, сопоставимых с характерными объе-мами бизнеса, денег. Если взамен ушедшего ключевого сотрудника можно оперативно подобрать соответству-ющего специалиста, то такой сотруд-ник, являясь потенциально критиче-ским элементом, не является крити-ческим элементом. Аналогично можно рассмотреть и другие примеры. Понятие жизненного цикла как ха-рактерного времени жизни рассматри-ваемого объекта применимо не только к элементам системы, но и к другим сущностям. Можно говорить о жизнен-ном цикле угрозы - от фактичеокой реализации события, оцениваемого как угроза, то есть от момента, когда угроза стала обстоятельством, до мо-мента фактической потери возможно-стей (то есть непосредственного воз-действия события на бизнес) может пройти определенное время, состав-ляющее жизненный цикл угрозы. Мож-но также говорить о жизненном цикле интересов, так как интересы возника-ют и теряют актуальность.
Механизмы парирования угроз и обеспечения инте-ресов, являясь элементами системы, непосредственно описываются жиз-ненными циклами и фазами, введен-ными выше.
Следовательно, говоря о механиз-мах парирования угроз и обеспечения интересов, необходимо сопоставлять жизненные циклы механизмов и соот-ветствующих угроз и интересов. Если жизненный цикл механизма превышает жизненный цикл угрозы (то есть меха-низм будет создан тогда, когда угроза реализуется), то он не может рассмат-риваться как механизм парирования этой угрозы. Аналогично механизм обеспечения интереса, реализован-ный в силу особенностей его жизнен-ного цикла тогда, когда соответствую-щий интерес потерял актуальность, неможет рассматриваться как механизм обеспечения этого интереса.
Модель жизненных циклов, таким образом, задает ограничения на аль-тернативы механизмов парирования угроз и обеспечения интересов, а модель критических элементов является основой для анализа системы и опре-деления возможных угроз ее функцио-нированию - каждый критический эле-мент представляет собой угрозу.
Стратегическое и перспективное планирование
Часто возникает вопрос - в чем раз-личие между стратегическим планиро-ванием и составлением перспектив-ных планов.Когда говорят о перспективных планах, обычно подразумевают набор агрегированных бюджетов. Каждый бюджет рассчитывается для некоторого сценария относительно изменения параметров, заложенных в основу бюджета. Как правило, используются три сценария -«оптимистический», «пессимистический» и «вероятный». Бюджет представляет собой типовой набор форм -прогнозный баланс, прогнозный счет прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств. В качестве параметров рассматриваются цены на продукцию, объемы продаж, курсы валют, размер налогов и т. д. Если именно так понимать перспективное планирование, то его отличия от стратегического планирования заключаются в следующем.
Прежде всего, результатом стратегического планирования является актуальная стратегия (то есть стратегия, соответствующая текущим обстоятельствам, угрозам, интересам), требования к которой определены в предыдущем разделе. Стратегия содержит все то, что перечислено в предыдущем разделе- В отличие от этого, результатом перспективного планирования является набор бюджетов для различных сценариев - по структуре и содержанию это совершенно иной документ. Во-вторых, перспективный план концентрируется прежде всего на финансовом аспекте, в то время как стратегия - на построении механизмов обеспечения интересов и парирования угроз.
В-третьих, при перспективном планировании неопределенность внешней среды и будущих внутренних возможностей сводится к набору параметров, области значений которых разбиваются на диапазоны -оптимистический, пессимистический и пр. Однако трудно себе представить «пессимистический» сценарий, заключающийся в полной потере бизнеса. А стратегическое планирование имеет дело именно с угрозами, среди которых угроза потери бизнеса вследствие того-то и того-то занимает свое место.
