CC BY
11
УДК 331.101.6+331.103+658.5 JEL: D24, M10
DO110.24147/1812-3988.2022.20(3).99-111
РЕЗЕРВЫ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА В РОССИЙСКИХ И БЕЛОРУССКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Т.Ю. Стукен1, Н.В. Маковская2, Т.А. Лапина1, О.С. Коржова1
1 Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского (Омск, Россия) 2 Могилевский государственный университет им. А. А. Кулешова (Могилев, Беларусь)
Информация о статье
Дата поступления 31 марта 2022 г.
Дата принятия в печать 25 апреля 2022 г.
Тип статьи
Исследовательская статья
Ключевые слова
Резервы роста производительности труда, линейные руководители, межстрановые различия
Аннотация. Результативность труда персонала в настоящее время является важнейшим фактором успешности организации. Именно поэтому оценка факторов и резервов роста результативности деятельности персонала необходима каждой организации. Особым вниманием пользуется оценка деятельности линейных руководителей. Относительно недавно существовало мнение, что линейных руководителей как отдельной социальной группы не существует - считалось, что их функционал и социальный капитал не отличаются от функционала и от социального капитала других руководителей. В настоящее время доказано, что линейные руководители - это отдельная группа, имеющая свои особенности, социально-демографические отличия от других групп, выполняющая отличные от других категорий персонала организации функции. Именно поэтому при выявлении резервов роста производительности труда персонала группу линейных руководителей нужно рассматривать отдельно. В статье представлены результаты исследования резервов роста производительности труда линейных руководителей России и Беларуси. Для оценки резервов был проведен анализ трудовых практик менеджеров посредством проведения самофотографии рабочего дня методом моментных наблюдений. Всего была собрана информация о 17 592 отрезках времени, которые были проанализированы на предмет поиска резервов роста производительности труда. В результате были выявлены резервы запаса и резервы потерь, работа с которыми позволит повысить производительность труда. Оценено влияние организационной культуры и административных барьеров на резервы производительности труда. Также были выявлены различия в резервах у менеджеров рассматриваемых стран. Был сделан вывод, что межстрановые различия в резервах обусловлены национальными особенностями ведения бизнеса. Вместе с тем для обеих стран характерно наличие такого резерва, как выполнение работы в качестве специалиста - более четверти рабочего времени исследуемых менеджеров тратилось на выполнение именно этой функции. Работа с данным резервом позволит существенно повысить производительность труда.
Финансирование. Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ и БРФФИ в рамках научного проекта № 20510-00040.
MIDDLE MANAGERS' LABOR PRODUCTIVITY GROWTH RESERVES IN RUSSIAN AND BELARUSIAN ORGANIZATIONS
T.Yu. Stuken1, N.V. Makovskaya2, T.A. Lapina1, O.S. Korzhova1
1 Dostoevsky Omsk State University (Omsk, Russia) 2 Mogilev State University (Mogilev, Belarus)
Article info Abstract. Currently the effectiveness of personnel is the most important factor in the success
Received of the organization. That is why the assessment of factors and reserves for the growth of labor
March 31, 2022 productivity is necessary for every organization. Special attention should be paid to the
evaluation of middle managers activities. Until recently, there was an opinion that middle man-Accepted agers as a separate social group did not exist - it was believed that their functionality and
April 25, 2022 social capital did not differ from the functionality and social capital of other managers. It has
now been proven that middle managers are a separate group that has its own characteristics Type paper and socio-demographic features, and performs functions that are different from other catego-
Research paper ries of personnel. That is why, when identifying reserves for labor productivity growth, a group
of middle managers should be considered separately. The article presents the results of a study of the reserves of labor productivity growth of middle managers in Russia and Belarus.
To assess the reserves, there was carried out an analysis of the managers' labor practices by conducting a workday study by observing them at certain points in time. In total, there was collected information on 17,592 periods, which then were analyzed to find reserves for labor productivity growth. As a result, there were identified some reserves, the use of which will increase labor productivity. We also identified differences in reserves among managers of two countrie. It was concluded that the cross-country differences in reserves are due to national Keywords peculiarities of doing business. At the same time, both countries are characterized by the
Labor productivity growth re- presence of such a reserve as performing work as a specialist. More than a quarter of the serves, middle managers, cross- working time of the managers studied was spent on performing this function. Working with this country differences reserve will significantly increase labor productivity.
Acknowledgements. The reported study was funded by RFBR and BRFBR, project number 20-510-00040.
1. Введение. Производительность труда является ключевой характеристикой, отражающей эффективность использования ресурса труда в организации. Именно поэтому организации заинтересованы в росте производительности, а поэтому и в оценке факторов роста производительности труда и поиске резервов роста производительности труда.
