CC BY
114
Иванова Виктория Олеговна
старший преподаватель кафедры «Экономика и управление»,
Технологический институт-филиал Национального исследовательского ядерного университета МИФИ, г. Лесной
Рейтинговая система оценки контрагентов в условиях инновационного развития Госкорпорации «Росатом»
ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Аннотация:
Госкорпорация «Росатом» объединяет предприятия одной из наиболее высокотехнологичных отраслей промышленности, и ее инновационное развитие является неотъемлемым условием сохранения позиций технологического лидерства и обороноспособности страны и, таким образом, является одним из базовых приоритетов ее деятельности. В статье предлагается единая система оценки потенциального поставщика, объединяющая в себе оценку его качественного и инновационного потенциала, с учетом специфики поставок продукции для госкорпорации, когда значительная ее часть носит инновативный, технически сложный характер.
Ключевые слова: инновации, методика оценки поставщика, рейтинговая система оценки, критерии оценки заявок
Одна из основных задач инновационного развития Госкорпорации «Росатом» — это повышение конкурентоспособности продукции и услуг на атомных энергетических рынках за счет модернизации существующих технологий и технического перевооружения производственных мощностей. Основной акцент делается на инновационное развитие за счет собственных технологий и компетенций. Также применяется инновационное
развитие в кооперации с внешними производственно-технологическими партнерами, реализация совместных проектов.
Происходящая трансформация рынка энергетики, стратегий лидеров атомной отрасли и понимание сильных и слабых сторон Госкорпорации «Росатом» определяют три приоритета и направления ее инновационного развития:
1. Повышение конкурентоспособности продукции и услуг на атомных энергетических рынках за счет модернизации существующих технологий и технического перевооружения производственных мощностей.
2. Создание новых прорывных технологий и продуктов для энергетических рынков как в сфере традиционной для атомной отрасли крупномасштабной генерации, так и для растущих сегментов малой генерации, передачи и хранения электроэнергии.
3. Постепенная технологическая и продуктовая диверсификация за счет трансфера отраслевых наработок в новые для Госкорпорации рынки — рынки ядерной медицины, досмотровых систем, новых материалов и др.
С точки зрения подхода к инновационному развитию по указанным направлениям «Росатом», в зависимости от задач и имеющихся наработок, использует следующие альтернативные варианты:
• инновационное развитие за счет собственных технологий и компетенций. Характерно в целом для перечня текущих проектов Госкорпорации «Росатом», особенно для проектов модернизации;
• инновационное развитие в кооперации с внешними производственно-технологическими партнерами, реализация совместных проектов в логике сетевого управления инновациями. К этой категории относится ряд проектов по созданию новых технологий для энергетических рынков;
• инновационное развитие за счет приобретения патентов, лицензий на различные технологии или (4) приобретения и интеграции игроков на рынке. Наименее распространенные варианты инновационного развития в настоящее время. В перспективе ожидается усиление использования данных механизмов, в первую очередь для выхода и закрепления Госкорпорации на новых мировых рынках (новые применения ядерных технологий), где уже представлен ряд зарекомендовавших себя зарубежных игроков.
Для предприятий, входящих в структуру атомной отрасли России, характерны сложные технологические и управленческие процессы, налагающие строгие ограничения на возможности отклонений в отношениях со стратегическими контрагентами, в первую очередь — с поставщиками сырья и оборудования, не входящими в состав госкорпорации.
Исполнение поставок по срокам, количеству и качеству, соблюдение тендерных условий делает необходимой оценку потенциальных контрагентов по совокупности показателей, в полной мере отражающих их качественную и количественную характеристику, достаточность уровня потенциала для сотрудничества с «Росатом».
Осознавая данный факт, руководством госкорпорации разработаны и используются многочисленные нормативные акты, регулирующие взаимоотношения с коммерческими контрагентами. Среди них можно назвать:
Единый отраслевой стандарт закупок Госкорпорации «Росатом»;
Методика расчета начальных (максимальных) цен при размещении заказов;
Типовая методика рассмотрения и оценки заявок на участие в процедуре закупки на право заключения договора на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг;
Типовая методика расчета обеспеченности финансовыми ресурсами участника процедуры закупки;
Типовые документации закупочных процедур;
Перечень специальных товаров, работ и услуг для нужд атомной отрасли;
Положение о порядке согласования изменений условий договора при размещении заказов.
Из указанных документов базовыми при выборе контрагента для поставки продукции и услуг являются «Типовая методика расчета обеспеченности финансовыми ресурсами участника процедуры закупки» и «Типовая методика рассмотрения и оценки заявок на участие в процедуре закупки на право заключения договора на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг». Кроме того, следует отметить наличие «Единого отраслевого стандарта закупок госкорпорации «Росатом».
