РОЛЬ HR-БРЕНДА В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ КОМПАНИЙ НЕФТЕГАЗОВОГО СЕКТОРА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

134

DOI:10.38197/2072-2060-2021-232-6-134-154

роль hr-бренда

в организации рабочих процессов

компаний

нефтегазового сектора: теоретические и практические аспекты

the role of the hr-brand in the organization of work processes of companies in the oil and gas sector:

theoretical and practical aspects

ПОПОВА ПОЛИНА АНАТОЛЬЕВНА

Студентка 2-го курса магистратуры кафедры менеджмента и маркетинга Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия

POLINA A. POPOVA

Second-year student of the Master's degree of the Department of Management and Marketing D. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow, Russia

КОПЫЛОВА ЛАРИСА ЕВГЕНЬЕВНА

Кандидат технических наук, старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия

LARISA E. KOPYLOVA

PhD in engineering, senior lecturer of the Department of Management and Marketing D. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow, Russia

В статье рассмотрены теоретические и практические аспекты роли HR-бренда в условиях конкуренции компаний нефтегазового сектора на рынке труда. Представлена взаимосвязь построения позитивного бренда работодателя и повышения общего уровня вовлеченности персонала в развитие организации, а также оптимизации рабочих процессов в целом. В условиях долгосрочного экономического кризиса, вызванного пандемией COVID-19, даже крупные нефтегазовые компании по всему миру испытывают нехватку высококвалифицированных кадров. Поэтому необходимо прикладывать усилия и разрабатывать мероприятия по совершенствованию HR-бренда для того,

13

чтобы создать привлекательное место труда как для своих сотрудников, так и для соискателей. ABSTRACT

The article considers the theoretical and practical aspects of the role of the HR-brand in the conditions of competition of oil and gas companies in the labor market. The article presents the relationship between building a positive employer brand and increasing the overall level of staff involvement in the development of the organization, as well as optimizing work processes in general. In the context of the long-term economic crisis caused by the COVID-19 pandemic, even large oil and gas companies around the world are experiencing a shortage of highly qualified personnel. Therefore, it is necessary to make efforts and develop measures to improve the HR-brand in order to create an attractive place of work for both its employees and applicants.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

HR-бренд, бренд работодателя, нефтегазовый сектор, компания, рынок труда, рабочие процессы, роль HR-бренда, пандемия COVID-19. KEYWORDS

HR-brand, employer brand, oil and gas sector, company, labour market, business (work) processes, role of the HR-brand, COVID-19 pandemic.

Современный мир характеризуется высокой степенью неопределенности и сложностью прогнозирования, в связи с чем ведение хозяйственной деятельности сопряжено с потребностью постоянного обновления и развития человеческих ресурсов. Таким образом, человеческие ресурсы занимают центральное место в современных концепциях управления. Успех любой компании, в том числе функционирующей в нефтегазовом секторе, напрямую зависит от эффективности и результативности работы ее

сотрудников, то есть именно «человеческий фактор» — ключевой элемент роста производительности труда и социально-экономического развития компании в целом.

С каждым годом обостряется конкуренция между работодателями (отдельными юридическими/физическими лицами, отраслями, регионами и даже государствами). Связано это в первую очередь с тем, что на рынке труда существует дефицит талантливых и высококвалифицированных специалистов. Также постоянно растут и расширяются требования к работодателю со стороны соискателей. Данная ситуация получила особое название — «рекрутинговый бум», который, в свою очередь, и актуализировал такое направление в работе, как организация рабочих HR-процессов через грамотное построение HR-бренда компании (или бренда работодателя) [3, с. 65].

HR-бренд — это мощный стратегический инструмент, который позволяет снижать затраты работодателя на привлечение и наем сотрудников, увеличивать процент релевантных входящих резюме, повышать уровень лояльности и вовлеченности сотрудников, нанимать высококлассных специалистов, снижать процент текучести персонала, а также создавать условия стабильного развития всей компании и приобретать устойчивое положение в период экономических спадов. Именно благодаря сильному HR-бренду и отлаженным HR-процессам предприятие может выгоднее представить себя в глазах работающих и уволенных сотрудников, соискателей, клиентов и общественности.