Факторы, влияющие на производительность, можно классифицировать по различным основаниям. Подробное рассмотрение факторов приведено Н.А. Екимовой, которая, систематизировав взгляды различных авторов на факторы, делает вывод, что «основные споры возникают вокруг выявления конкретных показателей, влияющих на рост ПТ (производительности труда. - Т. С., Н. М., Т. Л., О. К.)» [1, с. 949]. Также Н.А. Екимовой отмечается, что, по результатам опроса, 53,4 % компаний вкладывают в такое направление деятельности, как улучшение качества управления [1, с. 951], т. е. мы наблюдаем важность деятельности руководителей для роста результатов организации в целом.
Традиционно резервы роста производительности труда объединены в три группы: материально-технические, организационные и социально-экономические - в зависимости от группы факторов, которые обусловливают появление таких резервов. Каждая из групп резервов требует различных мероприятий по их поиску и использованию. Кроме того, выделяют резервы запаса и резервы потерь. Такая классификация позволяет проанализировать текущую деятельность руководителя и оценить, какие ресурсы еще не использованы и почему, а какие действия ведут к потерям производительности труда.
Но если для рабочих расчет величины производительности труда и определение резервов является достаточно простым делом, то
для руководителей определить уровень производительности, а также оценить резервы возможного роста их производительности труда -это непростая задача.
Как известно, линейные руководители представляют собой промежуточное звено между топ-менеджментом организации и рядовыми сотрудниками [2]. С одной стороны, они управляют работой подразделений, интуитивно и рационально принимают решения, влияющие на эффективность работы отдельных подразделений и организации в целом [3], а с другой - выполняют управленческие решения руководителей более высокого уровня [4, с. 205]. Именно поэтому от эффективности их деятельности будет напрямую зависеть успешность, в том числе и финансовая, всей организации. Например, А.В. Трачук и Н.В. Линдер подчеркивают влияние компетенций линейных руководителей на инновационную активность компаний [5]. Н.В. Маковская также подчеркивает влияние развитости компетенций линейных руководителей на экономику [6].
Соответственно, необходимо регулярно оценивать производительность труда линейных руководителей и осуществлять поиск резервов ее роста.
2. Обзор литературы. Существует несколько подходов к оценке эффективности (производительности) труда руководителей. Подробно данные подходы были представлены нами ранее (см.: [7]). Суть первого подхода в оценке компетенций руководителей: чем лучше они развиты, темы выше производительность труда руководителя. Второй подход заключается в оценке использования рабочего времени: если руководитель максимально использует свое рабочее время, без потерь, то производительность его труда будет максимальной. Третий подход предполагает оценку связи между развитостью компетенций ли-
нейного руководителя и эффективностью бизнеса, так как в разных организациях требуются разные компетенции для эффективной работы. Наличие разных подходов, а также их интеграция свидетельствуют о сложности данного направления и отсутствии единственно верного решения.
Разнообразие подходов к оценке производительности труда линейных руководителей обусловливает и разнообразие путей поиска резервов роста производительности их труда. Так, если мы оцениваем производительность труда менеджеров через их компетенции, то мы должны оценить фактическую развитость компетенций, необходимый уровень развитости компетенций и на основе сопоставления фактического и необходимого уровня выявить резервы роста. Если оценивать производительность через анализ использования рабочего времени, то поиск резервов будет находиться в плоскости работы с потерями рабочего времени.
Но большинство современных российских исследователей при анализе деятельности линейных руководителей описывает задачи, которые руководители решают на своих рабочих местах. И, соответственно, чтобы выявить резервы роста производительности труда линейных руководителей, также необходимо проанализировать те задачи, которые они решают на своих рабочих местах, и, соответственно, функции, которые они выполняют. Безусловно, функции линейных руководителей изменялись с течением времени [8; 9]. В.Э. Деминская рассматривает трансформацию этих функций и делает вывод, что функции линейных руководителей изменились - от преимущественно контрольных до действительно управленческих [8]. С.А. Инясевским выделяются следующие функции: определять размер и заработной платы поощрений работников своего подразделения, нанимать и увольнять работников, определять цели и задачи своего структурного подразделения, получать полную информацию о деятельности организации в целом, определять цели и задачи организации в целом [10, с. 93]. В.Н. Черепановой и О.В. Устиновой приводятся следующие особенности труда менеджера: «...ответственный за планирование и руководство работой группы индивидов, осуществление контроля за их деятельностью и внесение корректировок при необходимости. Менеджер должен быть знаком со спецификой работы того подразделения, которое он
возглавляет, но не обязательно должен быть лучшим специалистом в этой сфере. Знать то, как руководить работниками, нежели то, как выполнить их работу» [11]. По сути, здесь речь идет о выполнении классических функций управления. В.Э. Деминская выделяет и анализирует уже блоки функций линейных руководителей: контроль и организация, планирование, финансы, развитие сотрудников. Также ею приводится анализ распространенности данных функций по отраслям экономики. Она отмечает, что «на примере тяжелой промышленности можно проследить наиболее яркую эволюцию линейного руководителя от ограниченного контролера-супервайзера до реального управляющего с расширенными возможностями в сфере управления финансами и развития подчиненных» [8, с. 288].
