CC BY
69
- осуществлять постоянный мониторинг параметров внешней и внутренней среды предприятия;
- адаптировать систему управленческого учета и планово-бюджетные системы к системе сбалансированных показателей;
- согласовывать инвестиционные проекты и программы со стратегическими целями и задачами предприятия;
- построить систему мотивации персонала, соответствующую задаче достижения плановых контрольных показателей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. - 320 с.
2. Каплан, Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 512 с.
3. Гершун, А. Технологии сбалансированного
управления [Текст] / А. Гершун, М. Горский. - М.: ЗАО »Олимп-Бизнес», 2009. - 400 с.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей [Текст] : пер. с нем / НогуаШ&Райдеге. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.
5. Эффективность стратегии фирмы [Текст] : учеб. пособие; под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 414 с.
УДК 330.111.4
Е.С. Балашова
РЕСУРСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК МЕХАНИЗМ ВЫЯВЛЕНИЯ РЕЗЕРВОВ ПРОИЗВОДСТВА
Мировая экономика постоянно и непрерывно меняется, предъявляя тем самым новые требования к успешности функционирования бизнеса. Промышленные предприятия находятся в особо сложном положении, так как основной критерий эффективности деятельности для производственных систем формулируется в настоящее время, как «производство продукта с максимальным качеством и минимальной стоимостью» [1]. Подобная постановка задачи базируется на таких предпосылках, как высокий и постоянно нарастающий уровень конкуренции среди производителей, открытость рынков сбыта на макроэкономическом уровне, взаимозаменяемость производимых продуктов с точки зрения потребителей в плане удовлетворения основных возникающих потребностей.
Неиспользованные и постоянно возникающие возможности роста и совершенствования производства, улучшения его конечных результатов (увеличения выпуска и реализации продукции, снижения ее себестоимости, роста прибыли) являются внутренними производственными резервами промышленного предприятия (рис. 1). Резервы производства характеризуются разрывом между достигнутым состоянием использования ресурсов производства и возможно более полным их использованием за счет ликвидации потерь и нерациональных затрат, внедрения достижений научно-технического прогресса.
Процесс образования производственных резервов непрерывен, так как связан с НТП, совершенствованием организации труда и управления. Резервы производства следует отличать
Общепроизводственные
резервы
Рис. 1. Типология резервов предприятия
от потерь, возникающих в связи с неполадками, отклонениями от установленных технологических режимов, нарушениями технологической дисциплины. При анализе и выявлении резервов предварительно проводят уточнение анализируемого уровня или базы сравнения.
Цель поиска резервов - увеличение объема выпуска и реализации продукции, достижение уровня рентабельности, необходимого для сохранения конкурентных позиций и повышения стоимости бизнеса. Поиск и оценка резервов предполагает количественное изменение возможного увеличения выпуска в результате повышения эффективности использования ресурсов, их оптимального сочетания и увеличение доли организации на рынке.
Использование модели бережливого производства (lean production) как инструмента выявления производственных резервов и оптимизация на их основе операционной деятельности - прорывный подход к менеджменту и управлению промышленными предприятиями, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.
По результатам статистических исследований и социологических опросов, уровень проникновения элементов японской системы бережливого производства в российскую промышленность достаточно высок - около 30 % [3]. Концепция бережливого производства включает в себя оптимизацию производственных процессов с целью одновременного достижения снижения стоимости основной продукции предприятия и повышения ее качества. Зависимость себестоимости продукта от качества традиционно считалась прямой, т. е. высококачественный продукт, как предполагалось ранее, не может быть дешевым для производителя. Концепция бережливого производства иначе интерпретирует зависимость цена/качество продукта. Качественный продукт - это продукт, при производстве которого уровень производственных потерь является максимально низким. Таким образом, поставленная цель становится достижимой. Однако внедрение, на первый взгляд, такой элементарной и простой концепции, есть действительно сложный управленческий, организационный и коммуникативный процесс. Сложность обу-
словливается тем, что бережливое производство разрабатывалось и впервые использовалось в автомобильном бизнесе. Основные модели и методы бережливого производства должны учитывать особенности отрасли функционирования бизнеса и должны быть максимально адаптированы под последние. Для большинства отраслей народного хозяйства адаптация модели lean production только началась.