HR-бренд любого предприятия ввиду своего комплексного и раздробленного характера является вызовом с точки зрения методологии изучения. Следует учитывать такие факторы влияния, как экономика, психология, социальный

138

контекст, рыночные аспекты локального и мирового масштаба [5, с. 37]. Следует помнить, что понятие Ж-бренда не эквивалентно социальному имиджу и не является элементом последнего. Бренд работодателя — это самостоятельная характеристика организации, на основе которой соискатели делают выбор при трудоустройстве, он является «социальным конструктом, в котором прослеживается взаимное влияние ожиданий и впечатлений внешней и внутренней среды»1.

Любая сфера бизнеса так или иначе зависит от людей, которые работают или планируют устроиться в организацию. В зависимости от сферы рынка роль людей либо определяющая, либо как минимум важная. С каждым годом возрастает значимость процессов формирования Ж-бренда в сложных отраслях промышленности (так, например, авиационная, угольная и горнодобывающая, химическая, металлургическая, нефтегазовая). Особое внимание в данной статье будет уделено нефтегазовому сектору по трем основным причинам:

• доминирующая роль в российской и мировой экономике;

• многочисленность занятого персонала в отрасли;

• огромное влияние на экологию.

Все это в той или иной мере заставляет предприятия нефтегазовой промышленности пересматривать существующую парадигму взаимоотношений с субъектами рынка труда, а также грамотно формировать Ж-бренд, опосредованно формируя положительное отношение к самому сектору со стороны общественности. Однако можно отметить отсут-

1 Никишина А.Ю. Сущность, создание и продвижение Ш-бренда современных организаций [Текст] / А.Ю. Никишина // Журнал SCI-ARTICLE. — 2017. — № 5. — С. 6-11.

ствие проработанной стратегии формирования бренда работодателя в нефтегазовой отрасли, что позволяет говорить об актуальности рассматриваемой темы как в целом для отечественных компаний, так и для нефтегазового сектора. На данный момент методологические основы и первичные теории логики проработки HR-бренд компании находятся на стадии разработки, хотя и как направление науки данная тематика нашла отражение во многих областях общей теории менеджмента (так, например, в маркетинге и экономики труда) [4].

Сам термин «HR-бренд» — синоним зарубежного понятия «Employer Brand», что означает «бренд работодателя». Прежде всего, это инструмент позиционирования компании на рынке труда. На основании бренда работодателя/компании люди, ищущие работу, ориентируются на рынке труда и оценивают привлекательность того или иного предприятия с учетом своих ценностей, потребностей и желаний [6]. Результаты исследования Randsatd Employer Brand Research за 2015-2020 гг., свидетельствуют, что свыше 83% соискателей проверяют репутацию компании через HR-форму, социальные сети и иные инструменты [9, с. 15].

Впервые понятие «HR-бренд компании» появилось в научной литературе в 1990 году. С. Бэрроу в журнале «Journal of Brand Management» сделал первую публикацию: «HR-бренд — это совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, создающих образ работодателя»2. Именно благодаря этой публикации научное сообщество стало отождествлять бренд человеческих ресурсов с брендом работодателя, что в итоге дало возможность протестировать на практике взаимосвязь инструментов бренд-менеджмента и HR-управления.

2 Ambler T., Barrow S. The employer brand // Journal of brand management. — 1990. — V. 4, № 3. — Р. 286.

140

Что касается отечественных исследований в области HR-бренда, то их можно отнести в основном к концу 2000-х годов [5]. Многие публикации, прежде всего, были посвящены трансформации «рынка работодателя» в «рынок работника», целесообразности использования концепции HR-бренда в современных российских компаниях, сущности и опыту применения.

Сегодня не существует общего определения понятию «HR-бренд компании», однако многие авторы (Е.В. Шеста-кова, Н.А. Осовицкая, О.М. Исаева, Б. Минчингтон и др.) рассматривают его с точки зрения «образа компании, который складывается в сознании настоящих и бывших сотрудников, соискателей, клиентов, медиа, бизнес-партнеров и формирует общее впечатление об этом месте работы»3.

HR-бренд играет важную роль в организации рабочих процессов компании. Образ компаний формируется годами через четко продуманные механизмы и технологии. Нефтегазовый сектор можно отнести в этом контексте к особо рисковым, и это обуславливает потребность выработки четкой стратегии формирования бренда.