Вместе с тем есть авторы, которые дифференцируют функции линейных руководителей по важности. Так, Л.О. Филиппова и Р.М. Ами-нова в качестве интегрирующей функции руководителя считают функцию контроля [12].
Еще одним направлением для выявления задач линейного руководителя является анализ его ролей в организации. Так, Е.С. Балабановой и В.Э. Деминской исследуется роль руководителя как трансформационного лидера [13]. Такой подход также позволяет отслеживать результаты труда руководителя и искать резервы роста производительности его труда. По результативности трансформационных преобразований можно будет оценить эффективность труда менеджера.
В другой работе В.Э. Деминской труд линейных руководителей рассматривается сквозь призму повседневных практик - day-to-day practices, причем данные практики рассматриваются как факторы результативности труда подчиненных, т. е. производительность труда линейных руководителей при таком подходе можно «проследить» через результаты труда их подчиненных [14]. В своем исследовании В.Э. Деминская выделила 26 повседневных практик менеджера и установила негативное влияние на подчиненных и самоощущение менеджера расширения практик, связанных с финансами. Т.А. Коркиной, С.И. Захаровым, Э.А. Барыевой рассматриваются трудовые операции менеджеров, сгруппированные по следующим видам работ: «административные работы, творческие работы, работа с документами, устный обмен информацией, прочие затра-
ты рабочего времени, самообслуживание» [9, с. 130]. Кроме того, авторы анализируют задачи руководителей по степени их срочности и делают вывод, что большую часть времени руководители тратят на решение просроченных и текущих задач. Таким образом, основываясь на данном исследовании, можно заключить, что поиск резервов роста производительности труда линейных руководителей можно вести и в сфере организации их рабочего времени.
3. Идея исследования. В данной статье мы будем оценивать резервы роста производительности труда линейных руководителей на основе их оценки использования своего рабочего времени. Данный подход представлен в работе Т.Ю. Стукен (см.: [15, с. 2101-2102], пункты 2 и 3 интегрированной методики). Для оценки производительности труда линейных руководителей будет проводиться анализ их рабочего времени с точки зрения выполняемых ими функций. Затем будет проанализирована структура рабочего времени линейных руководителей. Далее предполагается оценка выполняемых функций на основе критериев важности, срочности и возможностей контроля со стороны линейных руководителей. На каждом этапе описанного анализа предполагается выявление резервов роста производительности труда. Схематично методика выявления резервов представлена на рис. 1.
Выявляемые по представленной методике резервы сразу классифицированы на резервы запаса и резервы потерь.
По первому критерию - содержание выполняемых руководителем функций - все задачи разделены на две группы: задачи по управлению и прочие задачи. Выполнение руководителем прочих задач будет являться резервами потерь производительности труда. То есть, руководитель тратит время на их выполнение, которое он мог бы потратить на выполнение управленческих функций. Соответственно, устранение таких затрат - это прямой путь к росту производительности труда руководителей.
Вторым критерием для анализа затрат рабочего времени руководителей является важность и срочность выполняемой работы. По данному критерию несрочные и неважные задачи - это резервы потерь, т. е., решая такие задачи, руководитель однозначно снижает производительность своего труда. Неважные, но срочные задачи - это направление для анализа.
Необходимо оценить, насколько такие задачи необходимо решать именно руководителю, поэтому они были отнесены в группу резервов запаса роста производительности труда. Важные и срочные задачи по своему содержанию представляют стратегические задачи в деятельности руководителя. Отсутствие срочности в их решении может привести к тому, что данные задачи останутся невыполненными. Поэтому руководителю необходимо отслеживать обязательное выполнение данных задач.
Еще одним критерием при анализе структуры затрат рабочего времени руководителей является степень контролируемости данных затрат. Полностью контролируемые затраты при тщательном самоанализе могут содержать в себе резервы запаса, и сам руководитель может их выявить. Те затраты времени, которые руководитель не может полностью контролировать, также содержат в себе определенные резервы запаса. Так, анализ организации труда вышестоящего руководителя с последующим решением выявленных проблем позволит выявить резервы производительности труда линейного руководителя. Анализ технологии (например, анализ бизнес-процессов и регламентации труда) и ее оптимизация также является резервом запаса для линейного руководителя. Своевременное и качественное управление персоналом также позволит высвободить резервы времени для линейных руководителей.
Соответственно, в полевом исследовании необходимо изучать затраты рабочего времени линейных руководителей в соответствии с группами затрат, выделенными на рис. 1.
4. Описание выборки. Изучение производительности труда линейных руководителей проводилось методом самонаблюдения. В качестве интервалов для наблюдения были выбраны 15-минутные отрезки, в каждый из которых руководитель фиксировал, чем он занимается. В итоге была получена информация о 17 592 отрезках времени. Из них 16,2 % случаев - это наблюдения руководителей из Беларуси, остальные 83,8 % - руководителей из России (анализ производительности труда линейных руководителей из России по данной методике представлен ранее, см.: [7]). Распределение по полу оказалось смещено в сторону женщин. Так, 62,3 % наблюдений - это руководители-женщины, остальные 37,7 % - мужчины. Возрастная структура выборки следующая: 10,5 % - руководители в возрасте до 30 лет,
51,2 % - 31-45 лет, 33,9 % - 46-60 лет и 3,3 % -руководители старше 60 лет. По отраслевой представленности 3,6 % наблюдений - это руководители из госслужбы, 39,9 % - менедже-
ры из социальной сферы (образование, здравоохранение, культура), 25,7 % - сфера материального производства и 30,3 % - прочие сферы народного хозяйства.
