РИСКИ АУТСОРСИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ НА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338

РИСКИ АУТСОРСИНГОВЫХ ОТНОШЕНИЙ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ НА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Мотоев Виктор Владимирович

Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Россия, г. Москва

Аннотация. Статья раскрывает риски аутсорсинговых отношений и реализации программ развития на высокотехнологичных предприятиях. Установлено, что привлечение аутсорсинговых отношений может нанести вред стабильности и устойчивости предприятия. Для устранения данных диспропорций необходимо предложить действенные методы.

Ключевые слова: риски; аутсорсинг; программа; предприятие.

UDC 338

RISKS OF OUTSOURCING RELATIONSHIPS AND IMPLEMENTATION OF PROGRAMS AT HIGH-TECH ENTERPRISES

Motoev Viktor Vladimirovich

Russian Economic University. Named after G.V. Plekhanov, Russia, Moscow

Abstract. The article reveals the risks of outsourcing relationships and the implementation of development programs at high-tech enterprises. It has been established that the involvement of outsourcing relationships can harm the stability and sustainability of the enterprise. To eliminate these disproportions, it is necessary to propose effective methods.

Keywords: risks; outsourcing; program; company.

Во всех видах и формах предпринимательской деятельности неумолимо действует закономерность, согласно которой размеры получаемой прибыли связаны с различными рисками: чем выше риск, тем выше потенциально возможная прибыль и наоборот. Аутсорсинг не является исключением. Как отмечалось ранее, при делегировании полномочий «во вне» необходимо оценить возможные убытки высокотехнологичного предприятия, связанные с наступлением рисковых событий[1]. С этой целью требуется определить виды рисков, возникающих в ходе реализации аутсорсинговых мероприятий, вероятность их возникновения и возможные размеры убытков (недополучения прибыли).

TR = I Pi х и, где

TR - агрегированный риск аутсорсингово-го проекта;

Pi - вероятность реализации нго риска;

и - размер возможных убытков при реали -зации нго риска.

Бесспорно, большинство рисков в данном

ракурсе связано с выбором аутсорсера, то есть являются по своей сути предпринимательскими. Другие виды рисков (политические, форс-мажорные и др.) влияют на принятие решения об аутсорсинге опосредовано, так как вероятность их наступления не связана со стратегией развития предприятия. Прежде всего они связаны с потенциальной возможностью невыполнения аутсорсером существенных условий договора: изменения цены, поставки продуктов не соответствующего качества и т.п.

Нам представляется, что вероятность возникновения рискового события зависит и от степени развития рынка аутсорсинговых услуг. В самом общем случае, чем больше существует предприятий-исполнителей аутсорсинга, тем меньше вероятность возникновения и реализации рискового события[2].

В качестве основы управления аутсорсин-говыми рисками наукоемких организаций могут быть положены следующие подходы:

- прогнозирование рисковых событий как потенциальных источников негативных ре-

зультатов производственно-хозяйственной деятельности;

- количественная оценка возможных убытков;

- финансирование и организация мероприятий, направленных на недопущение наступления рисковых событий или минимизации их последствий;

- определение ответственности конкретных должностных лиц за эффективность мероприятий по недопущению рисковых событий;

- точное и однозначное определение алгоритмов управления рисками;

- согласованный контроль рисковых событий в рамках отдельных подразделений и служб.

Применительно к управлению аутсор-синговыми рисками предприятий высокотехнологичного комплекса России автор предлагает использовать следующие типы стратегий[3].

Первая. Стратегия уклонения от риска (от мероприятий, связанных с риском) предполагает отказ от мероприятий, связанных с ним, что лишает и прибыли, которая могла бы быть полученна от данной деятельности. Тем самым предприятие, как хозяйствующий субъект, стремится к предотвращению убытков, путем уменьшения их величины или посредством минимизации потерь[4]. Справедливости ради надо признать, что руководство большинства предприятий ОПК придерживаются именно такой стратегии. При ее использовании следует учитывать следующие моменты:

- уклонение от рисковых событий может быть невозможным;

- мероприятия по уклонению от одних рисков могут обусловить появление других;

- возможный объем прибыли может значительно превышать возможные потери в случае наступления рисковой ситуации.