Структура HR-бренда компании, в том числе функционирующего и в нефтегазовой отрасли, включает в себя основные элементы (см. рис. 1):

• «Фундамент» — миссия, традиции, ценности предприятия и т.п.

• Ценностное предложение предприятия в качестве работодателя или EVP (Employer Value Proposition), или внутренний HR-брендинг.

3 Осовицкая Н.А. HR-брендинг: управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. — СПб.: Питер, 2016. — 240 с.

• Внешний маркетинг (коммуникация с внешней средой) или внешний Ж-брендинг.

Все элементы Ж-бренда компании должны быть четко проработаны и качественно применены с учетом цели, миссии и принципов работы в конкретной отрасли. Только так можно повысить эффективность бизнеса и добиться высоких показателей хозяйственной деятельности.

Внешний маркетинг — способы коммуникации с внешней средой с помощью следующих методов:

• event-мероприятия;

• работа в СМИ и социальных сетях;

• сотрудничество с учебными заведениями;

• работа с лидерами мнений и т.п.

По мнению представителей бизнес-сообществ, «привлекать и удерживать талантливых сотрудников можно только с помощью грамотно выстроенного Ж-бренда»4. Согласно

4 Гилинская А.А. Бренд работодателя как инструмент управления человеческими ресурсами [Текст] / А.А. Гилинская // Управление персоналом. — 2020. — № 7. — С. 16-24.

142

результатам международного исследования Employer Brand International (EBI), в 2010-2013 гг. лишь 23% отечественных компаний выделяли финансовые средства на развитие HR-бренда. Сегодня же (начало 2021 года) около 40% компаний в России пытаются разрабатывать эффективную стратегию построения HR-бренда (см. рис. 2) [2].

Тем не менее отмечается, что целенаправленную работу по формированию и развитию бренда работодателя ведут менее половины отечественных компаний.

45% ■

40%

35% ■

30%

25% ■

20%

15% ■

10%

5%

0%

37 35% %3 8%-

32 29% %

25%

2 % 22% '

1

1

1

1

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Рисунок 2. Количество отечественных компаний, выделяющих финансовые средства на развитие Ж-бренда, 2010-2020 гг. (%) [2]

Если сравнить с позицией компаний нефтегазового сектора, то здесь можно сделать следующий вывод: практически все крупные нефтегазовые предприятия (так, например, ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром нефть», ПАО «Транснефть» и др.) ведут политику по формированию Ж-бренда, но не так активно, как это делают их европейские и американские коллеги. А вот среди мелких и средних компаний нефтегазового сектора лишь около 35% от общего количества делают акцент

40%

на своем Ж-бренде (основные усилия прикладываются только для формирования общего социального имиджа) [11].

По оценкам специалистов в области управления персоналом, в России акцент на бренд работодателя был сделан совсем недавно: «Российские компании пытаются не просто запустить проекты по развитию своего Ж-бренда, но и соответствовать лучшим западным предприятиям, применяя уже существующие принципы и современные стратегии развития. Отставание российских практик от зарубежных за последние пару лет значительно сократилось»5.

В последние годы нефтегазовый сектор Российской Федерации претерпевает ряд существенных изменений, которые относятся не только к добыче нефти, установлению рыночной цены и прибыльности отрасли в целом, но и к подбору персонала. Сегодня многие предприятия нефтегазовой отрасли сталкиваются со сходными Ж-проблемами и рисками [11]:

• нехватка рабочей силы (сотрудников, разбирающихся в сложных технологических процессах);

• устаревшие способы и методы привлечения новой целевой аудитории («реклама рабочих мест»);

• смена поколений сотрудников сопровождается сложностью перехода их работы на новый технологический уровень;

• молодежь (поколение Y, или миллениалы) не хочет работать в неэтичной отрасли.

По результатам социологического исследования, проведенного в начале 2021 года энергетической рекрутинговой компанией Airswift, было установлено, что почти половина опрошенных компаний по всему миру (свыше 48%)

5 Руководство по построению Ш-бренда // Консалтинговый центр HeadHunter. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://hhcdn.ru/file/16594198.pdf (дата обращения: 26.09.2021).