Затраты по выполнению
Рис. 1. Авторская классификация резервов роста производительности труда линейных руководителей Fig. 1. Author's classification of reserves for productivity growth of line managers
5. Результаты. Так как при выборе методологии изучения производительности труда руководителей мы отталкивались от анализа рабочей действительности, то первоначально мы проанализировали распределение наблюдаемых рабочих отрезков по их функциональному содержанию.
Из рис. 2 видно, что 27,6 % времени уходят на выполнение работы в качестве специалиста, всё остальное время - это выполнение тех или иных руководящих функций, т. е. чуть больше четверти рабочего времени можно рассматривать в качестве резерва роста производительности труда руководителей. Среди непосредственных функций руководителей чаще
всего время расходуется на подготовку отчетов и заполнение документов по работе подразделения, а меньше всего руководители занимаются вопросами управления персоналом. Если анализировать межстрановые различия, то можно отметить, что функционал руководителей России и Беларуси относительно схож.
Вместе с тем заметно, что такое направление работы, как разработка порядка выполнения работы, регламентов в Беларуси реализуется почти в два раза чаще, чем в России. Данный факт возможно объясняется большей распространенностью регламентации труда в опрошенных организациях Беларуси.
Выполнение работы в качестве специалиста
Подготовка отчетов, заполнение документов по работе подразделения
Распределение работы между подчиненными, организация и контроль выполнения работы
Постановка и уточнение задач деятельности подразделения, определение вариантов их достижения
Получение указаний от руководителя по вопросам деятельности подразделения
Разработка порядка выполнения работы, регламентов
Создание благо приятной рабочей обстановки, мотивация подчиненных
10
15
20
25
30
■ Россия ПБеларусь
Рис. 2. Распределение функций руководителей среднего звена в России и Беларуси, % Fig. 2. Distribution offunctions of middle managers in Russia and Belarus, %
Следующий срез анализа был посвящен оценке срочности и важности выполняемой линейными руководителями работы. Так, по результатам дескриптивного анализа 92 % задач - это важные задачи, а 54,4 % задач -срочные задачи. При этом межстрановые различия в оценке важности и срочности выпол-
няемых задач не наблюдаются, т. е. менеджеры обеих стран оценивают свои задачи по данным критериям одинаково.
Матрица Эйзенхауэра, получаемая, если все выполняемые функции расположить по осям важности и срочности, представлена на рис. 3.
несрочная работа срочная работа
аа § s S о § v§ 4,5 3,5
н
важная работа 41,1 50,9
Рис. 3. Распределение функций руководителей среднего звена по матрице Эйзенхауэра
по результатам опроса, %
Fig. 3. The distribution offunctions of middle managers according to the Eisenhower matrix based
on the results of the survey, %
На матрице Эйзенхауэра видно, что половина решаемых руководителями задач была отнесена к важным и срочным задачам - данные задачи невозможно устранить и их решение является обязательным. Данный результат совпадает с результатами исследования Т.А. Кор-киной, С.И. Захарова и Э.А. Барыева [9]. Вме-
сте с тем в матрице присутствуют неважные и несрочные задачи, выполнение которых необязательно. Таких задач, по оценке менеджеров, 4,5 %. Данные задачи являются прямым резервом роста производительности труда. Дополнительно резервы можно поискать в неважной,
но срочной работе. Тогда возможный рост производительности труда составит уже 8 %.
Результаты анализа выполняемых руководителями функций в разрезе важности и срочности представлены на рис. 4.
Выполнение работы в качестве специалиста
]
Подготовка отчетов, заполнение документов по работе подразделении
Распределение работы между подчиненными, организация и контроль выполнения работы
Получение указаний от руководителя по вопросам деятельности подразделения
Постановка и уточнение задач деятельности подразделения, определение вариантов их достижения
Создание благоприятной рабочей обстановки, мотивация подчиненных
Разработка порядка выполнения работы, регламентов
20
40
60
80
100
0
■ Срочная работа □ Важная работа Рис. 4. Распределение функций руководителей среднего звена по важности и срочности, % Fig. 4. Distribution offunctions of middle managers by importance and urgency, %
Так, для большинства направлений деятельности руководителей оценки важности совпадают. Разброс по оценкам важности составляет всего 4,8 единицы, т. е. можно сделать вывод, что для руководителей все направления их деятельности одинакового важны. А вот оценки срочности различных направлений различаются более чем в 2,5 раза: оценка срочности получения указаний от руководителя составляет 63,5 %, а оценка срочности мотивации персонала - только 24,5 %. Таким образом, создание благоприятной обстановки и мотивация подчиненных большинством руководителей оценивается как важная, но не срочная работа. Данный факт вызывает определенное беспокойство, так как работа с персоналом обеспечивает долгосрочные результаты деятельности организации, а оценка данного направления как не срочного может привести к нереализации данной функции, а следовательно, к снижению произво-
дительности труда сотрудников и организации в целом.