Система стратегаческого планирования и управления
Типы решений, вырабатываемых
системой
стратегического
планирования
и управления
Система стратегического планирования и управления (ССПУ) обеспечивает выработку, принятие и управление исполнением стратегических решений по развитию бизнеса. ССПУ состоит из двух функциональных блоков (подсистем) - блока (подсистемы) целеполагания и блока (подсистемы) целедостижения. Подсистема целеполагания обеспечивает принятие решений следующих типов: - решения по выделению приоритетных интересов, требующих механизмов их обеспечения; - решения по выбору механизмов обеспечения интересов из имеющихся альтернатив; - решения по выделению приоритетных угроз, требующих парирования; - решения по выбору механизмов парирования угроз из имеющихся альтернатив; - решения по выбору стратегии из набора альтернативных последовательностей достижения частных целей развития; - решения по выбору планов мероприятий из альтернативных декомпозиций частных целей развития.
Выходом системы целеполагания является спецификация нового проекта - спецификация цели проекта, спецификация работ проекта, определение потребных ресурсов (бюджета) для выполнения проекта, план работ проекта, кандидатуры управляющего проектом и членов проектной команды.
Подсистема целедостижения обеспечивает выполнение проекта в соответствии с принятым бюджетом и в определенные планом сроки. Таким образом, в этой подсистеме принимаются решения по управлению проектами достижения частных целей развития.
Рассмотрение принципов проектного управления выходит за рамки стратегического планирования, поэтому далее мы не будем рассматривать подсистему целедостижения. Однако обратим внимание на следующий важный момент. Многие организации применяют проектное управление как эффективный инструмент менеджмента5. При этом часто возникает вопрос - а Имеются в виду не проектно-ориентированные организации (скажем, строительные или научные, в которых проекты возникают в результате заказа работ), а организации, применяющие проектный подход для управления изменениями и развитием своего бизнеса.
откуда, собственно, берутся новые проекты- Предлагаемый нами подход к построению ССПУ снимает этот вопрос. Проекты возникают как результат функционирования подсистемы целеполагания ССПУ. Именно в этой подсистеме как ответ на изменившиеся обстоятельства, новые угрозы и изменение интересов субъектов бизнеса, возникают новые частные цели развития, которые и являются целями новых проектов. Возможно и обратное - результатом устранения угроз и изменения интересов может стать потеря актуальности выполняющегося проекта, который, как следствие, должен быть немедленно прекращен во избежание ненужной траты ресурсов.
Изменение стратегии и стратегаческое управление
Все мероприятия по достижению частных целей, осуществляемые в рамках процесса перехода от одного стратегического состояния к другому, обладают следующими свойствами: - они имеют точно поставленные цели, являющиеся предметом решений и, как следствие, удовлетворяющие критериям измеримости, достижимости и возможности.
- они имеют ограниченные временные рамки.
- они имеют ограниченные бюджеты, выделенные на их проведение.
Эти свойства позволяют рассматривать такие мероприятия как проекты (в том смысле, как это понимается в проектном управлении). Следовательно, подсистема стратегического управления является не чем иным, как системой мультипроектного управления. Ее деятельность направлена на точное выполнение проектов стратегических изменений, поставляемых подсистемой стратегического планирования, в соответствии с принятым бюджетом и в определенные планом сроки.
В подсистеме целеполагания как ответ на изменившиеся обстоятельства, новые угрозы и изменение интересов субъектов бизнеса возникают новые частные цели развития, которые и являются целями новых проектов. Возможно и обратное - результатом устранения угроз и изменения интересов может стать потеря актуальности выполняющегося проекта, который, как следствие, должен быть немедленно прекращен во избежание ненужной траты ресурсов.
Фактически система целеполагания управляет формированием и коррекцией цели, а система целедостижения управляет достижением цели.
Какие последствия, какие оперативные решения влечет за собой появление и устранение частных целей- Что нужно учитывать при изменении цели- Мы уже отмечали, что стратегия представляет собой последовательность стратегических состояний, каждое из которых - некоторое объединение из частных целей, составляющих сеть обусловленности. Таким образом, подсистема стратегического планирования (целеполагания) в ответ на изменившиеся обстоятельства, угрозы и интересы меняет именно сеть частных целей. Зная типологию операций по изменению сети частных целей, мы можем определить, какие типы решений должны вырабатываться подсистемой стратегического управления для каждого изменения сети. Можно выделить четыре элементарные операции по изменению сети: Операции над сетью (элементарные): добавление обуславливающей
связи; удаление обуславливающей связи; добавление вершины; удаление вершины.
