CC BY
246
УДК 338.364.2
РОЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА TT-КОМПАНИИ В ПРОЦЕССЕ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Д.С. Пащенко
Рассмотрены границы и степень влияния руководителя IT-компании на внедрение изменений в производственные процессы компании. Рассмотрены как узловые точки, требующие внимания первого лица компании, так и набор управленческих решений и психологических реакций, зависящих от психотипа руководителя. Приведенный анализ позволяет эффективно работать с различными рисками при внедрении изменений в производстве в IT-компаниях.
Ключевые слова: информационные технологии, управление изменениями, роль генерального директора в управлении производством.
Производственные процессы в IT-компаниях реализуют выполнение основной бизнес-функции предприятия, обеспечивающей всю прибыль. IT-компании по типу производства в общем случае бывают двух типов - сервисные и продуктовые. Процессы сервисных компаний подробно описаны в методологиях семейства ITIL (Information Technology Infrastructure Library) и CMMI-SVC (Capability Maturity Model Integration). Компании второго типа являются продуктовыми - результат их работы (проектной или релизной) и производственные процессы описаны подходами RUP\Agile (Rational Unified Process) и методологиями CMMI-DEV. Конечно, многие российские компании пренебрегают точностью в соблюдении признанных подходов, предпочитая создавать свои «удобные для жизни» правила работы. На практике это нередко приводит к низкому уровню качества продуктов и услуг, слабой конкурентоспособности на мировом рынке и, как следствие, постоянной угрозе перерождения бизнеса из производственного в посреднический - между европейскими и американскими IT-компаниями и российскими корпоративными и частными потребителями.
В любом случае почти каждая зрелая IT-компания в России проходила как минимум одну-две попытки процессного строительства в производстве. Иногда такие попытки были частью общего проекта реинжиниринга бизнеса, иногда решали только проблемы производства. В любом случае успех такого начинания значительно влияет на экономические показатели компании и стратегический выбор путей ее развития. Актуальность данного вопроса подтверждается мировым опытом ведущих мировых IT-компаний: в составе их советов директоров всегда есть отдельный директор, занимающийся исключительно процессным развитием компании с учетом стратегического вектора. Однако даже при наличии такого директора влияние первого лица IT-компании весьма значимо и приобретает решающее значение в критических точках проекта внедрения изменений в процессы производства.
Основной исследовательской задачей, рассматриваемой в данной статье, является определение роли и границ влияния первого лица компании в таком проекте. При этом мы понимаем, что каждый генеральный директор влияет на данный процесс в двух измерениях: как человек, он является его участником, так как затрагивается один из основных бизнес-процессов компании, и, как руководитель компании, управляет им (пусть даже в форме финальных решений). В этом смысле рассмотрение теоретической и практической роли ТОП-менеджера следует проводить как в формате наблюдения как за его психологическими реакциями, человеческими и нравственными мотивами, так и в формате анализа его управленческих решений, конечным мотивом которых почти всегда являются максимальная выживаемость бизнеса и увеличение прибыли компании.
Важным вводным замечанием является тот факт, что первое лицо ГГ-компании редко занимается развитием производства на оперативном уровне. Скорее всего, оперативное управление таким преобразованием будет поручено лицу, занимающему позицию технического директора или другому менеджеру, разбирающемуся в практиках производства. В рамках данной статьи его роль будет рассматриваться поверхностно и без должного анализа, при этом мы понимаем, что данный уровень управления не менее важен, чем стратегический, относящийся к первому лицу компании.
Для определения роли первого лица следует рассмотреть типичные реакции и набор примеров практических решений, относящихся к различным стадиям внедрения преобразований. На рисунке 1 выделены стадии и ключевые точки с точки зрения необходимого внимания со стороны руководителя компании. Обычно планирование изменений (как первая стадия жизненного цикла внедрения изменений - [1]) инициируется первым лицом компании. Исследование «Управление изменениями в компании», проведенное в 2003 году экспертами ИАС «Персонал 911», показало, что организационные изменения в 46% случаев инициируются первым лицом компании после четкого осознания необходимости перемен [2]. Представляется, что результат для ГТ-компаний спустя 10 лет будет схожим. Чаще всего такое осознание у первого лица ГТ-компании происходит в силу следующих обстоятельств:
• Резкое изменение текущих значений основных бизнес-параметров компании;
• Кадровые изменения в руководящем составе компании;
• Изменение формата деятельности (новые продукты или рынки).