Единый отраслевой стандарт регулирует общеправовые и регламентные вопросы участия поставщика в конкурсе, порядок проведения конкурса, устанавливает сумму обеспечения заявки для участия в конкурсе поставщиком, а также устанавливает критерии, по которым должно приниматься решение о победе участника в конкурсе.
При этом критериями оценки заявок на участие в конкурсе, запросе предложений, конкурентных переговорах могут быть:
• цена договора, цена единицы продукции;
• срок поставки товара, выполнения работ, оказания услуг;
• условия оплаты товара, работ, услуг;
• функциональные характеристики (потребительские свойства) или качественные
характеристики товара;
• качество технического предложения участника процедуры закупки при размещении заказа на выполнение работ, оказание услуг;
• квалификация участника процедуры закупки при размещении заказа на поставку товара, выполнение работ, оказание услуг, в том числе: обеспеченность материально-техническими ресурсами при размещении заказа на выполнение работ, оказание услуг; обеспеченность кадровыми ресурсами при размещении заказа на выполнение работ, оказание услуг; опыт и репутация участника процедуры закупки при размещении заказа на поставку товара, выполнение работ, оказание услуг; наличие, степень внедрения действующей системы менеджмента качества (управления, обеспечения и контроля); дополнительные подкритерии, установленные при размещении заказа на выполнение работ, оказание услуг (данный критерий применяется при проведении запроса предложений и конкурентных переговоров);
• срок представляемых гарантий качества товара, работ, услуг.
В Типовой методике используется рейтинговая система оценки поставщика, основанная на качественных показателях:
• цена поставки;
• срок поставки;
• условия оплаты;
• функциональные характеристики;
• качество технического предложения;
• сроки гарантий;
• квалификация участника.
Каждому из показателей присваивается оценка его значимости, которая изменяется для каждой сделки.
С целью выбора одного из поставщиков, автором предложена система из шести наиболее важных критериев оценки поставщиков:
• уровень качества;
• готовность к передаче инновационных технологий на условиях лицензионного производства;
• удельный вес инноваций в пакете предложений;
• цена;
• оперативность доставки заказчикам;
• участие поставщика в инновационных НИОКР.
Для каждого критерия избираем показатель, разрабатываем шкалу оценивания по каждому критерию (показателю), экспертным путем устанавливаем весомость критериев
и разрабатываем шкалу балльных оценок (от 1 до 5). Рекомендуемая автором шкала оценивания критериев выбора поставщика представлена в табл. 1.
Влияние качественных характеристик сложно поддается оценке, поэтому для оценки эффективности будет использован метод экспертных оценок. Оценка проводится по 20-балльной шкале, что позволяет присваивать характеристике значение больше 1.
Таблица 1
Шкала оценивания критериев выбора поставщика
Критерии Весомость критерия Баллы
1 2 3 4 5
1. Уровень качества 1,41 Очень низкий Низкий Средний Высокий Очень высокий
2. Готовность к передаче инновационны х технологий на условиях лицензионного производства 0,98 Отсутствие возможности передачи технологии Продажа технологии при условии покупок изделий в течение определенного периода Простая продажа технологии Лицензионное производство с участием разработчика Готовность к 5есплатной передаче технологий на условиях покупки первой партии
3. Удельный вес инноваций в пакете предложений 0,46 до 5% до 10% до 15% до 20% до 25%
4. Цена 0,49 Монопольно высокие цены От партии, которая закупается Среднерыночн ая цена Среднерыноч ная цена с дисконтом Гибкая система скидок
5. Оперативность доставки заказчикам 0,37 Очень низкая Низкая Средняя Хорошая Очень хорошая
6. Участие поставщика в инновационны х НИОКР 0,2 Не осуществля ет НИОКР Периодически е НИОКР, по мере необходимост и Систематическ ие НИОКР, направленные на модернизацию производства Активные НИОКР Активно осуществля ет НИОКР в сотрудничес тве с «Росатом»
Результаты экспертных оценок представлены в табл. 2.
Таблица 2
Экспертные оценки весомости критериев качественной оценки
Эксперты Оценочные показатели
Уровень качества Готовность к передаче инновационных технологий на условиях лицензионного производства Удельный вес инноваций в пакете предложений Цена Оперативность доставки заказчикам Участие поставщика в инновационных НИОКР
Эксперт 1 13 9 4 5 3 1
Эксперт 2 14 11 5 4 4 2
Эксперт 3 14 10 4 5 4 2
Эксперт 4 14 8 5 5 4 2
Эксперт 5 13 10 6 6 4 3
Эксперт 6 15 11 5 5 3 2
Эксперт 7 14 8 4 4 5 1
Эксперт 8 14 10 4 5 4 2
Эксперт 9 15 11 4 5 3 3
Эксперт 10 15 10 5 5 3 2
Средняя оценка (нормализованная) 1,41 0,98 0,46 0,49 0,37 0,2
Дисперсия оценок 0,54 1,29 0,49 0,32 0,46 0,44
Среднеквадратичное отклонение 0,74 1,14 0,70 0,57 0,67 0,67
Коэффициент вариации 0,16 0,27 0,15 0,19 0,26 0,26
Как видно из табл. 2, коэффициенты вариации имеют удовлетворительное значение (меньше 0,3), что свидетельствует о достаточном уровне согласованности мыслей экспертов.
