CC BY
37
Риски и шансы
глобального ИТС-аутсорсинга для российских предприятий
В. Черенков,
д. э. н., профессор, профессор кафедры международного менеджмента факультета менеджмента СПбГУ
В статье рассматриваются вопросы глобального аутсорсинга информационных технологий и систем (ИТС), концентрируясь на рисках и шансах последнего. Показана доминирующая роль информационно-технологической компетентности (ИТК) в современном бизнесе. Дано определение глобального ИТС-аутсорсинга, представлены его основные каналы и риски их использования. Раскрыт парадокс «срезания угла» как источник возможного скачка конкурентного преимущества российских предприятий на основе глобального ИТС-аутсорсинга.
Глобализации товаров и рыночных отношений, о которой после знаковой статьи Т. Левита, написаны тысячи работ, соответствует — на мик-ро- и мезоуровне глобальной маркетинговой среды (ГМС) — глобализация деятельности отдельных хозяйствующих единиц, что в настоящее время практически не зависит ни от масштаба их бизнеса, ни от величины активов. Это стало возможным лишь при развитии и внедрении в бизнес современных ИТС [8], составляющих основу важнейшего достаточного условия глобализации бизнеса — развития глобальной коммуникативной сети. Технологически, включение российских предприятий в глобальные бизнес-сети не составляет особой проблемы. Для этого, при прочих равных условиях, достаточно располагать ИТС, обеспечивающими программно-аппаратное пространство, пригодное — в терминах «новой экономики» — для создания, распространения и эксплуатации Знания. Это — вопрос политической воли топ-менеджемнта компании и наличия свободных/заемных финансовых ресурсов. Все перечисленное предполагает существенное изменение содержания и структуры микро- и мезоуровня ГМС (соответственно, интра- и интеркорпоративного пространства). В целях детализации этого процесса модифицируем понятие «информационное пространство управления предприятием» [1], соответствующее — в наших терминах — функционально организованной совокупности интеллектуальной части стратегических стержневых ресурсов компании, под которыми понимаются [38] «важнейшие стратегические ресурсы организации, обычно сводимые к архитектуре, репутации и инновации». Можно заметить (табл. 1), что понятие «стержневые ресурсы», введенное в научный оборот
Ю. Зинченко,
менеджер проектов компании «КОРУС Консалтинг» (Санкт-Петербург)
Present paper is concerned to the global outsourcing of information technologies and systems (IT&S) and focused on risks and opportunities of the latter. The dominant role of information & technological competency (ITC) in contemporary business is shown. IT&S-global outsourcing is defined, its main channels and their users' risks are presented. «Corner cut» paradox is discovered as a source of «umping-up » of competitive advantage of Russian enterprises on the basis of the IT&S-global outsourcing.
Дж. Кеем [32] непосредственно связано со стратегической стержневой ИТК, которая приобретается за счет внедрения ИТС (технологически и формально разделяемых на аппаратное и программное оборудование). Однако, при рассмотрении ИТС в их функционально-включенном состоянии в организационно-управленческую структуру компании, следует особо выделять такой базис ИТК, который обеспечивается интеллектуальными ресурсами компании; то есть, ее документарными, персонифицированными и виртуальными интеллектуальными ресурсами. Достижение функционального соответствия и преодоление повсеместно встречающихся противоречий между последними двумя ресурсами и ИТС составляет основу обеспечения ИТК международной компании.
В настоящее время, когда (при наличии экономической целесообразности) довольно легко осуществляется легальная, полулегальная и нелегальная имитация практически любых товаров/услуг [19], место ведущей стратегической стержневой компетентности, обеспечивающей международным компаниям глобальное конкурентное преимущество, занимает ИТК. Последняя не должна отождествляться с так называемым «информационным пространством управления предприятием» [1], поддерживаемым совокупностью программного и аппаратного оборудования и грамотными пользователями ИТС. ИТК в бизнесе должна быть представлена «дигитализированной» («цифровой») бизнес-моделью, построенной на основе концепций менеджмента и связанной совокупности бизнес-процессов (БП).