Кроме того, любые формы уклонения от риска лишают предприятие дополнительных источников получения доходов, то есть оказывают негативное воздействие на его перспективы в финансово-экономическом плане[5]. В этой связи, уклонение от рисков должно применяться весьма продуманно и осторожно. Для этого необходимо соблюдать следующие условия:

отказ от одного риска не должен приво-

дить к ситуации, в которой его заменяет другой, больших размеров.

в том случае, когда уровень риска значительно выше планируемой доходности предстоящего проекта.

когда потери по планируемому риску объективно превосходят возможности их компенсации собственными ресурсами

в том случае, когда размеры доходов по операциям, порождающим риск, не являются значимыми, то есть занимают незначительный удельный вес в формируемом денежном потоке предприятия.

если операции носят инновационно-инвестиционный характер, по ним нет адекватной информационной базы, необходимой для выработки соответствующих управленческих решений.

Вторая. Стратегия снижения риска (уменьшение размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий). В таком случае используются все возможные превентивные меры: повышение качества планирования, организации и управления финансово-хозяйственной деятельностью, создание резервных фондов и т.п.[6]

Третья. Стратегия овладения риском (удержание риска для достижения общественно полезной цели и получения предпринимательского дохода). Удержание риска целесообразно и даже необходимо, когда по -тенциальные потери незначительны, когда делается все необходимое для предупреждения и снижения ущерба от воздействия непредвиденных обстоятельств, когда вероятность получения предпринимательского дохода достаточно высока и т.п.

Четвертая. Стратегия локализации риска используются в тех случаях, когда удается однозначно определить не только источники рисковых событий, но и их последствия. Выделив таким образом наиболее проблемный участок, имеет смысл перевести его в управляемую плоскость и тем самым уменьшить совокупный риск проекта[7].

Пятая. Стратегия передачи риска, в совре -менных условиях применяется в достаточно ограниченном виде и в основном распространяется на заключение договоров строительства, поставок, аренды, гарантийного и постгарантийного обслуживания.

Бесспорно, выбор стратегии управления

риском определяется общей стратегией развития, которая в свою очередь зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей, с другой. Причем в финансово-хозяйственной деятельности предприятий высокотехнологичного комплекса в каждом конкретном случае обычно возникает своя неповторимая ситуация с массой особенностей, обусловливающих необходимость выбора наиболее подходящих методов защи-ты[8].

Вслед за принятием принципиального решения о применении аутсорсинга каких-либо бизнес-процессов на предприятии ОПК представляется рациональной подготовка плана мероприятий по делегированию «во вне». Как правило, с содержательной стороны указанный он может включать в себя следующие элементы.

Определение оптимального способа контрактации с аутсорсером.

Разработка правовой основы взаимодействия партнеров.

Проведение реструктуризационных мероприятий (управление персоналом и имуществом подразделения, переводимого на аутсорсинг).

На первом этапе возможны два основных варианта взаимодействия предприятия с исполнителем: прямая контрактация или через генерального исполнителя. Как правило, прямая контрактация предполагает, что предприятие привлекает исполнителей для конкретных операций и осуществляет самостоятельную координацию деятельности каждого их них[9]. Контрактация через генерального исполнителя, в большинстве случаев, заключается в группировке передаваемых на аутсорсинг операций в единый блок, передачу его выполнения генеральному исполнителю, который и осуществляет привлечение, координацию и контроль деятельности соисполнителей, ведение отдельных договоров и осуществление финансовых расчетов.

Выбор конкретного способа контрактации зависит от сложности контракта, количества предполагаемых соисполнителей, требований к оперативному и финансовому контролю за бизнес-процессами, делегируемыми аутсорсеру[10].