По результатам анализа деятельности поставщиков формируем таблицу (табл. 3) фактических значений критериев по каждому из них.
Ранговая оценка каждому из контрагентов в табл. 3 проставляется в зависимости от балла в табл. 1.
Таблица 3
Оценочная матрица для выбора поставщика
Оценка критериев для поставщиков
Контрагент Контрагент Контрагент Контрагент 4 Контр
1 2 3 агент 5
Весомость критерия
Критерий Рейтин-говая Взвешенная Рейтин-говая Взвешенная рейтинговая Взвешен-ная Рейтин-говая Взвешенная Рейтин-говая Взвешенная
1. Уровень качества 1,41 2 2,82 5 7,05 4 5,64 3 4,23 4 5,64
2. Готовность к
передаче
инновационных
технологий на 0,98 4 3,92 2 1,96 1 0,98 2 1,96 1 0,98
условиях
лицензионного
производства
3. Удельный вес
инноваций в пакете 0,46 5 2,3 2 0,92 2 0,92 2 0,92 2 0,92
предложений
4. Цена 0,49 1 0,49 4 1,96 5 2,45 2 0,98 2 0,98
5. Оперативность доставки заказчикам 0,37 5 1,85 5 1,85 3 1,11 3 1,11 3 1,11
6. Участие
поставщика в инновационных 0,2 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1
НИОКР
12,38 14,74 12,1 10,2 10,63
Рассчитанные суммы взвешенных оценок по каждому поставщику свидетельствуют о следующем:
Рейтинг «Контрагент 1» — 12,38 балла; Рейтинг «Контрагент 2» — 14,47 балла; Рейтинг «Контрагент 3» — 12,1 балла;
Рейтинг «Контрагент 4» — 10,2 балла;
Рейтинг «Контрагент 5» — 10,63 балла.
Итак, наилучшим контрагентом по выбранным критериями в данном случае был бы выбран контрагент 2.
Полученные результаты оценки могут быть легко интерпретированы в графическом виде, что позволяет формализовать и сделать наглядным процесс оценки контрагентов.
Данный подход, во-первых, отвечает утверждению о динамическом процессе трансформации потенциала поставщика в результаты деятельности предприятия и, во-вторых, отображает комплексный эффект взаимодействия инвестиционного и инновационного потенциалов предприятия.
Вывод
Таким образом, предложенный метод оценки предприятий-контрагентов является наиболее наглядным, удобным для практического использования, информативным и отвечающим принципам системности показателей и основным требованиям оценки ключевых контрагентов.
Литература
1. Единый отраслевой стандарт закупок (Положение о закупке) государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», утвержден решением наблюдательного совета Госкорпорации «Росатом» от 07 февраля 2012 № 37.
2. Типовая методика рассмотрения и оценки заявок на участие в процедуре закупки на право заключения договора на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг утверждена Приказом Госкорпорации «Росатом» от 15.04.2011 № 1/312-П.
3. Положение о порядке согласования изменений условий договора при размещении заказов Госкорпорацией «Росатом», её подведомственными предприятиями, акционерными обществами и их дочерними и зависимыми обществами за счет собственных и внебюджетных средств», утверждено приказом Госкорпорации «Росатом» от 23.06.2010 № 01/54-П.
Victoria O. Ivanova
Senior Lecturer of the Chair «Economics and Management», Institute of Technology, Branch of the National Research Nuclear University MEPHI, Lesnoy
Rating System of Evaluating the Counterparties in the Context of the State Corporation "Rosatom" Innovative
Development
Annotation:
State Corporation "Rosatom" incorporates the companies of one of the most high-tech industries, and its innovative development is essential for the preservation of the technology leadership and the country's defense capacity and, thus, it is one of the basic priorities of its activities. The paper proposes a unified system of evaluation of potential suppliers, combining the assessment of its quality and innovation capacity, taking into account the peculiarities of products delivery for the state corporation, when a large part of it is innovative and technically complex.
Keywords: innovations, method of evaluation of the supplier, rating system of evaluation, criteria for assessing applications