144

уже имеют кадровый дефицит в своем географическом регионе, а 27% готовятся к нехватке рабочей силы через 3-4 года. Регион, который с каждым годом все активнее сталкивается с дефицитом квалифицированного труда, — Европа, в частности Великобритания, Россия, Норвегия, Дания [11]. Ученые также обеспокоены тем, что зарубежные и отечественные предприятия в нефтегазовом секторе делают меньше открытий и не хотят вкладываться в инновации и качественную разведку (без вреда окружающей среде), а, следовательно, наносят урон и своему имиджу [12]. Это обуславливает общую специфику найма сотрудников в нефтегазовом секторе и определяет перспективное и стратегическое направление для компаний — формирование позитивного Ж-бренда.

Обобщив, можно заключить, что на проблему кадров в нефтегазовом секторе необходимо смотреть в контексте четырех составляющих:

• временного аспекта (какая отрасль была раньше и какой она будет завтра);

• возрастного аспекта (смена поколений сотрудников);

• экономико-политического аспекта (влияние рыночных условий и ситуации, вызванной пандемией COVID-19);

• маркетинга в применении к управлению кадрами (Ж-брендинг, цель которого нарастить конкурентные преимущества на рынке труда и получить лояльных сотрудников).

В основу построения позитивного Ж-бренда предприятия нефтегазового сектора всегда должны закладываться четко сформулированные ценностные предложения работодателя. В свою очередь, эти ценностные предложения следует вырабатывать с учетом запросов и ожиданий целевых ауди-

торий (работающих сотрудников, соискателей, клиентов, партнеров, бывших сотрудников), а также стратегических планов и текущего конкурентного положения в нефтегазовой отрасли.

При формировании Ж-бренда отечественные нефтегазовые предприятия (такие как ПАО «НК „Роснефть"», ПАО «Газпром нефть», ПАО «НОВАТЭК», ПАО «Лукойл», ПАО «Транснефть» и др.) в основном делают упор на создание ценностных предложений, направленных на уже имеющихся сотрудников (взаимодействие с внутренней целевой аудиторией), а также работают в области экологии и благотворительности, уделяя мало внимания работе с еще только потенциальными сотрудниками.

Все ценностные предложения соответствуют общей стратегии развития нефтегазового сектора и корпоративной культуре каждой отдельной компании. Работникам предлагают:

• возможность для профессионального и карьерного роста;

• постоянное повышение квалификации;

• разные формы материального и нематериального стимулирования;

• возможность принимать непосредственное участие в бизнес-проектах (самореализация и творческая деятельность);

• конкурентоспособный компенсационный пакет;

• социальные программы и поддержку.

Что же касается построения коммуникаций с внешней целевой аудиторией, в частности соискателями молодого возраста (студентами, старшеклассниками и молодыми специалистами), то здесь можно ответить существенно мень-

146

шую интенсивность работ. По оценкам Ж-специалистов, за последние 5-7 лет у отечественных предприятий появилась одна значительная проблема — донесение ценностей бренда до молодежи 16-23 лет и популяризация рабочих специальностей нефтегазовой отрасли [12]. В настоящее время в связи с долгосрочным экономическим кризисом, вызванным пандемией COVID-19, реальное положение дел на рынке труда говорит о нехватке высококвалифицированных кадров даже в крупных отечественных и зарубежных компаниях нефтегазового сектора. В середине 2021 года были опубликованы результаты исследования сервиса по поиску работы HeadHunter, которые показали, что 37% опрошенных людей в возрасте от 35 до 50 лет хотели бы работать в нефтегазовой отрасли. Однако среди российских студентов в данной сфере хотели бы работать лишь 11%. Наиболее предпочтительными сферами для работы молодежи стали: искусство и культура (23,5%), 1Т и интернет-сети (34,1%), государственная служба (41,4%) [10]. Таким образом, можно говорить о том, что компании нефтегазового сектора не уделяют должного внимания своим Ж-брендам, что сказывается на заинтересованности в них как работодателях.

Работа в области экологии и благотворительности также оказывает влияние на общее восприятие бренда работодателя нефтегазовой компании на рынке труда. Отечественные компании освещают в медиа деятельность по данным направлениям, пассивно формируя внешний Ж-бренд. На практике кейсы российских компаний в области медийной активности подтверждают тезис о приоритизации с образом компании в понимании сотрудников, а не кандидатов.