Это утверждение позволило председателю совета директоров IBM, Сэму Пальмизано, задать — по поводу «импортируемых» в составе ИТС инноваци-
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
Таблица 1
Связь между стратегическими стержневыми ресурсами бизнеса и информационно-технологической компетентностью
Стратегический стержневой РЕСУРС Контент ресурса Связь С ИНФОРМАЦИОННОТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ
Архитектура {Architecture) Сеть отношений и контрактов, существующих как на интракорпоративиом, та и на интеркорпоративном уровнях, предназначенная для создания, модификации и распространения Знания в ответ па турбулентные возмущения ГМ С Не только с использованием ИТС, но и в личных контактах между менеджерами происходит как создание этой сложносоставной сетевой архитектуры, так и целенаправленно развивающийся в пей информационный обмен
Репутация {Reputation) Распространение благоприятной информации о компании на ее действительных и потенциальных покупателей (клиентов), что позволяет создавать позитивную репутацию, ассоциирующуюся с ее брэндами. Это дает компании уникальный стратегический стержневой ресурс, позволяющий отличать се от других Не только использование ИТС для распространения благоприятной информации, но уже само по себе эффектное использование современных ИТС в ин-тракорпоративном и интеркорпоратив-пом пространстве (с созданием, соответственно, иптрапет и экстранет) работает на репутацию компании
Инновационная способность {Innovative ability) Ряд компаний, в силу особенностей их структур, устоявшихся рабочих процедур и систем вознаграждения (материальных и моральных) оказываются, реализуя творческий потенциал своего менеджмента [27] (причем, не только, исключительно инженерно-научного состава), способными к созданию инноваций, что делает их наиболее конкурентными в условиях новой экономики Инновационный процесс, как никакой другой в современном производстве знания, требует информационной поддержки, где эффектное и эффективное применение ИТС становится не только благоприятным, но и определяющим фактором
онных бизнес-моделей — риторический для компании-заказчика вопрос: «Как создать бизнес-модель, с помощью которой вы выделились бы на фоне остальных, удовлетворили бы своих клиентов и заняли бы уникальное положение в отрасли?» [6]. Цена этого вопроса, судя по опыту работы и изучению рынка менеджерами компании-интегратора «КОРУС Консалтинг» составляет для компании-заказчика сумму от $200000, в зависимости от сложности задачи, закладываемых перспектив на апгрейдинг, размеров международной компании и, соответственно, концептуальной бизнес-модели и ее функциональных модулей. Что касается вопроса, — «Создать или купить?» [10], — то, «купить» является более предпочтительным, даже с учетом всех ощущаемых рисков технологической зависимости и не полной совместимости. Преодолению этих рисков служит главный побудительный мотив вендоров (поставщиков) ИТС — извлечение добавочной прибыли из уже разработанных решений, что становится возможным лишь при как можно белее быстром и значительном расширении рынка. Вендоры, уровень конкуренции между которыми, принимая во внимание высокие затраты на НИОКР, прилагают большие усилия, чтобы постоянно представлять на рынок все новые, отличающиеся повышенной в глазах заказчиков пред-
ложения. Поэтому, доля ИТС-аутсорсинга в мировом рынке аутсорсинга (табл. 2) стабильно сохраняется самой большой и демонстрирует рост. Национальный разрез рынка ИТС-аутсорсинга (2003) показал [9], что по абсолютному значению лидерами рынка выступили Индия, Ирландия и Канада (соответственно, 12,2; 8,6; 3,8 млрд $), а по темпам роста (2001-2003) — ЮАР, Филиппины и Китай (соответственно, 900, 467, 209%).
Наиболее распространенным подходом к обеспечению конкурентной позиции компании, достигаемой за счет эффектного решения сложных предпринимательских задач, является реинжиниринг БП [12], обычно определяемый как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы» [31]. Однако очень часто существенные инвестиции в реинжиниринг БП не приносят ожидаемой отдачи, что связывается со следующими причинами [29]:
► ориентация на снижение себестоимости (и стремление стать лидером по минимизации затрат) понимается слишком утилитарно, в результате чего — под обычными в этих случаях лозунгами
Динамика доли ИТС на мировом рынке аутсорсинга, 2002-2008 гг.
(подсчитано по данным: www.apioutsourcing.com/company/news14_idc_outsourcing_market_report.html)
Таблица 2
Годы 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Млрд $ 374,8 495,0 447,6 497,8 554,8 614,9 682,5
% 38 43 39 39 40 41 42
Рис. 1. Графическая «гравитационная» модель интернационализации бизнеса за счет диффузии инноваций, векторы которых направлены от более развитых к менее развитым НИС (легенда: кластер 1 — промышленно развитые страны; кластер 2 — новые индустриальные страны; кластер 3 — развивающиеся страны)
«разукрупнения», «оптимизации», «спрямления», «реформирования» и «преобразования» — приходят лишь к некоторому сокращению штатов, уменьшению доли рынка, снижению объема реализации и, в конечном счете, к утрате живучести компании;
► сохранение низкоуровневого моделирование процессов и привязка к существующей структуре компании, что не соответствует требованиям времени, так как результаты реинжиниринга БП на микроуровне ГМС, даже давшие результат в виде более быстрой и экономичной работы менедж-
National Innovation Environment D 1 Национальная инновационная среда А
Р < Brain drain «Утечка мозгов» ^ Л Л М Л М <4 Р
К < ► Персональные профессиональные ноокоммуникацни < ► К
► Outlicensing Покупка лицензий ►
Г < Inlicensing Продажа лицензий А г
СЛ К < ► Crosslicensing Кросс-лайсензинг < ► к
О < Taking over (Acquisition) | Поглощение < S X 1
Q < ► Merger Слияние < ► X м
О 0 щ и К м ► United innovations \ (Strategic Alliances) ■ Союзные инновации (Стратегические альянсы) М ► и к щ а с н е
£ о 2: м Subsidiaries 1 Дочерние предприятия ► т ы В ы
* I к м Corporative venturing 1 ■ Корпоративные венчуры ► к <
< Spinnovations (Spin-offs + Spin-outs) 1 1
і ■ ■ ■ ■ D К ► м Outsourcing Аутсорсинг ► Ч D К 9 Л Я Л
Рис. 2. Систематизация возможных парциальных звеньев глобальных каналов трансфера инноваций (Составлено по: кластер 1 — промышленно развитые страны; кластер 2 — новые индустриальные страны; кластер 3 — развивающиеся страны. Легенда: PK — персонифицированное знание; CK — кодифицированное знание; UK — объединяемое знание; Ж — интернальное знание; DK — поставляемое знание)
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
мента, не изменяют конкурентной позиции компании в контексте рынка; реинжиниринг БП, в этом случае, «замыкается» внутри компании и служит решению тактических задач, что теоретически несостоятельно, поскольку противоречит принципу маркетингового экологического равновесия [18], оставляя нерешенным вопросы связи с рынком и развития международных интеркорпоративных бизнес-коммуникаций;
► стремление к экономии за счет сохранения существующих, но устаревших технологий и взаимоотношений в системе «маркетинг - менеджмент -ИТС», что, в соответствии с известным из теории TQM положением об определении общего качества комплексной системы уровнем качества ее самого «слабого звена», не дает крупным вертикально-интегрированным компаниям сбалансировать деятельность, подходы и уровень развития служб, отвечающих за развитие стратегических стержневых компетентностей, чему также способствуют как узкая профессиональная специализация сотрудников, так и прежние инвестиции в управленческие/маркетинговые решения, от которых топ-менеджмент продолжает ожидать позитивной отдачи;
► негативное влияние человеческого фактора, который представлен системой взаимоотношений «руководитель — разработчик — персонал», где, в хорошем соответствии с теорией валентности ожидания [24, 29-40], часто обнаруживается нежелание менеджеров радикально изменять характер своего труда.
