Роль и место обучения в формировании стратегического потенциала предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Посилання на статтю_

Россошанская О.В. Роль и место обучения в формировании стратегического потенциала предприятия/ О.В. Россошанская// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005 - №2(14). С. 81-89.

УДК 65.012.32

О.В. Россошанская

РОЛЬ И МЕСТО ОБУЧЕНИЯ В ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Проведена структуризация ранее уточненного понятия «стратегический потенциал предприятия». Показано, что оно дает полное представление о последовательности действий по его формированию и роли обучения в этом процессе. На основании анализа взаимодействия сигмовидных кривых развития, описывающих последовательно сменяемые стратегии, установлены характерные зоны начала и завершения формирования стратегического потенциала. Рис. 3, ист. 17.

Ключевые слова: стратегический потенциал, обучение, жизненный цикл, сигмовидная кривая развития.

О.В. Россошанська

РОЛЬ ТА М1СЦЕ НАВЧАННЯ У ФОРМУВАНН1 СТРАТЕГ1ЧНОГО ПОТЕНЦ1АЛУ ПЩПРИСМСТВА

Проведено структуризац1ю ран1ше уточненого поняття «стратепчний потенц1ал пщприемства». Показано, що воно дае повне уявлення про послщовнють дш з його формування та роль навчання в цьому процеск На пщстав1 анал1зу взаемодп сигмопод1бних кривих розвитку, як1 описують стратеги, що послщовно змЫюються, встановлено характеры зони початку та завершення формування стратепчного потенц1алу. Рис. 3, дж. 17.

O.V. Rossoshanskaya

TRAINING ROLE AND PLACE IN FORMING THE ENTERPRISE STRATEGIC POTENTIAL

Formerly precised definition of notion "the enterprise strategic potential" is structured. It is proved that it reveals the logic of actions concerning its shaping and the training role in this process. On the ground of analysis the interaction of development -like curves, that describe strategies changed in sequence, typical beginning and ending areas of forming strategic potential are established.

Постановка проблемы в общем виде. Современная практика управления свидетельствует о целесообразности в эпоху экономики знаний переход на концепцию обучающейся организации, основной смысл которой заключается в расширении способности создавать собственное будущее [1, с. 37]. «Обучающаяся организация стремится к превращению обучения в центральную, а не случайно организованную деятельность» [2, с. 179]. Анализ основных

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

1

характеристик, которые используются для описания эволюции общества, показали, что в отличии от предыдущего индустриального этапа развития в обществе знаний объектом накопления выступают не власть, деньги и ресурсы а знания и производственная компетентность [3]. При этом «средний» гражданин выступает не работником или клерком, а вольным профессионалом.

В таких условиях по мнению Питера Дракера «компания должна быть ориентирована на систематический отказ от каких-либо укоренившихся привычек, шаблонов, того, к чему иногда уже привыкли... Иными словами, организация должна быть готова к постоянным изменениям и стремится к ним. Функция компании - использовать знания для реализации цели предприятия, вложить их в средства производства, инструменты, в товар и процесс его создания, в цель организации и в сами знания. Вполне естественным для знаний есть то, что они очень быстро изменяются, поэтому сегодняшняя уверенность, «железный» факт завтра становится абсурдным» [4]. Знания становятся источником инноваций. По мнению Джозефа Шумпетера инновация - это разрушение ради обновления [5]. При этом инновации требуют планомерного отказа от устоявшихся, удобных представлений и методов работы [6].

По данным, полученным в процессе полномасштабных исследований деловой среды, которые проводили такие организации как ETF, ЕБРР, Банк Австрии, информационный отдел журнала Economist, установлено, что в новых независимых государствах «развитие менеджмента на предприятиях пока еще не стало приоритетной задачей, и как правило, затраты на обучение и развитие управления значительно уступают инвестициям в основные средства и расходы на маркетинг. Даже при наличии необходимых финансовых ресурсов, нередко остро ощущается нехватка организаций, квалифицированно осуществляющих подготовку в сфере менеджмента, что в свою очередь, затрудняет развитие требуемой компетенции на предприятии» [7, с. 10].