Актуальность использования бережливой модели производства в России признается на государственном уровне. На заседании комиссии по модернизации президент Российской Федерации заявил, что для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий и эффективности их деятельности крайне необходимо заниматься развитием производственных систем. В этом смысле его очень заинтересовала концепция «бережливого производства и бережливого мышления», а философию постоянного совершенствования Кайдзен он вообще «считает находкой»: «... необходимо полное исключение потерь - всего, что не добавляет ценности конечному продукту. Именно в таких потерях кроются причины низкой производительности и малой эффективности отечественных предприятий ...».
Правительство РФ дало указание в ближайшее время рассмотреть возможность применения передовых методов организации производства на предприятиях страны. Сами же lean (бережливые) технологии и идеи операционного совершенства заслуживают того, чтобы их в обязательном порядке преподавали в университетах и средне-специальных учебных заведениях.
Концепция бережливого производства набирает все большую популярность в России. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству. Бережливое производство соответствует процессной модели управления промышленным предприятием, вследствие чего традиционно
представляется в виде процесса, включающего в себя пять этапов [4]:
- определение ценности для потребителя;
- выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
- обеспечение непрерывности этого потока;
- обеспечение его вытягивания от заказчика;
- постоянное стремление к совершенству.
Концепция бережливого производства исторически менялась, постепенно трансформируясь в идею бережливого предприятия. Это совершенно естественно, поскольку производство напрямую связано с непроизводственными сервисными службами, и если производство в порядке, а в остальном в организации полная анархия, то и от бережливого производства проку не будет.
Модель lean production представляет собой набор взаимодействующих и дополняющих друг друга элементов, представленных на рис. 2.
Каждый из компонентов бережливого производства функционально преследует достижение собственной цели, их взаимодействие обеспечивает продвижение к основной цели производственной системы: максимизации качества продукта и минимизации его себестоимости.
Функциональные цели компонентов бережливого производства базируются на содержании их основных задач.
Процесс непрерывных улучшений (Kaizen, Кайзен, Кайдзен) представляет собой одну из основных организационных технологий современного бизнеса. Основная цель Kaizen -улучшение деятельности с помощью внутренних резервов фирмы. Поставленную цель условно подразделяют на три основные составляющие:
- повышение качества готовой продукции;
- снижение себестоимости единицы продукции;
- поставки «точно в срок».
Система 5S представляет собой технологию организации рабочего пространства для повышения производительности труда. Цель 5S -
Lean production - бережливое производство
Рис. 2. Составляющие системы бережливого производства
формирование и поддержание рабочего порядка в процессе создания добавочной ценности. Система 5S предполагает достижение следующих целей на производстве:
- стратегические (повышение уровня производительности труда; снижение брака);
- тактические (определение и устранение отклонений от нормального процесса; исключение сбоев в работе; повышение безопасности труда).
Процесс поиска источников производственных дефектов Global 8D - это процесс систематического решения проблемы, состоящий из восьми этапов (задач), функционирующих совместно и определяющих основную причину проблемы, предотвращая тем самым ее повтор-
ное появление. Основная цель G8D - нахождение места и причины возникновения производственной проблемы (отказа, сбоя, дефекта, несоответствия), ее устранение и профилактическое улучшение производственной системы для недопущения повтора данной проблемы в будущей работе.
Важным инструментом совершенствования производственных процессов является статистическое управление процессами (Statistical Process Control - SPC). Статистическое управление процессами подразумевает контроль состояния процессов с помощью измерения отдельных параметров изготавливаемой продукции или производственных процессов. Цель SPC заключается в постепенном отказе от контроля качества продукции в пользу контроля качества процессов, что может позволить устранение системных сбоев в работе производственной системы до момента их появления и обеспечить стабильность и воспроизводимость поведения производства.
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) представляет собой анализ видов и последствий отказов. FMEA - это методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов с целью управления качеством продукции. Цель FMEA - анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы.
TPM (Total Productive Maintenance) - это обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. Цель TPM - создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.