Ключевыми пунктами в таком осознании являются выделение
(структурирование) проблем в производстве и определение их причин. Очевидно, что также важным является психологическая готовность ТОП-менеджера к активным изменениям, хотя даже при ее наличии существенное влияние оказывают текущие экономические и кадровые факторы [3].
• Выделение проблем и их источников
• Желание и способность к изменениям
• Бенчмаркинг и исторический опыт
• Определение затрат, сроков и ресурсов
• Планирование и осуществление изменений
• Анализ промежуточных итогов
• Принятие неоднозначности результатов
• Способность к преодолению кризиса изменений
/
• Закрепление изменений, оценка результатов '' проекта
» Рассмотрение новых возможностей_____________^
Рис. 1. Ключевые моменты участия первого лица 1Т-компании в преобразовании производства
Из личного опыта приведу пример российской софтверной компании в области заказной разработки программного обеспечения. Несмотря на наличие специального директора, поддерживающего исполнение и развитие всех процессов компании, все финальные и стратегические решения по модернизации и введению в эксплуатацию процессных моделей (в данном случае по модели СММ1) Президент компании принимал сам, что подчеркивает его вовлеченность в производственные процессы компании и процесс их совершенствования.
Следующим моментом является выбор решения для преодоления текущих производственных проблем. Интересно отметить, что зрелые 1Т-компании, как ни странно, сначала обращаются к собственному положительному опыту и «соседнему бенчмаркингу» (например, внутри группы компаний), и только потом - к мировому опыту или помощи сторонних консультантов. Довольно странно видеть такое положение в отрасли, где технологические революции происходят каждые 10 лет, а цикличность событий на отдельных продуктовых рынках вообще укладывается в 3-5 лет. На данном этапе для выбранного решения необходимо определить основные параметры - затраты, ресурсы, сроки, риски и т.п.
При проведении проекта преобразований (если был выбран проектный подход) к кругу обязанностей первого лица, безусловно, относится периодический мониторинг изменений в производстве и внесение корректировок в план проекта. Крайне желательным является анализ промежуточных итогов преобразований с участием ТОП-менеджера, даже если он выполняется на уровне формальных отчетов. Особенность 1Т-компаний в данном случае заключается в том, что часто они обладают формализованными практиками проектного управления, а значит: работа над проектом
внедрения внутренних процессных преобразований схожа с основной производственной деятельностью по составу артефактов и словарю понятий.
Наконец, наиболее явный момент, когда требуется активное вмешательство руководителя 1Т-компании - это возникновение кризиса в проекте преобразований. Наиболее частые кризисные проявления - это:
• несогласованность в оценке промежуточных результатов преобразования производственных процессов среди ключевых менеджеров, связанных с производством;
• потеря темпа и срыв сроков внедрения изменений;
• внедрения изменений проходит только формально, когда начальные цели подменяются механическим исполнением новых практик, а сформулированные выгоды не достигаются;
• обнаружение чрезвычайно высокого уровня организационного сопротивления на каком-то этапе проекта.
Вне зависимости от выбранных параметров в проекте внедрения преобразований в производстве (например, наличие целой команды внедрения изменений или определение пилотной зоны для внедрения) только первому лицу 1Т-компании доступны быстрые и директивные методы преодоления кризиса. Более того, часть кризисных явлений даже в ориентированных на демократичную атмосферу и коллегиальность решений 1Т-компаниях требует такого директивного вмешательства. Приведу пример из личного опыта, так в одном российском системном интеграторе переход от стадии детализированного планирования к непосредственному внедрению изменений в процессном развитии Офиса Управления Проектами после нескольких недель обсуждений и споров был назначен прямым приказом Президента компании. Это, безусловно, не добавило сторонников данным изменениям, но позволило сдвинуть внедрение изменений с мертвой точки, существенно повлияв на конечный успешный результат.