Все остальные изменения являются их комбинацией. Операции над сеты (производные): Расщепление вершины на несколько взаимообусловленных вершин: - 1-й способ. Удаление вершины, добавление новых вершин, добавление связей междуговыми вершинами и расщепление обуславливающих связей относительно удаленной вершины.
- 2-й способ. При расщеплении создается подсеть целей второго уровня, которая не встраивается в основную сеть.
Расщепление вершины на несколько невзаимообусловленных вершин: - Удаление вершины, добавление новых вершин, расщепление обуславливающих связей относительно удаленной вершины.
Перемещение вершины из одного
места сети в другое: - Удаление вершины в одном месте (и соответствующих связей) и добавление в другом (и соответствующее добавление обуславливающих связей).
Расщепление обуславливающей связи: - Многократное добавление связи.
Новое обстоятельство, угроза, изменение интересов приводят к решениям как в подсистеме стратегического планирования (целеполагания), так и в подсистеме стратегического управления (целедостижения). Первый тип решений отвечает на вопрос: КАК мы должны изменить стратегию, какие изменения сети частных целей мы должны произвести, допустимы ли эти изменения, как изменится обусловленность сети- Второй тип решений касается ресурсов, процессоров и сроков проектов по достижению частных целей.
Как уже сказано, мероприятие по достижению каждой частной цели - это проект. Это значит, что для достижения каждой цели определены моменты времени, к которому она должна быть достигнута, ресурсы и процессо-ры6. Будем считать, что количество ресурсов и процессоров для достижения стратегической цели ограничено.
Мы имеем возможность: - Управлять ресурсами (перераспределять ресурсы между прав данном случае, для простоты, проект определен как уникальное мероприятие по достижению цели с приписанным ему моментом достижения, процессорами и ресурсами, необходимыми для его выполнения. проектами, вводить/выводить ресурсы из мультипроекта).
- Управлять процессорами (перераспределять процессоры между проектами, вводить/выводить процессоры из мультипроекта).
- Изменять сроки окончания проекта.
Для подсистемы целедостижения добавление вершины означает, что появился новый проект. На него требуются ресурсы, он имеет свою длительность и взаимосвязан по срокам с другими проектами. В связи с этим нужно принять следующие решения: - как перераспределить ресурсы между проектами так, чтобы проект получил требуемые ресурсы; - как перераспределить процессоры, чтобы не произошло отодвигание сроков мультиипроекта; - изменить сроки окончания мультиипроекта, если мощности процессоров не хватит и не удастся их соблюсти.
Удаление вершины влечет за собой следующие решения: - в какие проекты распределить высвобожденные ресурсы; - в какие проекты распределить высвобожденные процессоры; - возможно изменить срок окончания мультиипроекта.
Добавление обуславливающей связи требует понимания того факта, это действие может привести к увеличению сроков. В свою очередь, удаление связи может изменить эти сроки в сторону уменьшения.
В процессе управления мультипроектом могут возникнуть новые обстоятельства, которые, в свою очередь, повлекут за собой изменение стратегии. Так, например, из-за недостатка мощности процессоров придется менять либо сроки достижения целей, либо структуру мультиипроекта: сворачивать проекты по достижению малозначимых частных целей.
Рассмотрим конкретные примеры изменений заданной сети частных целей. Основной стратегической целью данной подсети является объективизация уровня организационного управления функционированием и поддержанием. Иными словами, целью является переход от КТО-ориентированной системы (ориентированной на руководителя) к КАК-ориентированной системе управления (ориентированной на правила и нормы).