Сформулированные выше проблемы реализации реинжиниринга БП, реализуемого посредством внедрения ИТС, по-разному проявляются в странах с различными уровнями развития национальной инновационной среды (НИС). Национальные различия НИС порождают соответствующие когда-то весьма часто цитируемому (а теперь почти позабытому, но, на наш взгляд, не потерявшему своего методологического значения) закону неравномерности социального и экономического развития капитализма. В нашем случае, этот закон проявляется в пространственной концентрации зон создания инновационного Знания (например, пресловутая Кремниевая долина в США, Бангалор в Индии, Зеленоград и Фрязино под Москвой). В условиях глобализации мировой экономики, эта национально детерминированная, пространственная неравномерность развития национальных технологических оболочек, или нацио-
нальных инновационных сред1 (НИС), в состав которых, входят «силы, которые разрабатывают новые технологии, создающие новые товары и рыночные возможности» [33, 5], является исходной причиной современного интенсивного международного трансфера технологий, или международной торговли производственными/маркетинговыми идеями и знаниями. География направлений международного трансфера технологий во многом определяется известной глобальной политико-экономическая конструкцией «Триада» (США — Европейский Союз — Япония) [42], где продвинутые НИС порождают такое явление как «инновационные волны» (векторы которых показаны на рис. 1). Эти волны проявляются, например, в виде систематического заключения географически ориентированных от стран-доноров на страны-акцепторы научно-технического Знания сделок по научно-техническим продуктам.
История науки и техники показала, что открытия всемирного значения (сделанные в разное время и касающиеся, например, пенициллина, условий пересадки органов, генной инженерии, лазера, суперкомпьютеров, различных нанотехнологий), равно как и повышающие ценность товаров/услуг изобретения, распространяются по всему миру, с различной, все возрастающей скоростью переходя от технологических лидеров к аутсайдерам. Скорость такого перехода или, как называют это явление [43], диффузии инноваций (diffusion of innovations) зависит от многих, иногда противоречивых факторов. Заметим, что указанные потоки международного обмена научно-техническими знаниями и услугами [4] (например, международные лицензионные соглашения и стратегические альянсы) служат здесь лишь примером, но не охватывают классифицированное многообразие каналов международного трансфера инноваций, совокупность которых в конспективном виде представлена на рис. 2. В нашем случае, на уровне научной абстракции, речь идет о таком градиенте интернационализации как «градиент знания» (научно-технического, производственного и маркетингового), наличие которого определено исторически сложившейся неравномерностью социально-экономического развития между странами, а также неравномерностью распределения научно-технических школ и отраслевого технологического лидерства внутри отдельных, обычно больших стран. Если к факту географической неравномерности развития НИС добавить экономические соображения, касающиеся затрат на НИОКР в современных условиях, компенсация которых стано-
1 Мы намеренно используем здесь термин «национальная инновационная среда», а не общепринятый «национальная инновационная система», Дело в том, что по-нашему мнению, для инновационной среды современной России, строго говоря, не выполняются все признаки системности, наличия которых следовало бы требовать, исходя как из известного определения одного из ведущих российских специалистов в области инноваций Н. А. Ивановой — «Национальная инновационная система — это совокупность взаимосвязанных организаций (структур), занятых производством и коммерческой реализацией научных знаний и технологий в пределах национальных границ. В то же время, национальная инновационная система — комплекс институтов правового, финансового и социального характера, обеспечивающих инновационные процессы и имеющих прочные национальные корни, традиции, политические и культурные особенности», так и из основных характеристики национальной инновационной системы США: 1) огромные, по сравнению с другими странами, расходы на НИОКР; 2) государственное финансирование значительной части расходов на НИОКР; 3) направленность государственной инновационной политики на защиту интеллектуальной собственности (стимулирование активного патентования); 4) большая доля венчурного капитала в общем финансировании НИОКР; 5) тесные взаимосвязи между компаниями и университетами [7]. В нашей стране подобные характеристики и определение служат скорее направлениями становления национальной инвестиционной системы России, чем констатацией состояния ее инновационной среды. Таким образом, национальная инновационная среда современной России рассматривается нами как «неполная», или «незавершенная», национальная инновационная система.