Обратная ситуация, сопряженная с нерешительностью первого лица, приводит к угасанию процессов модернизации процессов в 1Т-компании, даже если формально декларируется их видоизменение, а не свертывание. Так из личного опыта приведу пример обсуждения в российской софтверной компании, работающей в области банковского программного обеспечения, стратегического плана развития производства, предложенного Офисом Процессного Развития (ОПР). Довольно масштабный план формализации производственных процессов в компании являлся продолжением частных улучшений в некоторых подразделениях и пользовался в силу различных причин слабой поддержкой у прочих линейных и проектных руководителей на фоне постоянно ухудшающихся экономических показателей деятельности производства. На общем совещании первое лицо компании предпочло не поддерживать данный план ОПР, ссылаясь на высокое организационное сопротивление. Вместо этого было декларирована концепция «постоянного децентрализованного улучшения», которая не
имела ни авторов, ни назначенных исполнителей. Итогом такого самоустранения от принятия решения генеральным директором 1Т-компании в ключевом моменте преобразования производства стали, во-первых, серьезные конфликты среди менеджеров компании, а, во-вторых, скорое замораживание активной работы ОПР.
Следующая ключевая точка - это подведение итогов, в которых руководитель 1Т-компании может играть ведущую роль, ведь именно его решение определило все потраченные ресурсы: время, деньги, усилия специалистов. Однако гораздо чаще оценка производится на качественном и понятийном уровне и в терминах поставленных задач. Естественно, что если первое лицо инициировало данное изменение, то подведение итогов, прежде всего, интересно именно ему [2]. Тем не менее, подчеркну, что важным остается не только качественная оценка, но и обращение участников проекта к истории, анализ его уроков и результатов, осознание новых возможностей для развития производственных процессов с помощью освоенных методов или необходимость поиска других инструментов.
Резюмируя данные примеры и перечисленные ключевые моменты участия первого лица 1Т-компании, отметим, что преодоление кризиса, как и выбор решения при планировании изменений, являются самыми сложными моментами, которые могут быть разрешены преимущественно ТОП-менеджером. Мотивы решений в приведенных примерах полностью согласуются с изложенными далее в статье психотипами менеджеров, принявших их.
Однако кроме управленческой роли и совокупности экономических факторов предприятия на принимаемые решения генеральным директором 1Т-компании в течение проекта внедрения изменений влияют разнообразные психологические мотивы. Данный фактор необходимо учитывать в практическом проведении изменений на предприятии.
Для рассмотрения морально-психологических и управленческих мотивов действий руководителя 1Т-компании предлагается подробнее рассмотреть возможные сочетания личностных типов, построенные на архетипах Карла Юнга [4] и позициями решетки менеджмента Р. Блэйка и Д. Моутона [5].
Архетипы К. Юнга, доработанные впоследствии для общего менеджмента, как самостоятельной научно-прикладной дисциплины, предполагают следующие «варианты» психосоциальных портретов [6]:
• лидер;
• администратор;
• плановик;
• предприниматель.
Ключевыми соотношениями (противовесами) в таких портретах являются:
• мышление (логика) против восприятия, тесно связанные с горизонтами планирования;
• способность принять самостоятельное решение против необходимости консультаций и коллективной ответственности;
• достижение бизнес-результата против создания хороших отношений (впечатления).
Таким образом, лидер настроен на дальние горизонты, взаимодействие с коллегами и подчиненными, оптимистичен в поиске новых вариантов решений. Лидер ищет опору в талантливых специалистов, мотивируя сотрудников на новые достижения. Администратор имеет короткий горизонт планирования, но способен к четкому оперативному управлению, преодолению краткосрочных проблем и сбоев путем немедленного принятия большого количества тактических решений. Плановик имеет набор горизонтов и планов по их достижению, он настроен на оптимизацию и поддерживает изменения в компании, особенно если для их реализации были выбраны стандартизированные методы. Предприниматель отрицает горизонты, т.к. в его случае они слишком быстротечны, его усилия направлены на изменение развития организации и постоянно исполняемые агрессивные стратегии роста. Его решения содержат значительную долю риска, при этом он настроен на бренчмаркинг и не боится инвестировать ресурсы в такие изменения.