Следующим направлением поиска резервов роста производительности труда является оценка контролируемости затрат рабочего времени руководителей, т. е. контролируемые затраты легче оптимизировать, и именно они будут резервами.
Так, по результатам опроса, 64 % затрат рабочего времени были отнесены руководителями к контролируемым затратам, остальные 36 % - это в разной степени неконтролируемые или слабоконтролируемые затраты. Данное распределение статистически значимо различается по странам. Так, для руководителей из Беларуси только 46,9 % рабочего времени занято контролируемыми затратами, в то время как для руководителей из России данная цифра составляет 66,7 %. Распределение затрат рабочего времени руководителей по степени контролируемости приведено в табл. 1.
Таблица 1. Распределение затрат рабочего времени руководителей по степени контролируемости, %
Table 1. Distribution of working hours of managers by degree of controllability, %
Оценка Беларусь Россия
Могу контролировать 46,9 66,7
Не могу контролировать, это зависит от моего руководителя 20,8 12,1
Почти не могу контролировать, это зависит от принятых в организации правил и технологии выполнения работы 24,8 14,2
Почти не могу контролировать, это время я должен(на) был(а) уделить работе с подчиненными 7,4 7,0
Из табл. 1 видно, что уровень контролируемости затрат рабочего времени руководителей Беларуси сильно зависит от руководителей более высокого уровня и от организационных правил. Выше, при анализе рис. 2, мы предположили, что организации Беларуси отличаются более высокой степенью регламентации процессов, видимо, эта гипотеза подтверждается данными табл. 1. Таким образом, на основе табл. 1 поиск резервов для белорусских и российских компаний необходимо осу-
ществлять в разных источниках. Так, для Беларуси резервами могут стать принятые в организации регламенты и организация рабочего времени вышестоящих руководителей. А для России в большей степени нужно уделить внимание самоорганизации линейных руководителей и тому рабочему времени, которое они полностью контролируют.
Распределение направлений деятельности руководителей в разрезе возможностей контроля представлено в табл. 2.
Функции Оценка
Могу контролировать Не могу контролировать, это зависит от моего руководителя Почти не могу контролировать, это зависит от принятых в организации правил и технологии выполнения работы Почти не могу контролировать, это время я должен(на) был(а) уделить работе с подчиненными
Подготовка отчетов, заполнение документов по работе подразделения 66,9 11,2 19,2 2,6
Создание благоприятной рабочей обстановки, мотивация подчиненных 69,9 5,7 7,2 17,3
Выполнение работы в качестве специалиста 72,8 4,4 19,0 3,8
Постановка и уточнение задач деятельности подразделения, определение вариантов их достижения 61,1 13,5 18,0 7,5
Распределение работы между подчиненными, организация и контроль выполнения работы 69,0 6,5 8,9 15,6
Получение указаний от руководителя по вопросам деятельности подразделения 22,0 65,7 3,8 8,4
Разработка порядка выполнения работы, регламентов 67,0 8,4 21,5 3,2
Таблица 2. Возможности контроля функций руководителей среднего звена, % Table 2. Possibilities to control the functions of middle managers, %
Так, по возможностям контроля на первом месте находится выполнение работ в качестве специалиста. Выше мы писали, что данное направление вообще можно исключить из функций линейных руководителей, тогда у них будет больше возможностей для выполнения руководящих функций. В любом случае наличие возможностей контроля уже способствует оптимизации затрат рабочего времени на выполнение задач руководителя в качестве специалиста. Поиск резервов роста производительности труда возможен и при анализе затрат рабочего времени вышестоящего руководителя. Так, получение указаний от высшего руководства в большинстве случаев зависит от руководителя
более высокого уровня. Еще одним направлением резервов являются организационные правила и технологии выполнения работ. Например, по таким направлениям деятельности, как выполнение работы в качестве специалиста, постановка и уточнение задач деятельности подразделения, разработка порядка выполнения работы, именно от организационных правил зависят затраты рабочего времени руководителя. Поэтому, оптимизируя правила и регламенты, можно повысить производительность труда линейных руководителей.
При анализе выполняемой работы по срочности и степени контроля в разрезе стран были получены следующие результаты (табл. 3).