Таблица 3
Степень успешности внедрения ИТС-проектов по данным Standish Group
Годы 1994 1996 1998 2000
Доля успешных проектов, % 16 27 26 28
Доля проблемных проектов, % 53 33 46 49
Доля проваленных проектов, % 31 40 28 23
вится в принципе возможной лишь при использовании эффекта экономии масштаба и размаха глобализирующегося бизнеса, то необходимость использования механизма глобального ИТС-аутсорсинга не требует особых доказательств.
Аксиоматичным выглядит утверждение, что сложность бизнес-задачи обычно напрямую связана с уровнем бизнес-риска, вне зависимости от того рассматривается ли этот риск с точки зрения вероятности наступления неблагоприятного исхода или — по значимости неблагоприятного исхода для выживаемости оценивающей этот риск компании. Так, компания-интегратор высоко оценивала рисковость ИТС-проекта, реализуемого в целях подготовки слияния Королевского Банка Шотландии (Royal Bank of Scotland) и банка NatWest, поскольку ей потребовалось в общей сложности интегрировать 556 различных систем и программ, для чего было задействовано около 4000 человек из ИТ-персонала [40]. Важно отметить, что основными рисками разработки и внедрения ИТС, помимо, связанных с проблемами интеграции новых и наследуемых систем (legacy systems) — то есть, существовавших в компании до начала реализации нового ИТС-проекта — являются риски несовместимости различных участников проекта, в основе которых специфика профессиональной подготовки, а также понимания стратегических бизнес целей и задач внедрения. Последнее может быть особенно критичным, если внедренческая команда проекта («Исполнитель») и «Заказчик» ИТС принадлежат к различным национальным бизнес-культурам, что составляет общее место в международном бизнесе. Опыт компании «КОРУС Консалтинг» показал, что решение этих проблем довольно сложно. Такой же вывод можно сделать и по результатам одного из зарубежных исследований [34], в рамках которого был выполнен опрос 134 крупных американских и европейских компаний по результатам внедрения ИТС-проектов. Оказалось, что 56% организаций «провалили» эти проекты, причем средние затраты на проект составили 14 млн $., а риск самого крупного провала «стоил» 150 млн $. По трехступенчатой шкале оценки разработки и внедрения ИТС-проек-тов (в терминах компании Standish Group: «успешный», «проблемный», «проваленный»), ИТС-проект можно считать успешным (succeeded/successful), если он завершен вовремя и в рамках установленного бюджета, а все ранее обговоренные системные элементы и функции успешно работают; в тоже время, если хотя бы одна из вышеперечисленных составляющих успешного проекта не реализована, то такой проект классифицируется как проблемный, или требующий энергичного вмешательства (challenged). Таким, например, будет считаться даже завершенный проект,
если он завершен не вовремя или затраты на него превысили установленный бюджет, или же, если не были внедрены все ранее обговоренные системные признаки и функции. Наконец, проваленным (failed) считается проект, отмененный до своего завершения или который вообще, после экспертной оценки, не внедрялся [44]. Standish Group оценила 30 тыс. ИТС-проектов, внедрявшихся в американских малых, средних и крупных организациях в период с 1994 по 2000 год. Признание успешными лишь 1/3 всех проектов (табл. 3.) свидетельствует о высокой рисковости бизнеса компаний-интеграторов. Причем, значимость риска для «Заказчика» чаще всего оказывается намного большей, чем для «Исполнителя».