Вторая часть плана внешнего делегирования полномочий является симбиозом эконо-

мической целесообразности и юридической проработанности.

В нашей стране взаимоотношения заказчика и аутсорсера базируются на нормах договорного права, изложенных в Гражданском кодексе РФ (ГК РФ)[1]. Исходя из того, что понятие аутсорсингового договора в указанном законодательном акте отсутствует, взаимные права и обязательства сторон должны получать формализацию по их фактическому содержанию. Так, если, предусматривается передача товаров, имеющих материально-вещественную форму (товар в узком понимании), то имеет смысл говорить о договоре поставки. Если же предполагается выполнение определенных работ аутсорсера в интересах заказчика, то вероятнее всего будет заключен договор подряда[11]. Когда речь идет о предоставлении товаров, не имеющих выраженной материальности, то и формой взаимодействия партнеров, скорее всего, будет договор возмездного оказания услуг. При этом Гражданский кодекс РФ предоставляет возможность заключать и другие виды договоров по усмотрению сторон. Такой подход обусловлен тем, что ни один законодательный акт не может предусмотреть все аспекты договорных отношений, которые могут возникнуть в реальной практике финансово-хозяйственной деятельности экономических агентов[12].

Надо понимать, что простая смена названия договора на «договор аутсорсинга»[13] не влечет за собой никаких правовых последствий: если по своей сути это договор подряда, то к нему будут применяться положения 37 главы ГК РФ; если аутсорсинговый договор по существу является поставкой товаров, то и рассматриваться он будет с позиций параграфа 3 главы 30 ГК РФ. Бесспорно, если стороны вводят в свои отношения нечто принципиально новое с юридической точки зрения или комбинируют отдельные виды договоров, то такой договор требует особого внимания. Во-первых, в нем должны быть непротиворечиво соединены нормы законодательства. Во-вторых, подробно проработаны договорные условия, регулирующие всевозможные проблемы во взаимодействии агентов.

Таким образом, определяется основное содержание договора, которое может включать следующие позиции:

- предмет (сущность) договора;

- ответственность и полномочия сторон согласно положений договора;

- стоимость договора (расчетные ставки, порядок проведения расчетов);

- условия действия договора (момент начала и окончания, порядок досрочного расторжения, размеры компенсаций в случае расторжения или несоблюдения условий);

- технические стандарты, определяющие качественные параметры поставляемых товаров;

- форс-мажорные обстоятельства;

- реквизиты сторон.

Во время подготовки аутсорсингового договора, стороны исходят из оптимистических намерений. Организация-заказчик ожидает предоставления качественных услуг, новых идей, внимательного отношения. В свою очередь аутсорсер надеется получать прибыль и заслужить хорошую репутацию на рынке. Тем не менее, даже при лучших побуждениях стороны могут оказаться в неблагоприятной ситуации из-за допущенных ошибок. Поэтому, аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и четкими одновременно[14].

С одной стороны, для развития партнерских отношений возможно внесение поправок по мере подведения итогов промежуточных этапов выполнения работ. Контроль и мониторинг выполнения условий аутсор-сингового контракта имеют важное значение для обеспечения общего успеха. С другой, все формулировки в договоре должны быть точными, подробно описывающими всевозможные условия, а также штрафные санкции при их невыполнении.

Третьей частью плана по переходу на аутсорсинг выступают мероприятия по реструктуризации бизнес-процессов предприятия-заказчика. Основными из них являются операции по управлению имуществом и персоналом ликвидируемого подразделения, а также деятельность по изменению организационно-штатной структуры предприятия.

Как правило, управление имуществом ликвидируемого подразделения может осуществляться следующими способами: путем продажи подразделения как бизнес-единицы и путем ликвидации подразделения с продажей, арендой или консервацией имущества^].

Между тем, исходя из специфики пред-

приятий высокотехнологичного комплекса, продажа подразделения как бизнес-единицы представляется более целесообразной, а остальные способы могут рассматриваться при невозможности ее реализации.