Анализ последних достижений, связанных с разрешением проблемы и выделение нерешенной ее части. Переход предприятий на новое стратегическое мышление требует разработки организационного обеспечения стратегического выбора. Эти вопросы достаточно хорошо разработаны в диссертационном исследовании Загирняка Д.М. [8], где обучение включено как один из факторов организационного обучения. В диссертационном исследовании Шаповаловой Т.В. [9] рассмотрены вопросы формирования образовательного потенциала предприятия как фактора конкурентоспособности.

В работе [7] разработаны подходы и конкретные инструментарии по определению потребности в обучении в случае наличия четко определенной корпоративной стратегии, целей владельцев бизнеса, бизнес-планов. В этом случае обучение рассматривается как инструмент поддержки стратегии. Однако эти подходы и инструментарий не применимы на этапе выработки стратегии, когда выбор направления стратегического развития требует новых знаний, которыми предприятия обычно не обладают.

Поэтому целью статьи является определение места и роли обучения при формировании стратегического потенциала предприятия.

Изложение основного материала исследования. В работе [10] уточнено понятие «стратегический потенциал предприятия» путем введения дополнительных отличительных признаков - качественное удовлетворение запросов (потребностей) потребителей; мотивированности, лояльности и преданности персонала и его компетентности. Проведем структуризацию понятия «стратегический потенциал предприятия» на предмет отнесения его к операциональным. Один из «пророков» и строителей новой экономической

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

эпохи, человек, которого наиболее часто связывают с «японским экономическим чудом» доктор Деминг «рассматривал работы по созданию операциональных определений как в высшей степени важные» [11, с. 143]. Он указывал, что в то время, как тема операциональных определений изучается в курсах по философии и теории познания, она весьма редко освещается так, где в ней есть наибольшая нужда, - в курсах по бизнесу. Обобщая высказывания Шухарта, Деминг определил, что «операциональное определение - это определение, с которым разумный человек может согласиться и использовать на практике» [20, с. 144]. «Слова не имеют значения, если они не могут быть преобразованы в действия, с которыми соглашаются все. Операциональное определние дает возможность передачи смысла с помощью понятий» [20, с.145].

На рис.1 в штрихпунктирной зоне выделены четыре структурные компонента понятия одно из которых, относящееся к персоналу, представлено двумя блоками. Первый блок на прямую связан с обучением персонала, а второй с управлением персонала и его отношением к предприятию.

Предприятие

Структурные компоненты понятия

©

©

©

©

амбициозные, стратегические цели

качественное удовлетворение

персонифицированные

прогнозируемые запросы потребителей

- уровень компетентности

- динамизм

- креативность

- мотивированность

- лояльность

- преданность

^ ©

Действие

Рутинные действия

Эксперимент

Новые ситуации

Диалог

обучение

Управление персоналом

Рынок

Рис. 1. Системная структуризация понятия «стратегический потенциал предприятия»

утвержденного в работе [12]

Базируясь на основных положениях школы обучения, которая формирование стратегии рассматривает как развивающийся процесс, начало "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14) 3

формирования стратегического потенциала начинается с действия. Эти действия связанны с появлением стратегических инициатив, и «разрабатываются главным образом менеджерами передовой линии, которые обладают конкретными знаниями в области технологий и находятся в наиболее тесном соприкосновении с рынком» [2, с. 157]. При этом действия рассматриваются как рутинные, которые с одной стороны «приносят в организацию стабильность точно так же, как гироскопы обеспечивают устойчивость курса самолета» а с другой, сталкиваясь с новыми ситуациями способствуют осуществлению перемен и «представляют собой важный источник обучения» [2, с. 153]. Именно при реализации действий возникают слабые сигналы рынка, что позволяет выявить персонифицированные, прогнозируемые запросы (потребности) потребителей и «примерять» на них стратегическую инициативу (шаг 1 на рис. 1).