Одной из основных причин провала многих ИТС-проектов считается [39] риск пробелов (white-space risk), заключающийся в недостаточной проработке задач проекта до начала процесса внедрения; то есть, на стадии выработки технического задания ИТС-про-екта. Следующим по значимости идет риск интеграции (integration risk), при котором различные парциальные проектные задачи выполняются в соответствии с нужными требованиями, но эти отдельные субпроекты очень трудно интегрировать в единое целое. В особенности это касается мегапроектов по внедрению глобальных ИТС, в рамках которых, в интересах глобального бизнеса, необходимо объединить многочисленные подразделения (СБЕ) международной компании, разбросанные по разным странам. Также, это относится к интеграции различных ИТС после операций слияний и поглощений компаний разных стран, где самый большой риск составляет угроза несовместимости организационных структур, корпоративных культур и «наследуемых» ИТС. Здесь большая роль отводится ИТ-менеджерам, в задачу которых входит оценка реалистичных затрат системной интеграции, ожидаемых выгод и всех «проблемных зон» инфраструктуры ИТС и составление плана ее усовершенствования. Следует заметить, что расползания требований и риска интеграции, особенно сильно проявляющихся в случае глобального бизнеса, удается избежать только при грамотно разработанной и согласованной стратегии реинжиниринга компании и адекватного ей внедрения ИТС. Несмотря на то, что многие международные компании, внедряющие ИТС, уже имеют долгосрочные стратегии развития, эти стратегии могут иметь серьезные недостатки с точки зрения определения стратегических задач компании, а также нехватку детальной проработки путей достижения бизнес целей компании (то есть, тактических и оперативных решений). Например, некоторые компании игнорируют накопленную десятилетиями информацию о наследуемых ИТС (legacy systems) и пытаются вне-
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
Таблица 4
Основные виды и риски глобального ИТС-аутсорсинга Доставлено на основе [28])
Описание и примеры Возможные риски
Офшорный аутсорсинг (Offshore outsourcing)
Перенос разработки программного обеспечения в компании-офшоры, в Индии, Ирландии, Китае, Израиле, Малайзии, Венгрии, Мексике, Египте и Филиппинах. В этот же процесс (как по «белому», так и по «серому») активно включаются российские компании. Например, консорциум «Форт Росс» (Санкт-Петербург) Минимальный риск оффшорного ИТ-аутсорсинга для ИТС в силу того, что на его долю обычно приходятся рутинные программы, чаще всего «незаметные» для пользователей «Заказчика»
Мультисорсинг (Multi-sourcing)
«Заказчик» размещает исполнение модулей ИТС-проекта среди нескольких лидеров глобального рынка./. P. Morgan, в расчете на ежегодную экономию в 50 млн $, подписала (1996) семилетнее соглашение на 2,1 млрд $ с четырьмя вендорами — Computer Sciences Corporation, Andersen Consulting, A T&T Solutions и Bell Atlantic Network Integration. Аналогично, в 1993 г. компания ВРХ предложила Syncordia, Sema и SAIC работу в рамках пятилетнего мультисорсинга, что дало ВРХ выигрыш за счет сокращения ИТ-персонала на 80% и текущих ИТ-затрат — приблизительно в 3 раза Мультисорсинг может рассматриваться как мера по снижению рисков, как альтернатива монопсонии одного аутсорсера. Однако риск может даже возрасти, при неправильном выборе «Заказчика», так как основной недостаток этой схемы состоит в необходимости координации отношений с несколькими ИТС-аутсорсерами
Косорсинг, или совместный сорсинг (Co-sourcing)2
Спинофф-аутсорсинг (Spin-off)
Спинофф, создаваемый в целях получения модулей ИТС-проекта, представляет собой «искусственный» аутсорсинг, поскольку преднамеренно создается «Заказчиком». Несмотря на специфический механизм преднамеренного создания «карманного» ИТ-аутсорсера, его сущность и задачи состоят в получении экономии при разработке и внедрении дорогостоящих ИТС-проектов (в т. ч., за счет синергии новых НИОКР-команд. Как правило, спинофф — подконтрольный ИТ-аутсорсер, успех которого проявится только в том случае, если этот спинофф создает стратегическую стержневую компетентность, позволяющую привлечь внешних покупателей/клиентов. В 1996 г. американская медицинская компания Baxter перевела 500 своих работников и 80% своих систем в спин-офф компанию Основной риск состоит в том, что результаты создания спиноффов неоднозначны: успешным оказалось создание подразделения SABRE для American Airlines', в то же время, компании Mellon Bank, Sears Roebuck, Kimberly-Clark и Boeing только нажили проблем с их спинофф ИТ-компаниями. На наш взгляд, создание ИТС-спиоффов возможно лишь для компаний гигантов из ИТ-сектора мировой экономики с глобальным предложением своих разработок
Транзитивный аутсорсинг (Transitional outsourcing)
Отличительной чертой является относительно краткосрочный период отношений с ИТ-аутсорсером, когда «Заказчик», которому не хватает ИТ-ресурсов, получает ИТ-поддержку в течение относительно короткого времени. Так, Owens-Coming Fiberglass подписала (1995) пятилетний контракт на 50 млн $ с Hewlett-Packard. HP обязательство поддерживать существующие, или «унаследованные», ИТС, а ИТ-персонал Owens-Coming в свою очередь внедрял новую систему (в т. ч., клиент-серверную платформу) в 75 точках мира По нашему мнению под понятие транзитивного аутсорсинга подпадает любое привлечение компаний-интеграторов для внедрения ИТС-проектов реинжиниринга бизнес-процессов, где равновероятны все релевантные этой ситуации риски указанные в тексте настоящей статьи
дрить новые подсистемы без интеграции с уже существующими. Такой проект обречен на провал с самого начала, так как в его основу заложено неверное стратегическое решение. Другие компании выбирают метод внедрения ИТС, исполняемый на манер «с чистого листа» (tabula rasa), то есть, не учитывая ни собственно наследуемых ИТС, ни менталитета ИТС-пользователей, который, даже при полном отказе и демонтаже от наследуемых ИТС создаст проблемы при внедрении и переводе в рабочий режим новой ИТС. Вновь, при внедрении передовых ИТС в несколько архаичные структуры менеджмента, что имеет место при различии уровней информационно-технологического развития НИС отечества ИТС и НИС принимающей компании, на первое место выходит «челове-
2 От мультисорсинга отличается лишь минимальным числом участников - два.
ческий фактор» [25], поскольку общим местом стала информационная грамотность менеджмента.