ПАО «НК „Роснефть"» ведет системную работу в части корпоративной социальной ответственности, придерживаясь

главного принципа — создание благоприятной социальной среды на предприятиях и в регионах своего присутствия. Деятельность ПАО «НК „Роснефть"» включает следующие направления:

• медицинское обслуживание — наличие экстренной помощи на объектах, система обеспечения охраны здоровья;

• социальный пакет — корпоративное кредитование по жилищной программе, пенсионная программа и поддержка ветеранов, улучшение условий труда;

• экология — участие в экологических программах;

• культура — меценатство в области культуры, поддержка национальной культуры в регионах (культурное наследие) [15].

За последние несколько лет ПАО «НК „Роснефть"» удалось реализовать следующие проекты, оказавшие значительное влияние на формирование Ж-бренда: модернизация системы водоснабжения в Ингушетии; проект по биологической очистке сооружений «Башнефть-Уфанефтехима» (Башкирия); строительство взлетно-посадочной полосы и реконструкция аэропорта (Красноярский край); инвестирование в проекты ГМИИ им. Пушкина, сотрудничество с Академическим симфоническим оркестром Санкт-Петербургской филармонии им. Д.Д. Шостаковича; «социальная медицина» (расширение сети промышленных здравпунктов, внедрение качественно новой программы диспансеризации и развитие телемедицинских технологий) и др. [15].

ПАО «Газпром нефть» в полной мере несет социальную ответственность перед обществом, постоянно совершенствует свою деятельность в области промышленной и экологической безопасности и охраны труда. За 2019-

148

2020 гг. расходы на мероприятия в данных областях превысили 35,7 млрд руб. [16]. Основные направления деятельности ПАО «Газпром нефть» в сфере социальной ответственности:

• вклад в развитие регионов присутствия (содействие росту конкурентоспособности территорий своего присутствия и повышению качества жизни местных сообществ, реализация масштабной программы социальных инвестиций и развитие сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами);

• программа «Родные города» (пять стратегических направлений), объединившая многие социальные проекты компании (реализация в 28 городах России);

• производственная и экологическая безопасность, охрана труда, энергоэффективность и энергосбережение;

• развитие кадрового потенциала (забота о благополучии сотрудников и обеспечение максимума возможностей для их развития).

Крупнейший независимый производитель природного газа в России ПАО «НОВАТЭК» в начале сентября 2021 года подписал соглашение с Банком Японии для международного сотрудничества (}В1С) — стратегического сотрудничества по проектам с низким углеродным следом [17]. Данное сотрудничество позволяет не только создать положительный социальный имидж компании в глазах общественности, но и укрепить бренд работодателя в глаза сотрудников и соискателей. Можно говорить о том, что Ж-бренд транслируется через разные каналы коммуникации, в том числе и через международное сотрудничество. Только четкое Ж-позиционирование на рынке труда позволит закрепить за предприятием нефтега-

зового сектора такой бренд работодателя, к которому приходят и у которого остаются лучшие сотрудники.

Важно понимать, что если компания стремится стать лидером в нефтегазовой отрасли, то для нее формирование HR-бренда и ведение социально ответственного бизнеса становится конкурентным преимуществом. Однако, согласно многим международным исследованиям, направленных на изучение и сравнение опыта зарубежных и отечественных нефтяных/газовых компаний, в число первых и самых передовых входят такие компании, как ExxonMobil, British Petroleum, Chevron, ConocoPhillips, RD/Shell, ENI S.P.A. и др. Иными словами, именно зарубежные компании больше и чаще направляют денежные средства на благотворительные проекты, а также проекты в области здоровья своих сотрудников, безопасности и экологии в целом. Так, например, в 2020 году ExxonMobil на развитие регионов своего присутствия направило 59,3 млн долларов, на образование — 28,1 млн долларов, на развитие кадрового потенциала — 24,5 млн долларов, на экологию — 18,9 млн долларов [18].

Российские нефтяные и газовые компании еще не пришли к осознанию важности укрепления и развития своего HR-бренда и социальной ответственности в целом. Конечно, российские предприятия осознают необходимость социальной активности и свою социальную ответственность, но на текущий момент рассматривают это как источник информационных поводов, а не как ключевое звено стратегического развития в области кадрового потенциала. Зарубежная практика работы в этой области построена на принципах выстраивания сквозных цепочек взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами и больше соответствует повестке ESG (environment, social, governance).