В силу особенностей истории развития отечественной отрасли 1Т-технологий значительная часть первых лиц зрелых компаний (не стартапов), для которых внесение изменений в производственные процессы являются актуальной задачей - это мужчины старше 45 лет. Среди них до сих пор высок процент основателей компаний (а не наемных менеджеров следующего поколения), что предполагает:
• значительные лидерские и предпринимательские качества;
• отношение к своим компаниям, как микромиру, в котором фи-
нансовые показатели и относительная эффективность среди конкурентов могут оказаться не на первом месте;
• абсолютное преобладание менеджеров «решающего типа», иногда строящих для подчиненных иллюзии «коллективности решений».
С другой стороны решетка менеджмента Р. Блэйка и Д. Моутона предполагает два вектора основных усилий менеджера, максимально подходящих для первых лиц 1Т-компании:
• забота о людях компании;
• забота о производственном результате.
1Т-отрасль (в силу сложившегося в России положения и на примерах международных 1Т-корпораций) позволяет использовать данную матрицу на 100% ее эффективности, в силу следующих обстоятельств:
• люди являются основной ценностью, основным риском и основным ресурсом, обеспечивающим результат работы любой 1Т-компании, а расходы на сотрудников составляют от 70 до 90% общего фонда трат;
• быстрорастущая отрасль заставляет компании бороться за новых сотрудников и поддерживать высокий уровень лояльности текущего персонала, что к тому же затруднено обычно высокими материальными и нематериальными стандартами жизни данных специалистов и менеджеров;
• сейчас значительное количество специалистов 1Т-компаний относятся к поколению У, а значит, их ощущение жизни сильно отличается от ощущений ТОП-менеджеров поколения X.
Вертикальная ось этой схемы Р. Блэйка и Д. Моутона ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Г оризонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают позиции решетки, как [5]:
«1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность».
Графическое представление матрицы и позиций, выделенных авторами, приводится на рисунке 2.
1.9 внимание к запросам людей, создает «человеческую» обстановку 9.9 внимание как решению производственных задач и человеческим отношениям
5.5 управление вокруг золотой середины
1.1 проявление незначительного внимания к решению произв. задач и людям 9.1 основное внимание уделяется решению производственных задач
Рис. 2. Управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона в оригинале
В отношении российских 1Т-компаний следует отметить, что преобладание стиля 9.1 приводит к ожидаемому быстрому оттоку специалистов из компании. Однако история отечественной 1Т-отрасли знает примеры компаний, где менеджменту удавалось годами поддерживать такой режим, пользуясь краткосрочным наймом в штат студентов, выпускников и специалистов с «плохой историей увольнений».
При этом некоторая конъюнктура на рынке позволяет сейчас преобладать компаниям с руководством, схожим по профилю с 1.9, что обуславливает сложность любых организационных перемен, которые почти всегда означают перераспределение полномочий и изменение пропорций власти между сотрудниками.
Стремление руководителя к позиции 9.9, очевидно, является стремлением к идеалу.
Анализ конкретных ситуаций и решений ТОП-менеджеров в различных стадиях позволяет определить степень их влияния и границы возможностей при проведении проектов преобразований производственных процессов в 1Т-компании. При этом рассмотрение решений тесно связано не столько с экономическими возможностями компании (особенно после выбора решения), сколько с индивидуальными психологическими особенностями конкретного ТОП-менеджера [7]. В своем анализе мы будем учитывать, как архетипы К.Юнга, так и тяготение к одной из позиций в решетке менеджмента Р. Блэйка и Д. Моутона.