Компаниям из стран с низким уровнем развития НИС требуются (для достижения и эксплуатации глобального конкурентного преимущества) значительные международные технологические заимствования. Поэтому, для них обнаруживается императив глобального ИТС-аутсорсинга, в результате которого они заимствуют инкорпорированные в ИТС, стратегические стержневые компетентности [13]. Американский институт аутсорсинга (АИО) разделяет [17] собственно ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Принимая этот подход, мы хотели бы подчеркнуть специфику глобального ИТС-аутсорсинга, заключающуюся в том, что компания-акцептор не передает по аутсорсингу исполнение ряда бизнес-процессов другим компаниям-аутсорсерам, а внедряет ИТС-проект, назначение которого состоит в «суверенной»
Рис. 3. Факторы принятия решений по ИТС-аутсорсингу в зависимости от восприятия рисков топ-менеджментом компании
организации и управлении бизнес-процессами в инт-ракорпоративном пространстве компании-акцептора. Иными словами на аутсорсинг относится не перманентная передача БП, а разработка универсального инструмента для организации и реализации этих БП in situ, то есть, в интракорпоративном пространстве компании-заказчика. Такая постановка вопроса полностью соответствует современной роли ИТК. Эта особенность ИТС-аутсорсинга по-новому ставит вопрос воспринимаемых менеджментом рисков. Действительно, международные компании рискуют (в случае традиционного ИТ-аутсорсинга) потерять контроль над своим бизнесом, избегают доверять сторонним организациям коммерческие тайны, а также в целом не склонны, в соответствии с упомянутой выше теорией валентности ожиданий, к радикальным переменам, субъективно воспринимаемым менеджментом в случае глобализации бизнеса. Кроме того, большую роль играет достигнутая в компаниях ИТ-грамотность, поскольку лишь немногие знакомы с принципами БП-аутсорсинга.
Решение компромисса между рисками потери информации и контроля над собственным бизнесом и приобретения стратегических стержневых компетентностей происходит в пользу последнего. Компания-заказчик на рынке глобального ИТС-аутсорсин-га имеет возможность выбрать именно те компании-интеграторы, которые обладают наибольшим опытом и лучшей репутацией. Впрочем, при значительном расхождении в уровнях развития НИС, в условиях недостаточно сильной конкуренции между компаниями-интеграторами, ИТС-аутсорсер, может — заключив контракт и пользуясь ситуацией монопсонии — искусственно завышать цены в ущерб качеству выполнения работ, пользуясь тем, что клиент не сможет быстро найти замену. Особенно в случае повторного
контракта на модернизацию ранее инсталлированных ИТС.
Значимость глобального ИТС-аутсорсинга для современного бизнеса такова, что, несмотря на ощущаемые риски «организации интенсивно включаются в ИТС-аутсорсинговые схемы, чтобы снизить затраты, перед которыми они встают в случае собственных разработок» [45]. Причина проста — создание ИТС своими силами (например, для кондитерской фабрики) находится за пределами экономической целесообразности, а чаще всего и технологической достижимости. Диалектика аутсорсинга предполагает наличие шансов на выигрыш — как с точки зрения эффектности внедрения ИТС, так и с точки зрения эффективности такового внедрения — наряду с риском потери конкурентных позиций (как за счет несоответствия архитектуры ИТС, так и просто за счет утечки информации или же системной ошибки, заложенной на этапе постановки задачи ИТС-аутсор-синга). В то же время, стремление стать действительно ИТС-оснащенной инновационной компанией (с вытекающими из этого конкурентными преимуществами) остается мощным стимулом к получению такой стержневой стратегической компетенции как ИТК, составляющей в эпоху экономики знания основу всех стратегических стержневых компетентностей [5].
Краткая информация по видам и рискам в схемах ИТС-аутсорсинга приведена в табл. 4. Общий вывод, который делают специалисты по ИТС может показаться для новичков, которыми являются многие отечественные компании неутешительным: «Путь к успешному глобальному ИТ-аутсорсингу не является прямым и гладким» [45]. Тем не менее, потенциальный выигрыш в терминах приобретения ИТК окупает все затраты и обеспечивает глобальное кон-
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
курентное преимущество, чему свидетельством активное развитие ИТС-аутсорсинга.
В России, как это всегда бывает на ранних стадиях внедрения инновационных технологий, заметное влияние на внедрение ИТС (помимо финансовых) играет субъективный фактор, проявляющийся [16] как мода и интересы инициаторов внедрения ИТС, что часто приводит к приобретению как неоправданно дорогих, так и дешевых, но устаревших ИТС. Уровень расходов сам по себе не является залогом правильной ИТС-стратегии, под которой понимается [26] «необходимое формулирование подходов и планирование для развертывания ресурсов ИТС, обеспечивающих поддержку выбранной стратегии организации». Риск несовместимости здесь состоит в том, что западные ИТС, предлагаемые российским предприятиям, создавались в условиях принципиально другой бизнес-реальности и менталитета менеджмента. Если для большинства российских предприятий основная цель — максимально эффективная загрузка производственных мощностей, то для западных создателей ИТС — удовлетворение клиентских заказов. Это принципиальное несоответствие составляет «подводный камень» 99% проектов внедрения западных ИТС на российских предприятиях [11]. Кроме того, выявлено [21], что для успеха внедрения ИТС критично «сопряжение» характеристик совокупного менеджера (образование, возраст, ментальность) и внедряемых ИТС [11].