150

Подводя итог, стоит еще раз подчеркнуть, что тактика формирования позитивного HR-бренда в условиях пандемии COVID-19 должна быть комплексной и опираться на четкое понимание последствий каждого принятого решения, то есть на общую стратегию антикризисного управления. Инвестиции, направленные на оптимизацию процесса поиска и подбора кадров, никогда не оправдываются, если не обращать внимания на конкурентную рыночную позицию с точки зрения HR-бренда [4]. Формирование положительного HR-бренда — это кропотливая и достаточно долгая работа, требующая усилий со стороны руководства. Задача каждого предприятия создать свой уникальный HR-бренд, став вне конкуренции на рынке труда. Благодаря данному элементу стратегического управления можно не только создать эффективную систему управления персоналом, но и получить результаты, превосходящие ожидания, привлекая высокомотивированных сотрудников в компанию.

Библиографический список

1. Ambler T., Barrow S. The employer brand // Journal of brand management. — 1990. — V. 4, № 3. — Р. 286.

2. Гилинская А.А. Бренд работодателя как инструмент управления человеческими ресурсами [Текст] / А.А. Гилинская // Управление персоналом. — 2020. — № 7. — С. 16-24.

3. Кондрашова Р.Ю. HR-брендинг и корпоративная культура [Текст] / Р.Ю. Кондрашова // «ФОРУМ» — научно-практический журнал Волгоградского филиала МГЭИ. — 2020. — № 3. — С. 61-68.

4. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассесс-мент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие.

[Текст] / под ред. Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: Риор, 2016. — 255 с.

5. Ляшенко Т.В. HR-брендинг: теоретические и практические аспекты [Текст] / Т.В. Ляшенко // Экономика и менеджмент. — 2017. — № 4(6). — С. 36-41.

6. Никишина А.Ю. Сущность, создание и продвижение HR-бренда современных организаций [Текст] / А.Ю. Никишина // Журнал SCI-ARTICLE. — 2017. — № 5. — С. 6-11.

7. Осовицкая Н.А. HR-брендинг: управление талантами, онлайн-об-учение, геймификация и еще 15 эффективных практик. — СПб.: Питер, 2016. — 240 с.

8. Шестакова Е.В. Формирование модели HR-бренда предприятия в системе управления человеческими ресурсами: монография / Е.В. Шестакова, М.В. Хомидова — М.: Креативная экономика, 2020. — 162 с.

9. Шмелева А.И. Роль бренда работодателя в новой реальности [Текст] / А.И. Шмелева // Управление персоналом. — 2020. — № 2. — С. 10-17.

10. Исследования рынка труда, 2018-2021 гг. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://hh.ru/article/research (дата обращения: 26.09.2021).

11. Объединение лидеров нефтегазового сервиса и машиностроения России. Национальная ассоциация нефтегазового сервиса. Особенности кадрового голода нефтегаза. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://nangs.org/news/education/ osobennosti-kadrovogo-goloda-neftegaza-lyudi-esty-znaniy-net (дата обращения: 26.09.2021).

12. Особенности работы в нефтегазовой отрасли. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://neftegaz.ru/news/persons/632538-osobennosti-raboty-v-neftegazovoy-otrasli/ (дата обращения: 26.09.2021).

15?

13. Парадоксы рынка труда: компаниям сложно найти качественный персонал. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// hrdocs.ru/novosti/kompaniyam-slozhno-najti-personal/ (дата обращения: 26.09.2021).

14. Руководство по построению HR-бренда // Консалтинговый центр HeadHunter. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://hhcdn.ru/file/16594198.pdf (дата обращения: 26.09.2021).

15. Социальная политика ПАО «НК „Роснефть"». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.rosneft.ru/Development/ social/ (дата обращения: 26.09.2021).

16. Отчетность ПАО «Газпром нефть» в области устойчивого развития. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https:// www.gazprom-neft.ru/social/responsibility/ (дата обращения: 26.09.2021).