При этом любопытной кажется ссылка на другую работу[8], в которой рассмотрены психотипы разработчиков ПО. В работе указано, что доминирующие типы данных сотрудников - это:
• «Инспектор» - интроверт с конкретном восприятием событий, мыслящий и оценивающий факты логично и рационально или
• «Аналитик» - интроверт, опирающийся на интуицию в восприятии событий, однако логично и рационально оценивающий факты.
Данная ссылка позволяет точнее понять: как будут проходить процессы внедрения изменений в производстве ПО.
Допущение 1: по управленческой матрице мы рассмотрим позиции 1.9, 5.5, 9.1 и сразу же опустим анализ позиций 1.1 и 9.9, т.к. в первом случае (1.1) даже осознание перемен не приведет ни к каким решениям, а во втором (9.9) -все решения будут стремиться к абсолютно правильным и актуальным.
Допущение 2: считаем, что экономическое положение 1Т-компании остается неизменным в течение всего времени внедрения изменений в процессах производства.
Допущение 3: часть сочетаний позиций по управленческой матрице и архетипам К.Юнга невозможны в принципе или мало распространены, поэтому их рассмотрение в статье не приводится.
Итак, начнем с первого этапа - осознание проблем в производстве и необходимости перемен, инициирование перемен (табл. 1). Здесь и далее характерные реакции по данным типам менеджеров сформулированы автором из собственного профессионального опыта.
Таблица 1
Принятие необходимости и инициирование перемен в производстве
Тип менеджера Характерная реакция и управленческое решение
1 2
Лидер и близок к позиции 1.9 Недооценка проблем. Сбор мнений сотрудников. Делегирование решений техническому директору и согласованный переход к изменениям, растянутый во времени.
Лидер и близок к позиции к 9.1 Недооценка проблем. Включение проблемы в общее поле внимания, формальная оценка рисков и проблем, курирование поиска решения.
Лидер и близок к позиции к 5.5 Обсуждение проблем в контексте общего развития компании, вовлечение в процесс изменения других менеджеров.
Администратор и близок к позиции 5.5 Осторожный и медленный темп в понимании источников проблем, итерационные поиски проблемы, возращение и переосмысление.
Администратор и близок к позиции 9.1 Формализация проблемы, детализация проблем и текущих практик, формализация поиска решения. В сложных случаях привлечение внешних консультаций.
Плановик и близок к позиции к 9.1 Обращение к историческому опыту компании и поиск результатов решения проблемы в прошлом, четкое и самостоятельное планирование поиска решения в краткосрочной перспективе.
Плановик и близок к позиции к 1.9 Создание широкой рабочей группы по выявлению источников проблем, планирование ее работы и результатов. Согласование выводов и совместная разработка решения. Привлечение внешних источников консультирования.
Плановик и близок к позиции к 5.5 Выделение проблемам и их источникам особого места в тактическом планировании. Обращение, как к ресурсам внутри компании, так и к внешним источникам консультирования.
Предприниматель и близок к позиции 1.9 Ставка только на собственные знания, чутье и советы наиболее опытных членов команды. Неопределенные по срокам и формату способы поиска решения.
1 2
Предприниматель и близок к позиции к 9.1 Директивный метод инициирования изменений, в основе которого заложены финальные показатели, которые должны быть достигнуты в ходе изменений. Делегирование, основанное на доверии, данной активности одному и субъективно выбранному менеджеру.
Предприниматель и близок к позиции к 5.5 Опора по мнение специалистов, вовлеченных в производство. Отсутствие формальных признаков подготовки и планирования изменений (проекта, плана и т.п.). Неопределенные по срокам и формату способы поиска решения, имеющие, тем не менее, предел ожиданий со стороны руководителя компании.
Характерные выводы из приведенного соответствия психотипов руководителей и управленческих решений (реакций):
• Осознание перемен вовсе не означает быстрое инициирование изменений. Зачастую ряд вовлеченных менеджеров могут оказать существенное влияние на первое лицо компании, побуждая его к решительному началу проекта внедрения изменений;
• Наличие команды изменений (или желание ее создать со стороны вовлеченных менеджеров) в большинстве случаев является положительным фактором;
• Привлечение внешних консультантов не всегда является необходимым условием осознания и формулирования необходимости изменений.