В начале статьи было обосновано ведущее положение ИТК для достижения глобального конкурентного преимущества, чему должен способствовать глобальный ИТС-аутсорсинг. Однако, постоянное получение этой компетентности по каналам глобального ИТС-аутсорсинга эквивалентно старой советской концепции «ДиП» («догнать и перегнать»), которая в наше время составляет порочный круг. Чисто рыночные механизмы никогда не позволят освоить такие ИТС, которые смогут эффективно конкурировать с западными аналогами. Следовательно, несмотря на грядущие ограничения ВТО по вмешательству государства в конкуренцию, необходимо уже сейчас продумывать такие латентные механизмы (например, использование когда-то хорошо подпитывающей советский ВПК вузовской науки), которые смогли бы оказать позитивное влияние на развитие отечественных ИТС. Уникальность, являющаяся признаком любой стержневой компетентности достигается здесь особым путем: не просто приобретением любой самой современной ИТС и обучением персонала, но адекватным внедрением этой ИТС в производственную, офисную, маркетинговую среду или, вернее, в их системную совокупность. Тем более, что успешные примеры такового внедрения существуют [14]. Отрасль ИТC дала множество примеров успеха компаний, начавших как «стартапы» [23], которые получили очевидное преимущество перед крупными компаниями, «перегруженными» устаревающими технологиями [3]. Важнейшая системная ошибка, которую здесь только и можно совершить и тиражировать связана со своеобразным «комплексом неполноценности» старшего поколения менеджеров и их попытка-
ми догонять лидеров, давно внедривших ИТС. Именно здесь, с использованием ИТС-аутсорсинга возможна вполне легальная «ИТС-чехарда», или перепрыгивание целых поколений ИТС. Поэтому, в информационном пространстве может произойти довольно быстрое изменение конкурентных позиций [2, 15]. Образно говоря, может сложиться ситуация, напоминающая появление азиатских «тигров» и «дракончиков» (скажем в виде российских «ИТС-волков»). Как пишет Н. А. Шапиро [20], это не фантастика, у российской экономики существует реальный шанс ликвидировать отставание от ПРС за счет ускоренного внедрения ИТС во вновь создаваемые и модернизируемые российские предприятия. Резко возросшая роль российского ТЭК на мировом рынке становится источником инвестиций, которые (по насыщении сектора торговли) необходимым образом появятся в наиболее прибыльных и обновленных отраслях, зависящих и обеспечивающих ИТК. В результате, отечественные предприятия получают шанс (в терминах Шапиро) «срезать угол» [20] траектории технологического развития и ликвидировать ИТС-отставание, поскольку в этой области в нашей стране пока имеется хороший потенциал для дальнейшего развития. Этот потенциал вкупе с глобальным ИТС-аутсорсин-гом могут обеспечить скачок в отечественном развитии ИТС, что можно было бы назвать парадоксом «срезания угла».
Таким образом, заказ на разработку и внедрение соответствующих современным концепциям менеджмента ИТС выглядит как глобальный ИТС-аутсор-синг, в котором существуют отмеченные нами риски для компании-заказчика. Несмотря на объективное существование и субъективное восприятие рисков ИТС-аутсорсинга, в ближайшей перспективе, следует ожидать расширения внедрения ИТС в российский бизнес. Глобальный ИТС-аутсорсинг исходную точку парадокса «срезания угла», заключающегося в том, что запоздавшие с внедрением ИТС российские компании, располагающие к тому же устарелой физической капитальной базой, будут выходить на уровень организации БП с использованием как ИТС нового поколения, так и собственно инновационных концепций реинжиниринга БП, обеспечивающих набор стратегических стержневых компетентностей. В защиту этого тезиса можно привести следующие аргументы:
1) технологический прогресс обеспечивает резкое повышение «интеллектуальности» современных ИТС, что должно снизить влияние несогласованности систем зарубежного (западного) и российского менеджмента, выявляемой еще на этапе разработки технического задания;
2) появление российских компаний-интеграторов, которым намного понятнее проблемы адаптации западных ИТС к особенностям функционирования российского предприятия;
3) прогнозируемое, по мере роста масштабов внедрения, удешевление ИТС, а также появляющиеся в экстранет возможности коллективного или разделенного пользования, снижающие эксплуатационные издержки;
4) технологическое и психологическое снижение воспринимаемых топ-менеджментом российских компаний рисков внедрения ИТС;
5) смена поколений в среде российских топ-менеджеров, приводящая на первые места лиц с высоким уровнем информационно-компьютерной грамотности.
Литература
1. А. Б. Аверкиев. Инновационная деятельность по созданию информационного пространства управления предприятием на основе реинжиниринга. Монография. КСИ, 2004. http://publish.cis2000.ru/books/book_80/ch1_2.shtml
2. В. Асадов. Обгонять, не догоняяУ/Е-Xecutive.ru (Май 2003). http://www.e-xecutive.ru
3. Р. Герр, В. Татузов. ИТ и мировая экономика: уроки XX века. //Computer Reseller News Online (1, 29 января 2001). http://www.crn.ru
4. И. Н. Герчикова. Международное коммерческое дело. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
5. Ю. А. Зинченко. Информационные технологии и системы как основа стратегической компетентности международной ком-пании//Российско-европейские торгово-экономические отношения в эпоху глобализации. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.