17. Пресс-релизы и мероприятия. НОВАТЭК и JBIC подписали соглашение о стратегическом сотрудничестве по низкоуглеродным проектам. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https:// www.novatek.ru/ru/press/releases/index.php?id_4=4635 (дата обращения: 26.09.2021).

18. Корпоративная социальная ответственность (Обзор опыта международных нефтяных компаний). [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://csrjournal.com/1481-korporativnaja-socialnaja-otvetstvennost-obzor.html (дата обращения: 26.09.2021).

References

1. Ambler T., Barrow S. The employer brand // Journal of brand management. — 1990. — V. 4, № 3. — Р. 286.

2. Gilinskaya, A.A. The employer's brand as a tool for human resource management / A.A. Gilinskaya // Personnel management. — 2020. — No. 7. — pp. 16-24.

3. Kondrashov, R.Y. employer branding and corporate culture / R.Y. Kondrashova // FORUM — scientific journal of the Volgograd branch ihei. — 2020. — No. 3. — P. 61-68.

4. Kupriyanchuk, E.V., Shcherbakov, Yu. V. personnel Management: the assessment, acquisition, adaptation, development: Training manual. / edited by E.V. Kupriyanchuk, Yu. V. Shcherbakov. — Moscow: Rior, 2016 — 255 p.

5. Lyashenko, T.V. HR-branding: theoretical and practical aspects / T.V. Lyashenko // Economics and Management. — 2017. — № 4(6). — Pp. 36-41.

6. Nikishin, A.Y. Essence, creating and promoting the HR brand of modern organizations / A. Nikishin // Journal of SCI-ARTICLE. — 2017. — No. 5. — P. 6-11.

7. Osowiecka, N.A. HR-branding: talent management, online learning, gamification and 15 other effective practices. — St. Petersburg: Peter, 2016. — 240 p.

8. Shestakova, E.V. Formation of the HR brand model of an enterprise in the human resource management system: monograph / E.V. Shestakova, M.V. Khomidova-M.: Creative Economy, 2020. — 162 p.

9. Shmeleva, A.I. The role of the employer's brand in the new reality / A. I. Shmeleva // Personnel management. — 2020. — No. 2. — pp. 10-17.

10. Labor Market Research, 2018-2021 [electronic resource]. — URL: https://hh.ru/article/research (26.09.2021)

11. Association of leaders of the oil and gas service and mechanical engineering of Russia. National Association of Oil and Gas Service. Features of the personnel shortage of oil and gas. [electronic resource]. — URL: https://nangs.org/news/education/osobennosti-kadrovogo-goloda-neftegaza-lyudi-esty-znaniy-net (26.09.2021)

12. Features of work in the oil and gas industry. [electronic resource]. — URL: https://neftegaz.ru/news/persons/632538-osobennosti-raboty-v-neftegazovoy-otrasli/ (26.09.2021)

154

13. Paradoxes of the labor market: it is difficult for companies to find high-quality personnel. [electronic resource]. — URL: http://hrdocs. ru/novosti/kompaniyam-slozhno-najti-personal/ (26.09.2021)

14. Guide to building an HR brand / / HeadHunter Consulting Center. [electronic resource]. — URL: https://hhcdn.ru/file/16594198.pdf (26.09.2021)

15. Social policy of PJSC "NK "Rosneft". [electronic resource]. — URL: https://www.rosneft.ru/Development/social / (26.09.2021)

16. Gazprom Neft PJSC's sustainability reporting. [electronic resource]. — URL: https://www.gazprom-neft.ru/social/responsibility / (26.09.2021)

17. Press releases and events. NOVATEK and JBIC have signed an agreement on strategic cooperation on low-carbon projects. [electronic resource]. — URL: https://www.novatek.ru/ru/press/releases/index. php?id_4=4635 (26.09.2021)

18. Corporate social responsibility (Review of the experience of international oil companies). [electronic resource]. — URL: https:// csrjournal.com/1481-korporativnaja-socialnaja-otvetstvennost-obzor.html (26.09.2021)

Контактная информация / Contact information

Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия 125480, Москва, Миусская пл., д. 9.

D. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, 9, Miusskaya

pl., Moscow, 125480, Russia

Попова Полина Анатольевна / Polina A. Popova

Копылова Лариса Евгеньевна / Larisa E. Kopylova

polinaanatolievna@mail.ru

kopyiloval@muctr.ru