В результате такого сравнения можно сформировать рамочные границы амбициозной стратегии (шаг 2). По своей сути такая формализация слабых сигналов рынка близка к зонтичной стратегии «которая является предначертанной в своей общей перспективе, но спонтанной в конкретных проявлениях» [2, с. 168]. При этом «руководитель осуществляет частный контроль, определяя стратегические цели или границы, в которых остальные члены организации действуют сообразно своему опыту и предпочтениям» [1 , с. 160]. Однако в реальной практике опыта и предпочтения в новой стратегии у сотрудников нет. В противном случае это будет не новая стратегия а модернизация, улучшение уже существующей. Поэтому возникает необходимость формирования компетентности персонала, его креативности и динамизма. А это можно сделать только через процесс обучения (шаг 3). При этом должен поменяться и организационный контекст который связан с управлением персонала. В первую очередь это система мотивации и формирования преданности и лояльности к новой стратегии предприятия. В диссертации аспиранта Гарвордского университета Р. Бургельмана утверждается, что «трудно вообразить реальное нововведение в большом бизнесе, в основе которого исключительно ожидаемые изменения, предопределяемые предвидящими планами высшего руководства» [2, с. 158].

Полученные в процессе обучения новые знания позволяют перейти к действиям, связанным с экспериментами в рамках предполагаемой новой стратегии (шаг 4). На этом этапе продолжается обучение, которое в терминологии школы обучения называется подлинным. «Подлинное обучение имеет место на стыке мышления и действий, когда его субъекты анализируют свои поступки» [2, с. 164]. Такие действия приводят к более четкой формализации стратегической инициативы по критерию «качественного удовлетворения запроса потребителей» (шаг 5).

Положительные результаты эксперимента подтверждают

сформированность стратегического потенциала предприятия относительно новой стратегии. И следующий шаг - это перевод стратегического потенциала в рутинные действия (шаг 6).

Некоторый промежуток времени эти руинные действия будут связанны с усовершенствованием новой стратегии. Но появление новых ситуаций на рынке приведет при креативном отношении персонала к формированию новых стратегических инициатив и все повториться с начала.

Проведенный анализ подтвердил, что предложенное в работе [12] уточнение понятия «стратегический потенциал предприятия» дает полное

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

представление о последовательности действий для его формирования, т.е. может быть отнесено к операциональным определениям.

Для более четкого понимания того, когда начинается и завершается формирование стратегического потенциала применим элементы теории жизненного цикла, которая базируется на S-образной (сигмовидной) кривой развития [12, с. 8]. Этот прием можно считать оправданным в силу того, что «теория и практика менеджмента подтвердила целесообразность применения концепции «жизненного цикла» предприятия при определении общей стратегии» [13, с. 127. Именно с позиций концепции жизненного цикла удается объяснить тот факт, что «по мере развития цикла от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность» [14, с. 81], а также разработать подходы к существенному продлению жизненного цикла выпускаемого продукта [14, с. 212-213]. С позиций концепции жизненного цикла (его длительности) обосновываются варианты выбора способов решения проблемы стабильного получения прибыли [15, с. 342-343], и необходимости организации последовательного обучения менеджеров, как основы перманентного процесса трансформации компании [15, с. 394]. В работе [16, с. 46-47] на основе анализа сигмовидной кривой определен промежуток времени наиболее целесообразный «для создания стратегических возможностей, которые смогут предвидеть следующую волну изменений и будущие возможности рынка до того, как будущее станет настоящим и компания получит возможность быстро ориентироваться в условиях постоянно меняющегося рынка».

Обычно стратегические возможности создаются благодаря внедрению инноваций. В терминах концепции «жизненного цикла» это означает переход из одной S-образной кривой на новую, который должен исключить появление фаз замедления и прекращения роста в общем развитии предприятия. Мировой опыт свидетельствует, что на этом переходе терпят банкротство семь фирм из десяти [13, с. 215]. И такое утверждение считается оптимистическим.

Рассмотрим как должны «взаимодействовать» S-образные кривые, относящиеся к разным стратегиям. Кроме того, определим, какие участки кривой соответствуют этапам формирования стратегического потенциала и его реализации.

На рис. 2 в координатах «затраты (выгоды) - время» показаны типичные S-образные кривые для трех стратегий, которые сменяют одна другую.