Перейдем к следующему узловому моменту - выбору и формулированию решения по внедрению изменений в производстве. В такое решение входит не только способ осуществления перемен, но и оценка основных показателей - затрачиваемых ресурсов, рисков, сроков реализации и т.п.
Таблица 2
Выбор варианта решения и оценка ресурсов для внедрения изменений
Тип менеджера Характерная реакция и управленческое решение
1 2
Лидер и близок к позиции 1.9 Быстрое принятие решения, допущение почти любых организационных рисков, неточная оценка затрачиваемых ресурсов, оптимистичные ожидания. Уверенность в будущей экономии ресурсов со стороны команды управления изменениями.
1 2
Лидер и близок к позиции к 9.1 Самостоятельное принятие решения, оптимистичные ожидания, ставка на команду внедрения изменений в оперативном управлении при серьезном контроле затрачиваемых ресурсов.
Лидер и близок к позиции к 5.5 Согласованность решения по формату изменений с вовлеченными в процесс менеджерами, согласованность решения с вектором общего развития компании, сбалансированные ожидания.
Администратор и близок к позиции 5.5 Медленный темп принятия решения, пессимистичные ожидания. Надежда на исчезновение проблем без вмешательства.
Администратор и близок к позиции 9.1 Выбор решения всегда соответствует другим стандартным практикам компании, предусмотрены личные и корпоративные риски при неудаче проекта. Сбалансированные ожидания.
Плановик и близок к позиции к 9.1 Обращение к мировому опыту, готовность к нестандартным для компании подходам, сбалансированные ожидания, ставка на команду внедрения изменений и собственный авторитет.
Плановик и близок к позиции к 1.9 Принятие только согласованного со всеми сторонами решения, скептические ожидания в случае обнаружения серьезного организационного сопротивления. Четкая оценка затрачиваемых ресурсов.
Плановик и близок к позиции к 5.5 Принятие решения только после оценки всех рисков и ресурсов, необходимость разнообразного подтверждения этих оценок, выбор стандартного для компании способа внедрения изменений.
Предприниматель и близок к позиции 1.9 Поверхностное отношение к оценке ресурсов, готовность создавать уникальные методики внедрения изменений, опора на собственный талант и талант команды менеджеров.
1 2
Предприниматель и близок к позиции к 9.1 Доверие к пути, выбранному делегированным менеджером при попытках минимизации рисков и затрачиваемых ресурсов. Недостаточное внимание к корпоративной культуре и опыту 1Т-компании при выборе варианта решения.
Предприниматель и близок к позиции к 5.5 Сбалансированное отношение к рискам и ресурсам, определяемое в основном чутьем руководителя и мнением специалистов из производства. Оптимистичные ожидания.
Характерные выводы из приведенного соответствия психотипов руководителей и управленческих решений (реакций):
• Участникам процесса важно уже на этом этапе четко осознавать - кто ответственен за затрачиваемые ресурсы и возможную реализацию рисков проекта внедрения изменений - первое лицо компании, специально выделенный ответственный менеджер, команда внедрения изменений или никто?
• Психотип руководителя на данном этапе во многом влияет на зарождение и степень организационного сопротивления, а это значит, что управление данным риском в проекте должно быть сопряжено на данном этапе с личными качествами первого лица компании.
• Формирование ожиданий от внедрения изменений во многом связано с данным этапом проекта. Впоследствии управление ожиданиями может быть затруднено вследствие недостаточного внимания к этому параметру на данном этапе.
Этап планирования и внедрения изменений обычно осуществляется без оперативного контроля со стороны первого лица 1Т-компании, однако, в отдельных случаях стиль управления влияет на ход такого проекта. Стоит отметить, что для типов Администратор и Плановик необходимо создание практики регулярной отчетности о ходе проекта, а текущее активное регулирование организационного сопротивления может получить поддержку от руководителей, близких к позиции 5.5 и 1.9 в управленческой матрице Р. Блэйка и Д. Моутона.