JIT (Just In Time) представляет собой метод управления запасами предприятия, призван-
ный улучшить возврат на инвестиции, эффективность и качество работы путем радикального уменьшения уровня запасов. Последовательное применение JIT позволяет предприятию достигнуть следующих основных целей: упрощения складских потоков материалов, синхронизации их с производственным планом, сокращения затрат на хранение складских запасов.
Kanban (Smart Card) - это система планирования, с помощью которой определяется, что производить, когда производить и сколько производить. Это подходящий элемент внедрения концепции JIT. Kanban используется как индикатор спроса, незамедлительно передающий сигнал по всей цепи поставок. Она представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель - производить только необходимое количество продукции в строго определенное время для сокращения времени хранения продукта на каждом производственном участке и на складе, используя, таким образом, время производства и доставки до потребителя как конкурентное преимущество. При помощи системы Kanban регулируется количество выпускаемой на предприятии продукции. Kanban называют сигнальной системой бережливого производства, поскольку она управляет производством так же искусно, как мозг и нервная система (первая сигнальная система) - телом человека. Главное преимущество системы Kanban заключается в предотвращении перепроизводства. Цель системы Kanban - производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время.
Использование модели WG (Working Group) - модели рабочих групп (РГ) предполагает постоянное создание межфункциональных групп сотрудников компании для быстрой реализации локальных целей предприятия. Данные цели могут быть как научно-исследовательскими, так и внедрения или развития новых внутрифирменных проектов. Рабочие группы функционируют в пределах заданного временного интервала от нескольких недель, до не-
скольких лет. По мере окончания заданного времени работы или достижения поставленной цели они распускаются. Целями работы рабочих групп могут быть:
- создание информационного документа, методики;
- создание внутрифирменного стандарта;
- разрешение проблем, связанных с системой или сетью;
- постоянное совершенствование производственных процессов.
TQM - Total quality management - философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. TQM предполагает постоянное параллельное усовершенствование трех составляющих:
- качества продукции;
- качества организации процессов;
- уровня квалификации персонала.
Качество определяется следующими категориями:
- степенью реализации требований клиентов;
- ростом финансовых показателей компании;
- повышением удовлетворенности служащих компании своей работой.
Компенсация внутренних резервов производства обеспечивается достижением функциональных целей системы бережливого производства, при этом необходимо учитывать, что максимальная эффективность производственной системы может быть получена в случае их одновременной реализации.
Резервы средств труда возникают вследствие применения политики экономии использования основных производственных фондов (рис. 3). Классическая концепция подобной стратегии неизбежно приводит к снижению качества или производительности основных производственных процессов, применение инструментов lean production позволяет минимизировать
Рис. 3. Управление резервами средств труда, предметов труда, готового продукта
возможные негативные последствия, достигая при этом несомненных конкурентных преимуществ. Аналогичные тенденции наблюдаются и при выявлении и компенсации резервов предметов труда и готового продукта.
Общепроизводственные резервы (рис. 4), под которыми понимаются резервы, связанные с организацией производственного процесса, формируются на базе применяемых организа-
ционных и производственных технологий. Их выявление и компенсация - элемент корпоративной стратегии, основанной на внедрении таких моделей, как Kaizen, Kanban, TQM, JIT, 5S.
Мобилизация резервов производства позволяет намного увеличить выпуск продукции при минимальных инвестициях (капитальных вложениях) и минимальном дополнительном
Рис. 4. Управление резервами рабочего времени, общепроизводственными резервами
расходе материалов, топлива, энергии. Она обеспечивает значительную экономию общественного труда, повышение его производительности, удешевление производства продук-
ции, рост внутрипроизводственных накоплений. Мобилизация резервов производства - наиболее экономичный источник роста промышленной продукции.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вумек, Д.П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Текст] : пер. с англ. / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.
2. Дао Тоуо1а: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира [Текст] : пер. с англ. / Д. Лайкер. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.
3. Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества [Текст] : пер. с англ. / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.
4. Глухов, В.В. Производственный менеджмент. Lean Production [Текст]: учеб. пособие / В.В. Глухов, Е.С. Балашова. - СПб.: Лань, 2008. - 354 с.