Реализация какой-либо стратегии означает получение выгод, которые со временем должны возрастать. Это части кривой, расположенные выше оси времени. Согласно концепции школы обучения «отрезки конвергенции, когда организация эксплуатирует доминирующие, укрепившиеся стратегии, называются периодами дивергенции, во время которых она экспериментирует и, следовательно, воспринимает новые стратегические темы» [2, с. 165], т.е. процессы зарождения новой стратегии могут уже идти начиная с т. А (рис. 2а). Наиболее вероятнее реальная стратегическая инициатива появится в точке В. Любое формирование потенциала, в том числе и стратегического, требует определенных затрат ресурсов. Обычно затраты по мере «раскручивания» стратегической инициативы увеличиваются (рис. 2в фаза I). После подтверждения через эксперимент факта целесообразности новой стратегии начинается этап подготовки для перехода на новую стратегию. А это также требует дополнительных затрат, которые на начальном этапе увеличиваются, а затем постепенно уменьшаются (фаза II). Переходной период можно считать законченным, когда реализация новой стратегии начинает давать выгоды. Для

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

5

существующей стратегии это соответствует точке С (рис. 2а). На начальном этапе фазы реализации новой стратегии обычно продолжаются инициативы по ее развитию (фаза Ill). При этом, по мере развития повышается вероятность появления будущей стратегии (точка В! на рис. 2b). А для новой стратегии начинается фаза стабильной ее реализации с элементами незначительного усовершенствования (фаза IV участок В1С1). И процесс повторяется (рис. 2с).

Выгоды

Рис. 2. Графическое представление метода одновременного анализа жизненных циклов действий, новой и будущей стратегии

I - фаза формирования стратегического потенциала предприятия;

II - фаза подготовки предприятия к переходу на новую стратегию;

III - фаза реализации новой стратегии и ее постоянное развитие;

IV - фаза стабильной реализации новой стратегии с элементами усовершенствования

Каждая стратегия имеет свою продолжительность фаз и длительность от момента возникновения (т. О) до высшей точки развития (т. й) (в терминах работы [13, с. 129]). Поэтому при принятии решения о переходе на новую стратегию (т. Е) очень важным является анализ соотношения длительности фаз: I и II; участка Ай и места расположения точки В на нем (далее расположение). Это связано с тем, что существующую стратегию нужно правильно «свернуть». А варианты «сворачивания» могут быть разные.

6

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

Любая работающая стратегия должна нести в себе ноу-хау. В противном случае она может быть скопирована, что может снизить ее конкурентоспособность. А это позволяет распоряжаться с ней как с нематериальным активом - интеллектуальной собственностью. На рис. 3 приведены наиболее вероятные варианты «сворачивания» стратегии в зависимости от расположения.

Рис. 3. Зоны наиболее вероятных вариантов «сворачивания» действующей стратегии

1- создание ноу-хау;

2- продажа ноу-хау;

3- продажа лицензии;

4- продажа технологии с оборудованием;

5- модернизация (утилизация) оборудования и технологи;

В (В')- начало работ над новой стратегией;

С (С')- начало реализации новой стратегии

Для математического описания S-образных кривых используют различные зависимости (кривая Перла, кривая Гомперца, модель Айзенсона) [17, с. 417], которые не учитывают наличие на начальном этапе ниспадающего участка. Они позволяют только учесть наличие ограничивающего фактора, который изменяет характер кривой (точка перегиба). Т.е. можно считать что, они пригодны для описания второй части фазы II, фаз Ill и IV. А именно начальный участок представляет наибольший интерес с точки зрения зарождения и формирования стратегического потенциала.

Условно период от точки начала реализации стратегии А до высшей точки развития D можно разбить на три зоны (2, 3, 4 на рис. 3). Если период работ над новой стратегией ВС попадает во вторую зону, когда еще действующая стратегия только начинает давать выгоды, покрыв все затраты на ее создание и подготовку к реализации, когда основным конкурентным преимуществом является наличие у предприятия ноу-хау, то сворачивание действующей стратегии выгодно проводить путем продажи ноу-хау. В период стабильной реализации стратегии (третья зона на рис. 3) удержание ноу-хау является опасным т.к. возникает большая вероятность его прямой или косвенной утечки.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

7

В этом случае предприятие должно перевести ноу-хау в разряд публично объявленных и закрепить этот факт получением патента. Последний может быть реализован через лицензионный договор. И последний вариант продажи технологии и оборудования но по самым низким из рассмотренных вариантов ценам возможен в четвертой зоне. В пятой зоне предприятие вынужденно вкладывать дополнительные средства в модернизацию, чтобы продлить жизненный цикл стратегии либо утилизировать производство (как металлолом).

