CC BY
19
Ретроспективный анализ и группировка факторов внутренней среды
промышленного предприятия
В.М. Воронина, О.В. Федорищева, А.В. Муллов
Оренбургский государственный университет
Познание всякой вещи, если оно возникает, достигается и бывает совершенным через познание ее причин
Ибн-Сина
В последнее время появилось много интересных работ, в которых, так или иначе, исследуются внутренние причины, приводящие промышленное предприятие к кризису. Однако при этом внутренние факторы, как правило, приводят в виде произвольного списка, без группировки по определенным признакам, без ранжирования по значимости. В то же время имеются предложения, во-первых, выделять три группы причин: операционные, финансовые и прочие [1]; во-вторых, производить группировку в разрезе следующих функциональных подсистем: производство, кадры, управление и финансы [2]. Не претендуя на полный охват всех факторов внутренней среды, мы попытаемся расширить список и сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с такими функциями предприятия, как производство; маркетинг; управление предприятием; финансы; персонал; снабжение; инновационная деятельность; прочие.
Такая группировка позволяет выявить функциональную обеспеченность и/или недостаточность и подготовить аналитическое обоснование управленческого решения. В качестве объекта исследования возьмем оренбургское ликероводочное предприятие, одно из старейших предприятий области.
Рынок алкогольной продукции относится к РМСв-рынкам. Особенности РМСв-рынков: «высокое» движение товара, наличие постоянного спроса на группу товара, широкая дистрибуция, отсутствие специальных требований и знаний для потребления данного товара, отсутствие потребности в сложном послепродажном сервисе. В современной России РМСв-рынки характеризуются очень высокой конкуренцией, что предъявляет повышенные требования к участникам данных рынков с точки зрения теории и практики ведения конкурентной борьбы. Формирование
конкурентной стратегии включает три крупных блока: определения бизнеса, стратегической направленности и целей.
При официально декларируемой низкой загруженности мощностей по производству водки и ликероводочных изделий продолжает активно лицензироваться ввод новых предприятий. С 1990 по 2002 г. число действующих предприятий увеличилось практически в 8 раз - с 69 до 534. Эта тенденция продолжает сохраняться и в настоящее время.
Характерная черта отечественного алкогольного рынка - наличие крупных государственных предприятий: ФГУП «Росспиртпром», на долю которого приходится около 70 % производства спирта и около 30 % производства ликероводочной продукции, и ФКП «Союзплодимпорт», которому переданы права пользования и распоряжения 17 товарными знаками.
Наиболее популярным крепким алкогольным напитком в России остается водка, отечественный рынок водки и ликероводочных изделий - самый крупный в мире. Кроме того, это один из самых насыщенных и сложных потребительских рынков. Общая тенденция развития данного рынка, как отмечают большинство экспертов, состоит в долгосрочном снижении общего потребления и росте доли более дорогой продукции (за счет замены «белого на коричневое»).
Имеются также условия, оказывающие отрицательное воздействие на социально-экономическую эффективность российского ликероводочного производства: низкая активность органов власти по пресечению функционирования нелегальных экономических агентов; отсутствие действенного контроля за вводом новых производственных мощностей; низкая эффективность государственных мер по управлению
Таблица 1
Динамика ставок акцизов на алкогольную продукцию крепостью свыше 25 % в РФ
Показатель 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г.
Налоговая ставка [3], руб. 60,0 84,0 88,2 98,8 114,0 135,0 146,0 159,0
Темп изменения ставок по отношению к предыдущему году, % 100 140,0 105,0 112,0 115,4 118,4 108,1 108,9
федеральной собственностью. Потенциалом для развития ликероводочного производства служит повышение доходов населения, стремление к здоровому образу жизни, а следовательно, и к потреблению качественных напитков.
Рынок водки и ликероводочных изделий в России всегда играл значимую роль в экономике. Производителей этой продукции традиционно относят к лидерам среди предприятий сельскохозяйственной и пищевой промышленности как по темпам развития, так и по доле отчислений в бюджеты всех уровней. Значительную долю в цене ликероводочной продукции занимают акцизы. Как свидетельствуют данные, приведенные в табл. 1, ставки акцизов постоянно растут. В этих условиях ли-кероводочные предприятия, чтобы сохранять цены на прежнем уровне, должны снижать либо уровень себестоимости, либо уровень рентабельности. В действительности и себестоимость, и рентабельность зачастую остаются на прежнем уровне, но при этом повышается уровень цены.
Анализ рынка алкогольной продукции г. Оренбурга и Оренбургской области показывает, что он в значительной степени наводнен продукцией из Башкортостана, Татарстана, Московской области, Украины; имеет место нелегальный оборот «самопальной» продукции и технического спирта (в народе он получил название «Максимка») для разжигания каминов.
Объектом нашего исследования, как уже было указано в начале статьи, стало ОАО «ЛВЗ «Оренбургский» - одно из старейших предприятий Оренбургской области (было введено в действие еще в 1894 г.).