Список литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Гарант. Правовая система.

2. Букейханов Т.Н. Разработка и управление программой реструктуризационного аутсорсинга в процессе реформирования промышленных предприятий: Дис. ... канд. экон. наук. М.: МГТУ «СТАНКИН», 2004. С.67.

3. Братко И.В., Васильева Л.П., Соколов А.П. Инструменты повышения конкурентоспособности социально-экономических систем. Курск, 2020.

4. Соколов А.П. Способы повышения эффективности управления региональными проектами в условиях государственно-частного партнерства. Финансовая экономика. 2016. № 4. С. 68-74.

5. Соколов А.П., Кузнецов И.С. Инвестиционный проект, бизнес-план, анализ инвестиционных проектов как этапы стратегического планирования на предприятии. Научно-методический электронный журнал Концепт. 2015. № Т13. С. 1176-1180.

6. Матвеенцева А.В., Соколов А.П. Продовольственная безопасность: региональный аспект. Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 6 (16). С. 86-91.

7. Сумкин, С. Г. Метрологическое обеспечение интеллектуальной деятельности образовательного процесса государственных военных образовательных организации Министерства обороны Российской Федерации / С. П Сумкин, А. О. Ласария // Журнал приклад -ных исследований. - 2020. - № 4-2. - С. 6266. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_62.

8. Рахматулина, Р. Ш. Недобросовестная конкуренция в праве интеллектуальной собственности: военно-правовой аспект / Р. Ш. Рахматулина // Журнал прикладных исследований. - 2020. - № 4-2. - С. 67-70. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_67.

9. Мишуткина, Д. И. Проблемы урегулирования споров о результатах интеллектуальной деятельности военного и двойного назначения / Д. И. Мишуткина // Журнал прикладных исследований. - 2020. - № 4-2. - С.

71-78. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_71.

10. Шведов, В. О. Административная ответственность как элемент административно-правового статуса юридических лиц / В. О. Шведов // Журнал прикладных исследований. - 2020. - № 4-2. - С. 79-83. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_79.

11. Голощапов, А. Н. Общая характеристика и алгоритм проведения внутреннего аудита системы менеджмента качества организации / А. Н. Голощапов, И. В. Рыжов // Эко -номика и предпринимательство. - 2012. - № 5(28). - С. 244-248.

12. Кулхард, Г Д. Система разработки, принятия и исполнения управленческих решений на промышленном предприятии / Г Д. Кулхард, И. В. Рыжов // Экономика и предпри -нимательство. - 2013. - № 5(34). - С. 601-608.

13. Романцова, Т. В. Организационно-экономические и методические аспекты реализации и оценки результатов инновационно-инвестиционных проектов в сельскохозяйственном производстве на уровне региона (муниципального района) / Т. В. Ро-манцова, И. В. Рыжов, А. Е. Кротов // Репута-циология. - 2016. - № 4(42). - С. 17-25.

14. Рыжов, И. В. Организационно-управленческий инструментарий формирования системы качества бизнес-планирования на промышленном предприятии / И. В. Рыжов, Б. И. Черняховский // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 1(90). - С. 783-790.

15. Роль государства в управлении функционированием и развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса / С. С. Чеботарев, В. С. Чеботарев, Б. В. Проскурин, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 4(105). - С. 41-45.

References

1. Grazhdanskij kodeks Rossijskoj Federacii // Garant. Pravovaya sistema.

2. Bukejxanov T.N. Razrabotka i upravlenie programmoj restrukturizacionnogo autsorsinga v processe reformirovaniya promy'shlenny'x predpriyatij: Dis. ... kand. e'kon. nauk. M.: MGTU «STANKIN», 2004. S.67.

3. Bratko I.V., Vasireva L.P., Sokolov A.P. Instrumenty' povy'sheniya konkurentosposobnosti social'no-e'konomicheskix sistem. Kursk, 2020.