Таблица 3. Степень контролируемости срочных работ руководителей среднего звена, % Table 3. The degree of controllability of urgent work of middle managers, %
Оценка Беларусь Россия
Могу контролировать 38,3 59,1
Не могу контролировать, это зависит от моего руководителя 25,2 16,3
Почти не могу контролировать, это зависит от принятых в организации правил и технологии выполнения работы 27,7 17,8
Почти не могу контролировать, это время я должен(на) был(а) уделить работе с подчиненными 8,9 6,8
Таблица 3 демонстрирует, что уровень контроля срочных задач у менеджеров России и Беларуси различается. Так, российские менеджеры контролируют практически 60 % срочных задач, в то время как их белорусские кол-
леги - чуть менее 40 %. Также у белорусских руководителей большая зависимость от руководителя и от организационных правил и норм.
Также была проанализирована степень контроля для важных задач (табл. 4).
Таблица 4. Степень контролируемости важных работ руководителей среднего звена, % Table 4. The degree of control over the important work of middle managers, %
Оценка Беларусь Россия
Могу контролировать 48,8 69,0
Не могу контролировать, это зависит от моего руководителя 20,6 10,9
Почти не могу контролировать, это зависит от принятых в организации правил и технологии выполнения работы 23,9 13,5
Почти не могу контролировать, это время я должен(на) был(а) уделить работе с подчиненными 6,6 6,6
Из табл. 4 видно, что российские менеджеры в большей степени могут контролировать важные задачи. А основными причинами невозможности контроля белорусских линейных руководителей опять стали технология и зависимость от вышестоящего руководства. По нашему мнению, такая ситуация отражает особенности национальных культур рассматриваемых стран, которые проявляются в орга-
низационных культурах. С точки зрения поиска резервов роста производительности труда возможны варианты оптимизации принятых в компаниях правил и организация времени вышестоящего руководителя.
Для оценки влияния административных барьеров, особенностей организационной культуры, а также стиля руководства и развитости компетенций на потери производительности
труда был проведен регрессионный анализ, который не выявил статистически значимого влияния указанных факторов.
Для разработки рекомендаций по использованию резервов роста производительности труда и устранению административных барьеров была проведена фокус-группа с менеджерами по персоналу и топ-менеджерами организаций Омска и Екатеринбурга. По результатам работы группы были сформулированы следующие направления работы:
1. Пересмотр и оптимизация бизнес-процессов.
2. Изменение разделения и кооперации труда между линейными руководителями и подчиненными.
3. Организация обучающих мероприятий для линейных руководителей по вопросам организации и планирования своего рабочего времени.
4. Внедрение мониторинга за использованием рабочего времени линейными руководителями.
5. Пересмотр программ развития кадрового резерва компаний с включением в них направлений, способствующих росту производительности труда линейных руководителей.
Данные направления позволят снять основные проблемы организации труда менеджеров среднего звена, что будет способствовать росту их производительности труда.
6. Выводы. Анализ деятельности линейных руководителей России и Беларуси показал, что в настоящее время имеются следующие резервы роста их производительности труда.
Во-первых, были обнаружены резервы потерь - это прочие затраты и одновременно неважные и несрочные задачи. К прочим затратам была отнесена работа руководителей в качестве специалиста - 27,6 %, а одновременно неважных и несрочных задач - 4,5 %, т. е. четверть рабочего времени руководителя имеет резерв роста производительности труда.
Во-вторых, были выявлены резервы запаса. К ним отнесены одновременно неважные срочные задачи - величина таких задач составила 3,5 %, а также деятельность, которую можно оптимизировать за счет улучшения контроля со стороны линейного руководителя.
В-третьих, основными барьерами роста производительности труда являются практики организации труда в рассматриваемых компаниях. Особенно это ярко проявляется в компаниях Беларуси.
Безусловно, деятельность линейных руководителей очень сложно поддается оценке, вместе с тем для эффективной работы организации необходимо регулярно отслеживать практики регулярного менеджмента с целью поиска резерва роста производительности труда.
Литература
1. Екимова Н. А. Факторы и резервы роста производительности труда в России: концепции и количественные оценки // Вестник УрФУ. Серия Экономика и управление. - 2019. - Т. 18, № 6. -С. 944-966. - DOI: 10.15826/vestnik.2019.18.6.046.
2. Кларк С. Линейные руководители: между трудом и капиталом // Мир России. Социология. Этнология. - 2006. - Т. 15, № 4. - С. 129-142.
3. Бурыкин Е. С. Подходы к принятию оптимального управленческого решения: рациональный и интуитивный // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1. Экономика и управление. - 2022. - № 2 (41). - С. 74-80. - DOI: 10.21777/2587-554Х-2022-2-74-80.
4. Костылева Ю. А., Серкин В. П. Фемонология сценария и невроза отложенной жизни у линейных менеджеров // Организационная психология. - 2022. - Т. 12, № 1. - С. 201-227. - DOI: 10.17323/2312-5942-2022-12-1-201-227.
5. Трачук А. В., Линдер Н. В. Инновации и производительность российских промышленных компаний // Инновации. - 2017. - № 4 (222). - С. 53-65.
6. Маковская Н. В. Потенциал развития компетенций менеджеров в белорусской экономике // Белорусский экономический журнал. - 2021. - № 4. - С. 41-54. - DOI: 10.46782/1818-4510-20214-41-54.