Открытое акционерное общество ли-кероводочный завод «Оренбургский» является правопреемником спиртоли-кероводочного комбината «Оренбургский». ОАО «ЛВЗ «Оренбургский» учреждено в соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721. Учредитель общества -Комитет по управлению государственным имуществом Оренбургской области и территориального агентства ГК
ECONOMICS AND MANAGEMENT
РФ. Основные виды продукции этого предприятия - водка, водка особая, горькие и сладкие настойки, ликеры.
Продукция ОАО «ЛВЗ «Оренбургский» получала общественное признание на выставках «Регионы России» в номинации «Экологически чистый продукт» с награждением золотой (водка «Заводская юбилейная») и серебряной (водка «Столетовка») медалями.
Как видно из табл. 2, за рассматриваемый период (1997-2004гг.) объем производства (в натуральных единицах) ОАО «ЛВЗ «Оренбургский» снижался. Выручка от реализации увеличивалась за счет роста цен; происходил рост себестоимости реализованной продукции и, соответственно, рост
Таблица 3
Исследование внутренних причин кризисного состояния ОАО «ЛВЗ «Оренбургский»
Группа причин по функциональным сферам и ее содержание Наличие (да) / отсутствие (нет) влияния Группа причин по функциональным сферам и ее содержание Наличие (да) I отсутствие (нет) влияния
Производство Отсутствие сегментирования и диверсификации рынков сбыта Неправильное позиционирование товара Да
Низкое качество продукции, отсутствие контроля качества, использование некачественных Нет Да
материалов и комплектующих Неадекватное стимулирование сбыта Нет
Снижение объема продаж и, соответственно, выручки Да
Неэффективный маркетинг по поиску поставщиков Да
Высокая себестоимость продукции, высокая цена продукции Да
Отсутствие статистической и ценовой информации для проведения маркетинга Да
Неэффективная структура текущих затрат (высокая доля постоянных издержек) Да
Слабый мониторинг цен на продукцию и услуги конкурентов Да
Высокая степень физического и морального износа основных средств, устаревшие технологии и низкая производительность труда Да
Неоправданный рост доли готовой продукции в запасах на складах Да
Отсутствие ресурсосберегающих технологий Да Несбалансированность стратегии в сфере материально-технического снабжения в долгосрочном и краткосрочном периодах Управление Да
Несвоевременный ремонт и обновление оборудования Да
Наличие избыточных незагруженных мощностей, низкий уровень использования производственных и вспомогательных площадей Да
Отсутствие эффективной организационной системы управления, ориентированной на самостоятельное функционирование Да
Нерациональная кооперация при производстве продукции Нет подразделений предприятия в конкурентных условиях
Рост объема незавершенного производства Нет Нерациональность структуры управления Да
Неподходящее местоположение — ^^ ы л л\л и ы 1- 1 м ппагппиатма Нет Нет Нет предприятием Дублирование и неэффективное использование Нет
пеэкономичный размер предприя1ия Низкое качество обслуживания покупателей Неудовлетворительный уровень производственного потенциала Нет Да функций управления Авторитарный стиль управления организацией Наличие управленческих конфликтов Некомпетентность и отсутствие опыта у менеджмента различных уровней Нерациональное распределение полномочий Да Да Да Нет
Дефицит капитала относительно планируемых масштабов выпуска Да
Маркетинг
Неадекватное информационное обеспечение процесса управления Нет
Неразвитость или неэффективность службы маркетинга Да
Использование недостоверной экономической информации Нет
Несоответствие продукции потребительскому спросу; ошибочный прогноз спроса на продукцию Да
Утечка конфиденциальной информации из организации Неудовлетворительный уровень оперативного планирования и контроля Отсутствие или слабый учет прогноза и изменения внешних факторов Нет Да Да
Низкая активность при разработке новой продукции (услуг) Да
Неэффективная ценовая политика Неэффективный маркетинг по продвижению продукции и услуг на рынок ПпОУОР 1/1 ДЛ1-11/1Р ПО к"\/П ДТРПРМ Да Да Нет
1 июхое обслуж ивание по ку па1 елей Отсутствие надежной развернутой сети сбыта Да Неэффективная организация процессов управления Да
Нерациональные договорные отношения с потребителями продукции Нет Отсутствие действенного контроля за выполнением управленческих решений Да
Неблагоприятные изменения в портфеле заказов Да Неудовлетворительная организация учета Да
убытков; среднемесячная заработная плата незначительно повышалась за счет снижения среднесписочной численности работающих. Кроме этого, предприятие по многим продуктовым позициям не выдерживало ценовой конкуренции и в течение рассматриваемого периода шло по пути сокращения ассортимента. Иначе говоря, предприятие давно шло к кризису.
Следует отметить, что по состоянию на 01.09.2004 г. ОАО «ЛВЗ «Оренбургский» значился в списке крупных недоимщиков области. Решением Арбитражного суда Оренбургской области от 24.01.2006 г. по делу № А47-12637/05-14 ГК в отношении ОАО «ЛВЗ «Оренбургский» введена процедура конкурс-
Таблица 2
Средний темп роста основных показателей ОАО «ЛВЗ «Оренбургский» за 1997-2004 гг.