4. Sokolov A.P. Sposoby' povysheniya e'ffektivnosti upravleniya regional'ny'mi

proektami v usloviyax gosudarstvenno-chastnogo partnerstva. Finansovaya e'konomika. 2016. № 4. S. 68-74.

5. Sokolov A.P., Kuzneczov I.S. Investicionny'j proekt, biznes-plan, analiz investicionny'x proektov kak e'tapy' strategicheskogo planirovaniya na predpriyatii. Nauchno-metodicheskij e'lektronny'j zhurnal Koncept. 2015. № T13. S. 1176-1180.

6. Matveenceva A.V., Sokolov A.P. Prodovol'stvennaya bezopasnost': regional'ny'j aspekt. Innovacionnaya e'konomika: perspektivy' razvitiya i sovershenstvovaniya. 2016. № 6 (16). S. 86-91.

7. Sumkin, S. G. Metrologicheskoe obespechenie intellektual'noj deyatel'nosti obrazovatel'nogo processa gosudarstvenny'x voenny'x obrazovatel'ny'x organizacii Ministerstva oborony' Rossijskoj Federacii / S. G. Sumkin, A. O. Lasariya // Zhurnal prikladny'x issledovanij. - 2020. - № 4-2. - S. 62-66. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_62.

8. Raxmatulina, R. Sh. Nedobrosovestnaya konkurenciya v prave intellektual'noj sobstvennosti: voenno-pravovoj aspekt / R. Sh. Raxmatulina // Zhurnal prikladny'x issledovanij. -2020. - № 4-2. - S. 67-70. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_67.

9. Mishutkina, D. I. Problemy' uregulirovaniya sporov o rezul'tatax intellektual'noj deyatel'nosti voennogo i dvojnogo naznacheniya / D. I. Mishutkina // Zhurnal prikladny'x issledovanij. -2020. - № 4-2. - S. 71-78. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_71.

10. Shvedov, V. O. Administrativnaya otvetstvennost' kak e'lement administrativno-pravovogo statusa yuridicheskix licz / V. O. Shvedov // Zhurnal prikladny'x issledovanij. -2020. - № 4-2. - S. 79-83. - DOI 10.47576/2712-7516_2020_4_2_79.

11. Goloshhapov, A. N. Obshhaya xarakteristika i algoritm provedeniya vnutrennego audita sistemy' menedzhmenta kachestva organizacii / A. N. Goloshhapov, I. V. Ry'zhov // E'konomika i predprinimatel'stvo. - 2012. - № 5(28). - S. 244248.

12. Kulxard, G. D. Sistema razrabotki, prinyatiya i ispolneniya upravlencheskix reshenij na promy'shlennom predpriyatii / G. D. Kulxard, I. V. Ry'zhov // E'konomika i predprinimatel'stvo. - 2013. - № 5(34). - S. 601-608.

13. Romanczova, T. V. Organizacionno-e'konomicheskie i metodicheskie aspekty'

realizacii i ocenki rezul'tatov innovacionno-investicionny'x proektov v sel'skoxozyajstvennom proizvodstve na urovne regiona (municipal'nogo rajona) / T. V. Romanczova, I. V. Ry'zhov, A. E. Krotov // Reputaciologiya. - 2016. - № 4(42). - S. 17-25.

14. Ry'zhov, I. V. Organizacionno-upravlencheskij instrumenta^ formirovaniya sistemy' kachestva biznes-planirovaniya na promy'shlennom predpriyatii / I. V.

Ry'zhov, B. I. Chernyaxovskij // E'konomika i predprinimatel'stvo. - 2018. - № 1(90). - S. 783790.

15. Rol' gosudarstva v upravlenii funkcionirovaniem i razvitiem predpriyatij oboronno-promy'shlennogo kompleksa / S. S. Chebotarev, V. S. Chebotarev, B. V. Proskurin, I. V. Ry'zhov // E'konomika i predprinimatel'stvo. -2019. - № 4(105). - S. 41-45.