Наиболее важным (с точки зрения влияния психотипов менеджеров на ход внедрения изменений в производстве и принимаемые управленческие решения) является этап преодоления кризиса внедрения изменений, когда авторитета команды внедрения изменений и\или выделенных ресурсов не хватает. Рассмотрим их в следующей таблице:
Таблица 3
Преодоление кризиса в проекте внедрения изменений
Тип менеджера Характерная реакция и управленческое решение
1 2
Лидер и близок к позиции 1.9 Опора на мнения всех сторон процесса, внимание к затраченным ресурсам значительно, но не носит критического характера. Поиск компромисса занимает достаточное время, иногда видоизменяются цели и масштабы проекта внедрения изменений, иногда принимается директивное решение. Стремление к восстановлению психологически комфортной ситуации выше, чем к точному соблюдению первоначального плана.
Лидер и близок к позиции к 9.1 Поиск компромисса и оценка ситуации кризиса занимает незначительное время. При неуспехе принимается директивное решение. Новые ресурсные затраты сопоставляются, как с целесообразностью проекта, так и с сделанными невозвратными инвестициями.
Лидер и близок к позиции к 5.5 Оценка влияния кризиса на основные показатели компании, внимание ко всем сторонам, предпочтение к незначительным уступкам и изменениям первоначальных планов, затягивание директивного решения, ожидание разрешения кризиса без вмешательства ТОП-менеджера.
Администратор и близок к позиции 5.5 Наблюдение за кризисом со стороны, невмешательство без явной просьбы помочь со стороны менеджеров и сотрудников, борьба с внешними признаками, а не причинами кризиса. Такой менеджер с легкостью отступает от намеченного плана, отказываясь от сделанных изменений, вместо их последовательного внедрения и работы с конфликтующими сторонами.
1 2
Администратор и близок к позиции 9.1 Готовность к решению конфликтов и кризисов на формальном уровне, акцент на внешний признаках кризиса, а не на его причинах. Такой менеджер не отступает от намеченного плана, даже если задержки по срокам внедрения становятся значительными. Формальное преодоление кризиса важнее, чем устранение вероятности его повторения.
Плановик и близок к позиции к 9.1 Обращение к директивным методам решения с учетом мнения заинтересованных сторон. Сохранение темпа и объема изменений важнее, чем нарастание организационного сопротивления.
Плановик и близок к позиции к 1.9 Обострение скептического настроения. Декларирование сохранения темпа изменений, при этом стремление к восстановлению психологически комфортной ситуации оказывается выше, чем точное соблюдению первоначального плана.
Плановик и близок к позиции к 5.5 Упорное преодоление кризиса, требования руководителя к взаимным уступкам всех заинтересованных сторон, включая объем или темпы внедрения изменений. При этом неудачные попытки преодоления кризиса почти не влияют на упорство.
Предприниматель и близок к позиции 1.9 Готовность тратить еще больше ресурсов или совсем отказаться от плана внедрения изменений. При этом проект внедрения изменений сходу может быть заменен новыми целями.
Предприниматель и близок к позиции к 9.1 Мгновенное директивное давление на все стороны конфликтов и «жесткое» сведение интересов менеджеров к единой цели. Пренебрежение любыми рисками при поддержке продолжения внедрения изменений.
Предприниматель и близок к позиции к 5.5 Поиск творческих и нестандартных приемов, выделение дополнительного времени и ресурсов для преодоления кризиса вместе с возрастанием ожиданий от всего проекта.
К интересным выводам и замечаниям по данной таблице можно отнести следующие:
• Директивные методы весьма распространены и эффективны на коротких отрезках времени, если организационное сопротивление чрезмерно велико, то директивные методы приводят ситуацию в еще более глубокое кризисное состояние.
• Сбалансированные подходы к разрешению кризиса не стоит путать с медлительностью и желанием ТОП-менеджера самоустраниться из ситуации. Последнее, как правило, приводит к новым конфликтам и причудливым переходом ответственности за неудачи от одних сотрудников к другим.