Средний темп
Показатель роста, % Щт *т.....т V Р1 Р2 Рп
Объем производства, тыс. дал 94,5
Выручка от реализации (нетто), тыс. руб. 113,1
Себестоимость реализованной 112,5
продукции, тыс. руб.
Убытки, тыс. руб. 106,14
Среднесписочная численность, чел. 96,92
Среднемесячная заработная плата, руб. 119,28
Группа причин по функциональным сферам и ее содержание Наличие (да) / отсутствие (нет) влияния Группа причин по функциональным сферам и ее содержание Наличие (да) / отсутствие (нет) влияния
Финансы Персонал
Неэффективная финансовая политика (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов) Нерациональное использование кредитных Да Отсутствие или недостаток необходимой квалификации у персонала (рабочих и ИТР) Нет
Да Диспропорции в квалификации высших руководителей предприятий и подразделений Да
ресурсов Неудовлетворительные условия труда Нет
Высокая плата за использование кредитных ресурсов Да Отсутствие внутрифирменных экономических условий для подразделений предприятий, которые через экономические стимулы и мотивацию заставляли бы увеличивать объем продаж, загрузку мощностей и снижать затраты Нерациональная организация труда работников Сравнительно низкая заработная плата Да
Неправильно принятые долгосрочные инвестиционные решения Низкая рентабельность производства Неэффективная структура активов, высокая доля и рост общей дебиторской задолженности, высокая доля и рост просроченной дебиторской задолженности, высокая доля и рост кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и внебюджетным фондам Нет Да Да Да Нет
Социальная незащищенность персонала, отсутствие социального пакета Да
Высокая текучесть кадров Да
Неэффективное налоговое планирование Да Нарушения трудовой дисциплины Да
Неэффективное планирование и контроль денежных средств Да Превышение численности работников над необходимым их количеством Нет
Несовершенство финансового планирования; Да Плохие отношения в коллективе Нет
Недостаточность собственного капитала, финансовая неустойчивость Да Наличие кодекса корпоративной этики Да
Снабжение
Высокая доля заемного капитала, высокая доля Да Неэффективное управление запасами Да
краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное использование
Высокие цены на сырье, материалы, Да
Отсутствие финансового контроля за рентабельностью отдельных видов продукции и услуг Да комплектующие
Наличие рекламаций Нет
Слабый контроль бюджета Да Рост доли готовой продукции в запасах на складах Да
Низкий уровень денежной составляющей в выручке Да Нерациональная организация складского хозяйства и хранения материально-технических Да
Неоптимальная стратегия в сфере формирования источников финансового обеспечения текущей и будущей деятельности Да ресурсов
Несвоевременное поступление материалов, комплектующих Да
Неэффективность финансовой стратегии формирования активов предприятия, проявляющейся в росте стоимости капитала Нет Инновационная деятельность
Низкий интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива) Сложно диагностировать
Высокий уровень накладных расходов, непрофильных расходов, транспортных расходов, высокий размер коммунальных расходов; рост расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции; Да
Отсутствие или неверная направленность в исследованиях и разработках Отсутствие изобретательства и рационализации Да Да
Высокая стоимость аренды помещений (офиса, складов), оборудования, транспорта Нет Отсутствие или несвоевременное получение патентов и лицензий Да
Высокая доля и рост штрафов, пеней, неустоек Да Отсутствие новых технологий (ноу-хау) Да
ного производства сроком на 1 год с назначением конкурсного управляющего из числа членов НП «Приволжская СОАУ».
Зададимся вопросом, какие внутренние факторы привели это предприятие к кризисному состоянию? Для реализации этой задачи составим перечень вопросов и сгруппируем их по функциям предприятия. Ответы на вопросы представим в форме «да» и «нет» и отразим их в табл. 3.
Изучение внутренних причин, приводящих организацию к кризисному состоянию, показало, что из 88 наиболее возможных причин 65 имеют место, 23 отсутствует. Наиболее существенное влияние на формирование кризисной ситуации оказали маркетинговые факторы: на предприятии не было отдела маркетинга.
Вышеприведенная группировка причин позволяет выполнить прицельную диагностику, т. е. в первом приближении ответить на вопрос: «кто виноват?». Чтобы решить, «что делать?», нужно детализировать (расшифровать) каждую из причин. Безусловно, то, что произошло, уже нельзя исправить, но можно предотвратить в будущем.
В настоящее время, несмотря на запросы практики, в теории антикризисного управления еще не сформирована общепризнанная научная группировка и тем более классификация внутренних причин (факторов), приводящих предприятие к кризису. В определенной степени это можно объяснить тем, что Россия долгие годы жила в условиях директивной экономики. Считалось, что кризисов нет. Вполне очевидно, что
данный вопрос нуждается в теоретической доработке.
ЛИТЕРАТУРА
1. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учеб. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2005.
2. Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Учет и анализ банкротств: Учеб. пос. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации: [Электронный ресурс]: [принят 31 июня 1998 г. № 146-ФЗ]: офиц. текст: по состоянию на 1 сентября 2006 г.: справочно-правовая система ГАРАНТ/НПП «Гарант-сервис». - Электронные данные. - [Б.М.], 1990-2006. 1 электронный оптический диск (CD-ROM).