7. Стукен Т. Ю., Лапина Т. А., Коржова О. С. Оценка эффективности деятельности руководителей среднего звена // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2021. - Т. 19, № 3. - С. 77-88. - DOI: 10.24147/1812-3988.2021.19(3).77-88.
8. Деминская В. Э. Линейные руководители как социально-профессиональная группа // Вестник Санкт-Петербургского университета. Социология. - 2020. - Т. 13, вып. 3. - С. 272-291. - DOI: 10.21638/spbu12.2020.302.
9. Коркина Т. А., Захаров С. И., Барыева Э. А. Оценка использования рабочего времени линейных руководителей на горнодобывающем предприятии // Вестник Челябинского государственного университета. - 2014. - № 15 (344) : Экономика. - Вып. 45. - С. 129-134.
10. Инясевский С. А. Российские менеджеры: социально-экономические характеристики и позиции на рынке труда // Журнал социологии и социальной антропологии. - 2008. - Т. 11, вып. 3. -C.76-99.
11. Черепанова В. Н., Устинова О. В. Менеджеры как социально-профессиональная группа // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 2. - URL: https://science-education.ru/ru/artide/view?id=21313.
12. Филиппова Л. О., Аминова Р. М. Контроль как интегрирующая функция менеджмента и как фактор повышения эффективности управленческих процессов // Проблемы и тенденции научных исследований в системе образования / отв. ред. А. А. Сукиасян. - Уфа : Агентство международных исследований, 2019. - Ч. 1. - С. 206-209.
13. Балабанова Е. С., Деминская В. Э. Руководитель как трансформационный лидер: роль личностных качеств и управленческих практик // Российский журнал менеджмента. - 2017. -Т. 15, вып. 3. - С. 263-288. - DOI: 10.21638/11701/spbu18.2017.301.
14. Деминская В. Э. Управленческие практики линейных руководителей в контексте поведенческих реакций подчиненных // Вестник Санкт-Петербургского университета. Социология. -2021. - Т. 14, вып. 1. - С. 53-77. - DOI: 10.21638/spbu12.2021.104.
15. Стукен Т. Ю. К вопросу об оценке производительности труда руководителей среднего звена // Омские научные чтения : материалы Четвертой Всерос. науч. конф. (Омск, 30 нояб. -5 дек. 2020 г.). - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та им. Ф.М. Достоевского, 2020. - С. 2099-2103.
References
1. Ekimova N.A. Factors and reserves of labor productivity growth in Russia: concepts and quantitative estimates. Bulletin of Ural Federal University. Series Economics and Management, 2019, Vol. 18, no. 6, pp. 944-966. DOI: 10.15826/vestnik.2019.18.6.046. (in Russian).
2. Clarke S. Line managers: between capital and labor. Universe of Russia. Sociology. Ethnology, 2006, Vol. 15, no. 4, pp. 129-142. (in Russian).
3. Burykin Ye.S. Approaches to making optimal management decisions: rational and intuitive. Moscow Witte University Bulletin. Series 1: Economics and Management, 2022, No. 2 (41), pp. 74-80. DOI: 10.21777/2587-554X-2022-2-74-80. (in Russian).
4. Kostyleva Yu., Serkin V. The phenomenology of the script and delayed neurosis life of line managers. Organizational Psychology, 2022, Vol. 12, no. 1, pp. 201-227. DOI: 10.17323/2312-59422022-12-1-201-227. (in Russian)..
5. Trachuk A.V., Linder N.V. Innovations and productivity of the Russian industrial companies. Innovations, 2017, No. 4 (222), pp. 53-65. (in Russian).
6. Makovskaya N. Potential for developing professional competencies of managers in the Belaru-sian economy. Belarusian Economic Journal, 2021, No. 4, pp. 41-54. DOI: 10.46782/1818-4510-2021-441-54. (in Russian).
7. Stuken T.Yu., Lapina T.A., Korzhova O.S. Evaluation of the effectiveness of middle managers' performance. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2021, Vol. 19, no. 3, pp. 77-88. DOI: 10.24147/1812-3988.2021.19(3).77-88. (in Russian).
8. Deminskaya V.E. Line managers as a socio-professional group. Vestnik of Saint Petersburg University. Sociology, 2020, Vol. 13, no. 3, pp. 272-291. DOI: 10.21638/spbu12.2020.302. (in Russian).
9. Korkina T.A., Zakharov S.I., Baryeva E.A. Assessment of use of working hours of linear heads at the mining enterprise. Bulletin of Chelyabinsk State University, 2014, No. 15 (344): Economy, iss. 45, pp. 129-134. (in Russian).
10. Inyassevski S. The Russian managers: socioeconomic characteristics and labor market positions. Journal of Sociology and Social Anthropology, 2008, Vol. 11, iss. 3, pp. 77-99. (in Russian).
11. Cherepanova V.N., Ustinova O.V. Managers as a socio-professional group. Modern problems of science and education, 2015, No. 2, available at: https://science-education.ru/en/article/view/?id=21313. (in Russian).