• Команда внедрения изменений и первое лицо компании чаще склонны устранять видимые проявления кризиса, нежели разбираться в их причинах.
Последняя узловая точка, требующая внимания первого лица 1Т-компании, при внедрении изменений в производственные процессы - это подведение итогов проекта. На данном этапе команда внедрения работает над закреплением внедренных практик и анализирует результаты проекта. Как правило, руководителя компании интересует, прежде всего, достижение целей, которые он формулировал, остальные выводы для него нередко становятся второстепенными.
При этом отметим: менеджеры, относящиеся к Плановикам и Администраторам, видят успех проекта в самом факте его завершения. А менеджеры по типам Лидер и Предприниматель больше заботятся об открывающихся возможностях, т.е. новых проектах по изменению процессов и самого бизнеса, уже, возможно, не относящихся непосредственно к производству.
При этом менеджеры по типу 1.9 оценивают изменения в климате коллектива после внедрения и закрепления изменений, а менеджеры по типу 9.1 интересуются в основном формальными показателями производства.
В завершение отмечу, что рассмотренные факторы и границы влияния первого лица 1Т-компании на проект внедрения изменений, являются важным фактором при планировании, аудировании и внедрении изменений. Типичные реакции руководителя на различных этапах проекта могут, как существенно помочь внедрению, так и полностью прекратить этот проект вне зависимости от уже затраченных ресурсов.
Понимание психотипа руководителя позволяет прогнозировать его реакцию и возможное влияние на проект внедрения изменений: от инициирования до подведения итогов. При этом сотрудникам, заинтересованным в успешном окончании внедрения изменений, следует правильно оценивать момент привлечения руководителя 1Т-компании к решению оперативных проблем. Данный ресурс не бесконечен, и лучше всего использовать его своевременно.
Список литературы
1. Пащенко Д.С. Проектирование организационных изменений в IT-компаниях с учетом факторов противодействия, Менеджмент и бизнес-администрирование 2012 - №4
2. Исследование "Управление изменениями в компании" [Электронный ресурс]. [Сайт]. URL:
http://www.tmconsult. ru/Inter/tmc/911/tmpersonnel. nsf/d3 aeb70b63 c 19b31c325 6d87002faca5/7ab 11fe10a91 d9acc3256db4002ce26a?OpenDocument
(дата обращения: 29.07.2013)
3. Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями // Бизнес-образование. №2(9). 2000. С. 49-64.
4. Юнг. К.Г. Подход к бессознательному // Архетип и символ. — М., Ренессанс, 1991.
5. Blake, R.; Mouton, J. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание.
- СПб.: Питер, 2009
7. Основы менеджмента / под ред. проф. Вачугова Д.Д. - М.: «Высшая школа», 2001.
8. С. Архипенко Руководство командой разработчиков про-
граммного обеспечения. Прикладные мысли [Электронный ресурс]. [Сайт]. URL: http://www.arkhipenkov.ru/resources/sw_team_management.pdf (дата
обращения: 17.08.2013)
Пащенко Денис Святославович, канд. техн. наук, denpas@rambler.ru, независимый консультант в области разработки программного обеспечения, Россия, Москва
THE PRINCIPAL ROLE OF THE CHIEF EXECUTIVE OFFICER OF IT-COMPANY IN THE IMPLEMENTATION OF CHANGES IN THE PRODUCTION PROCESSES MODEL
D.S. Pashchenko
The article describes the borders and the degree of influence of the CEO of IT-company in the implementation of changes in the production processes of the company. Considered the key points, that is needed attention of first-person of company, and a set of management decisions and psychological reactions, depending on the psycho-type of leader. The above analysis allows to work effectively with a variety of risks in the implementation of changes in the production processes in the IT-companies.
Keywords: information technology, change management, the role of CEO in production management
Pashchenko Denis Svyatoslavovich, candidate of technical science, denpas@rambler.ru, an independent consultant in software development, Russia, Moscow.