Выводы и перспективы дальнейших исследований. Таким образом проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы:

- проблема управления обучающимися организациями, где знания и производственная компетентность ценятся намного выше чем власть, деньги и ресурсы, в условиях развития новых независимых государств, остается открытой и требует своего скорейшего решения;

- формирование стратегического потенциала является одной из важнейших задач управления в эпоху экономики знаний, т.к. является начальным этапом перехода на новые стратегии развития, а допущенные просчеты в этом вопросе существенно скажется на положении предприятия в будущем;

- ранее предложенное автором статьи понятие «стратегический потенциал предприятия» можно отнести к категории операциональных определений, т.е. оно дает полное представление о последовательности действий по его формированию;

- показано, что без обучения на начальной фазе формирования стратегического потенциала невозможно сформулировать принципиально новую стратегию в рамочных границах амбициозной стратегии, формирование которой наиболее целесообразно и вероятно на основании слабых сигналов рынка;

- благодаря использованию теории жизненного цикла и сигмовидных кривых развития удалось выявить характерные фазы деятельности предприятия, которые обусловлены взаимодействием двух взаимосменяющихся стратегий;

- установлены наиболее рациональные варианты «свертывания» существующей стратегии при переходе на новую.

Несмотря на то, что достаточно значительную нерешенную часть поставленной проблемы удалось решить, остаются нерешенными в первую очередь такие вопросы как:

- детализация действий представителей различных уровней управления предприятия на этапе формирования стратегического потенциала предприятия;

- определение содержания обучения специалистов во внешней среде для формирования новой стратегии;

- раскрытия сущности процесса изменения потенциала под воздействием внутренних и внешних факторов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 408 с.

2. Мицберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии. - СПб: «Питер», 2001. - 336 с.

3. Корсак К., Корсак С. Осв^а, наука, економка й економка знань // Науковий свт - № 5. - 2004. - С. 2-4.

4. Дракер П. Управлшня у час глибоких змш // Синерпя. - 2001. - № 1. - С. 3-7.

5. Наврузов Ю. Де закшчуеться асфальт? // Синерпя. - 2001. - № 1. - С. 17-22.

8

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

6. Ватсон Г. Потребители, конкуренты и однородное качество / Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - С. 35-64.

7. Методическое руководство для менеджеров по оценке потребностей в обучении и разработке программ. - Люксембург: служба официальных публикаций Европейских Сообществ, 2002. - 166 с.

8. Запрняк Д.М. Оргаызацшне забезпечення стратепчного вибору пщприемства: Автореф. дис. канд. екон. наук.: 24.12.03./Схщноукра'Тнський нацюнальний ушверситет iменi Володимира Даля. - Луганськ, 2003. - 18 с.

9. Шаповалова Т.В. Забезпечення конкурентоспроможност пщприемства на основi пщвищення осв^нього рiвня персоналу: Автореф. дис. канд. екон. наук.: 22.01.04./Схщноукрашський нацюнальний уыверситет iменi Володимира Даля. -Луганськ, 2004. - 18 с.

10. Россошанская О.В. Модель формирования стратегического потенциала промышленного предприятия в эпоху экономики знаний // Вюник Схщноукра'Тнського нацюнального уыверситету. - 2003. - № 3. - С. 40-54.

11. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998. - 336 с.

12. Сенге П., Клейнер А., Робертс М., и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 624 с.

13. Шершньова З.С., Одорська С.В. Стратепчне управлшня. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.

14. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

15. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. -416 с.

16. Белошапка А.И. Стратегии достижения целей в бизнесе: Теория и практика. -Днепропетровск: Пороги, 2003. - 798 с.

17. Экономика знаний / В.В. Глухов, С.Б. Коробко, Т.В. Маринина. - СПб.: Питер, 2003. -528 с.

Стаття надшшла до редакцп 13.05.2005 р.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 2(14)

9