Будем добавлять такие обстоятельства, которые повлекут изменение сети.
ПРИМЕР «Удаление вершины»
Частная цель №Ц14. «Структура ответственности за доходы является объектом регулярного менеджмента».
Комментарий. Достижение цели означает, что предприятие представлено как совокупность центров дохода. Определена ответственность за продажу каждого продукта, ответственность за координацию продаж в рамках сфер бизнеса. Структура доходов в разрезе центров доходов прозрачна.
Новое обстоятельство. Проведена такая реструктуризация предприятия (или перешли в такой режим), что у нас один центр доходов.
Полный перечень решений (последствий) удаления вершины Ц14: 1. При удалении вершины надо принять решения относительно ее связей обусловленности Ц13-Ц14, ЦОЗ-Ц14, Ц14-Ц16: исчезнут ли связи или замкнутся друг на друга, если замкнутся, то какие с какими. В нашем примере ЦОЗ-Ц14 будет удалена, а связи Ц13-Ц14 и Ц14-Ц16 замкнутся, образовав связь Ц13-Ц16.
2. Кроме того, еще при удалении вершины нужно принять решения относительно обуславливающих и обуславливаемых вершин - имеет ли смысл независимое достижение данных целей, или нет. В данном случае принято решение, что удаление вершины Ц14 не влечет за собой удаления других вершин.
3. При сворачивании проекта по достижению цели Ц14 высвобождаются ресурсы и процессоры - нужно принять решение - перераспределяем ли мы их по другим проектам или полностью высвобождаем из нашего мультиипроекта.
4. Еще один ряд решений связан вот с чем: при удалении вершины могут сдвинуться сроки достижения обусловленных ею частных целей. В таком случае нужно определить - допустимо ли это отклонение или нет и, в зависимости от этого, принять решение относительно ресурсов и процессоров сдвигаемых по дате проектов. Для данной сети: если Ц14 достигалась позже, чем Ц12, то есть возможность изменить дату достижения цели Ц16.
Если срок не меняем, то можем
высвободить часть процессоров.
ПРИМЕР «Добавление вершины»
Частная цель № Ц24. «Запасы являются объектом регулярного менеджмента».
Комментарий. Достижение цели означает, что регламентированы и внедрены процедуры учета запасов и контроля движения запасов.
Новое обстоятельство. Для достижения цели Ц16 (постановка бюджети-рования) нужно сначала поставить управление запасами.
Полный перечень решений (последствий) добавления вершины Ц24: 1. При добавлении вершины надо принять решения относительно ее связей обусловленности - какие связи появятся, т. е. какие цели новая цель обуславливает, а какими обуславливается. Для нашей сети решаем, что данная частная цель обуславливает достижение цели Ц16, а сама она будет обусловлена целями Ц05 и Ц06.
2. По аналогии с примером по удалению вершины, нужно принять решение - вызовет ли добавление вершины Ц24 необходимость добавления других вершин. В нашем примере не возникает очевидной необходимости введения дополнительных частных целей.
3. При возникновении проекта по достижению частной цели Ц24 нужно определить источники обеспечения проекта ресурсами и процессорами.
4. В случае добавления вершины нужно исследовать, как влияет возникновение проекта на сроки завершения мультиипроекта в целом. Если сроки отодвигаются, то нужно принимать решение либо об изменении сроков, либо об увеличении количества процессоров в проекте. ПРИМЕР «Удаление обуславливающей связи»
Частные целен № Ц09 и Ц11. «Затраты предприятия являются объектом регулярного менеджмента» и «Структура ответственности за совершение затрат является объектом регулярного менеджмента».
Комментарий. Т. е. изменения сети возникают из-за несогласованности масштабов частных целей.
Новое обстоятельство. Могут быть простые (либо очень малые) затраты, но сложная оргструктура -тогда распределение затрат по центрам затрат не имеет смысла.
Удаление/добавление обуславливающих связей может повлиять на сроки завершения мультиипроекта.