6. Инновации: взгляд сверху. Босс IBM о роли гендиректоров в революционных переменах в бизнесе.//Business Week Россия, № 13, 2006.
7. Инновационная экономика. М.: Наука, 2001.
8. Информационные технологии в бизнесе/Под ред. М. Желе-ны. СПб.: Питер, 2002.
9. В. Клинцов и др. Признание роста.//Вестник McKinsey, №3 (8), 2004.
10. М. Ковени и др. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
11. О. Е. Мельник. RP и системы бюджетирования: тенденции и проблемы. Интервью с Игорем Широковым, генеральным директором «КОРУС Консалтинг».//ИнфоБизнес, 31 марта 2003.
12. Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг, организация и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
13. К. К. Прахалад, Г. Хамел. Ключевая компетенция корпорации. //Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8., Менеджмент, вып. 3 (№ 24), 2003.
14. Б. Рапопорт. Внедрение системы ERP BAAN на предприятиях ОПК.//Стандарты и качество, № 2, 2005.
15. В. Сараев. Метатехнология управления. E-Xecutive.Ru, 2003. http://www.e-xecutive.ru
16. В. Севастьянов. «Эффект сороконожки» — одна из причин провала ИТ-проектов.//CNews.ru, 2003.
17. А. Фурщик. Организация аутсорсинга в корпоративном управ-лении//Инвестиции в России. http://www.efimov-partners.ru
18. В. И. Черенков. Маркетинговая экология // Инновации, № 9-10, 2002.
19. В. И. Черенков, В. А. Уханов. Маркетинговый аудит инновационных проектов//Инновации, № 2-3, 2003.
20. Н. А. Шапиро. Современная оценка научной продуктивности исследовательской программы национального хозяйства. Формирование российской модели рыночной экономики: проти-
воречия и перспективы. Ч. 2. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2003.
21. М. Ю. Шерешева. Информационные технологи в управлении российскими предприятиями//Российский журнал менеджмента, № 1, т. 2, 2004.
22. G. Albaum, E. Duerr, J. Strandskov. International Marketing and Export Management. Financial Times-Prentice-Hall, Harlow, England, etc., 2005.
23. P. A. Argenti,J. Forman. The Power of Corporate Communication: Crafting the Voice and Image of Your Business. McGraw-Hill, New York, etc., 2002.
24. M. F. Bradley, P. Keogh. Export Management: Motivated-Openminded//Journal of Irish Business and Administrative Research, October (2), 1981.
25. L. Essex, M. Kusy. Fast Forward Leadership. Financial Times-Prentice Hall, London, 1999.
26. D. Chaffy, S. Wood. Business Information Management: Improving Performance Using Information Systems. FT Prentice-Hall, Harlow, etc., 2005.
27. B. Clegg. Creativity and Innovation. Butterworth-Heinemann, Oxford, 2001.
28. C. Cordon, T. Vollmann, J. Heikkila. Thinking clearly about outsourcing // Mastering Global Business, Prentice Hall, 1999.
29. Creating Value in the Network Economy/Ed. by Don Tapscott — A Harvard Business Review’s Books, 1999.
30. Framework for Technology Transfer Through Spin-off Companies//Faculty of Applied Science and Engineering, University of Toronto, May 28th, 1997.
31. M. Hammer, J. Champy. Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution. HarperCollins, NJ, 1993.
32. J. Kay. Foundations of Corporate Success. Oxford University Press, London, 1994.
33. Ph. Kotler, G. Armstrong. Marketing: An Introduction. Prentice Hall, Englewood Cliff, NJ, 1993.
34. KPMG, Program Management Survey, October 2002. http://www.kpmg.co.uk/kpmg/uk/services/audit/surveys.cfm
35. T. Lendrum. The Strategic Partnering Pocketbook: Building Strategic Partnership and Alliances. The McGraw-Hill Companies, Sydney, etc., 2004.
36. M. D. Lord, J. D. deBethizy, M. D. Wager. Innovation that Fits: Moving Beyond the Fads to Choose the RIGHT Innovation Strategy for Your Business. Pearson-Prentice-Hall, Upper Saddle River, Nj, etc., 2005.
37. R. Luostarinen, L. Welsh. International Business Operations. Helsinki School of Economics, Helsinki, 1997.
38. R. Lynch. Corporate Strategy. Financial Times, Pitman Publishing, London, etc., 1997.
39. N. Matta, R. Ashkenas. Why Good Projects Fail Anyway?// Harvard Business Review, September 2003.
40. A. McCue. RBS Completes Largest Ever IT Project//IT Week, 5 of March, 2003.
41. K. Moore. How Subsidiaries Can Be More Than Bit Players.// Mastering Global Business. Financial Times-Prentice-Hall, London, etc., 2003.
42. K. Ohmae. Triad Power: The Coming Shape of Global Competition. Macmillan, The Free Press, New York, 1985
43. M. Rogers. Diffusion of Innovations. Free Press, New York, 1983.
44. Standish Group, Extreme CHAOS Report, 2001. http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/ extreme_chaos.pdf
45. L. P. Willcocks. Reducing the Risks of Outsourced IT//Mastering Global Business. FT Mastering, London, 2001.
46. http://www.apioutsourcing.com/company/ news14_idc_outsourcing_market_report.html.
ИННОВАЦИИ № 3 (101), 2007