12. Filippova L.O., Aminova R.M. Control as an integrating function of management and as a factor in improving the efficiency of management processes, in: Sukiasyan A.A. (ed.). Problemy i tendentsii nauchnykh issledovanii v sisteme obrazovaniya, pt. 1, Ufa, 2019, pp. 206-209. (in Russian).
13. Balabanova E.S., Deminskaya V.E. Supervisors' Transformational Leadership: Personality and Management Practices as Antecedents. Russian Management Journal, 2017, Vol. 15, iss. 3, pp. 263-288. DOI: 10.21638/11701/spbu18.2017.301. (in Russian).
14. Deminskaya V.E. Line managers' managerial practices in the context of subordinates' behavioral reactions. Vestnik of Saint Petersburg University. Sociology, 2021, Vol. 14, no. 1, pp. 53-77. DOI: 10.21638/spbu12.2021.104. (in Russian).
15. Stuken T.Yu. On the issue of evaluating the productivity of middle managers, in: Omskie nauchnye chteniya - 2020, Proceedings of the 4th all-Russian scientific conference (Omsk, November 30 - December 5, 2020), Omsk, Dostoevsky Omsk State University publ., pp. 2099-2103. (in Russian).
Сведения об авторах
Стукен Татьяна Юрьевна - д-р экон. наук, декан
экономического факультета
Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск,
пр. Мира, 55а
E-mail: Stuken@omsu.ru
ORCID: 0000-0001-6005-9678
Web of Science ResearcherID: H-6777-2016
SPIN-код РИНЦ: 9653-8983
Маковская Наталья Владимировна - д-р экон. наук, профессор кафедры экономики и управления Адрес для корреспонденции: 212022, Беларусь, Могилев, ул. Космонавтов, 1 E-mail: maknata@mail.ru ORCID: 0000-0003-2909-2925
Лапина Татьяна Александровна - канд. экон. наук, доцент кафедры региональной экономики и управления человеческими ресурсами Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а
E-mail: lapinaomgu@gmail.com ORCID: 0000-0003-1854-8034 РИНЦ AuthorID: 364848
Коржова Ольга Сергеевна - старший преподаватель кафедры региональной экономики и управления человеческими ресурсами
Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск,
пр. Мира, 55а
E-mail: olishb@yandex.ru
ORCID: 0000-0002-5189-2753
РИНЦ AuthorID: 758207
About the authors
Tatiana Yu. Stuken - Doctor of Economic Sciences,
Dean of the Faculty of Economics
Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia
E-mail: Stuken@omsu.ru
ORCID: 0000-0001-6005-9678
Web of Science ResearcherID: H-6777-2016
RSCI SPIN-code: 9653-8983
Nataliya V. Makovskaya - Doctor of Economic Sciences, Professor of the Department of Economics and Management
Postal address: 1, Kosmonavtov ul., Mogilev, 212022, Belarus
E-mail: maknata@mail.ru ORCID: 0000-0003-2909-2925
Tatiana A. Lapina - PhD in Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Regional Economics and Human Resource Management Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia E-mail: lapinaomgu@gmail.com ORCID: 0000-0003-1854-8034 RSCI AuthorID: 364848
Olga S. Korzhova - senior lecturer of the Department of Regional Economics and Human Resource Management Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia E-mail: olishb@yandex.ru ORCID: 0000-0002-5189-2753 RSCI AuthorID: 758207
Вклад авторов
Стукен Т.Ю. - руководство проведением исследования, разработка методики исследования, анализ данных, проверка результатов исследования. Маковская Н.В. - сбор информации в Беларуси. Лапина Т. А. - подготовка метаданных, корреспонденция с журналом, разработка методики исследования, анализ данных, проверка результатов исследования; визуализация и представление данных. Коржова О.С. - разработка методики исследования, сбор информации, анализ данных, перевод информации на иностранный язык, подготовка метаданных.
Для цитирования
Стукен Т. Ю., Маковская Н. В., Лапина Т. А., Коржова О. С. Резервы роста производительности труда руководителей среднего звена в российских и белорусских организациях // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2022. - Т. 20, № 3. - С. 99111. - DOI: 10.24147/1812-3988.2022.20(3).99-111.
Authors' contributions
Stuken T.Yu. - management of the research, development of research methodology, data analysis, verification of research results.
Makovskaya N.V. - information collection in Belarus. Lapina T.A. - preparation of metadata, correspondence with the journal, development of research methodology, data analysis, verification of research results; visualization and presentation of data. Korzhova O.S. - development of research methodology, information collection, data analysis, translation of information, preparation of metadata.
For citations
Stuken T.Yu., Makovskaya N.V., Lapina T.A., Korzho-va O.S. Middle managers' labor productivity growth reserves in Russian and Belarusian organizations. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2022, Vol. 20, no. 3, pp. 99-111. DOI: 10.24147/1812-3988.2022.20(3).99-111. (in Russian).
