CC BY
563
Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 9 (147).
Экономика. Вып. 20. С. 118-122.
Л. А. Каткова
реструктуризация предприятий
КАК ОСНОВА АКТИВИЗАЦИИ
процесса реформирования экономики
Рассматриваются подходы к сущности и содержанию понятия «реструктуризация предприятия». Предлагается авторская трактовка термина, а также систематизация комплекса мер по реструктуризации предприятия, что является ключевым фактором, оказывающим благоприятное влияние на активизацию процесса реформирования экономики региона в целом.
Ключевые слова: реструктуризация, реформирование, финансово-экономическое оздоровление.
В российской практике хозяйственной деятельности в последнее время широко используется понятие «реформирование предприятий». Следует подчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности и ее преобразования, а именно: реструктуризацию, реорганизацию, изменение формы собственности и технологии производства. Для перехода на новый уровень развития российских предприятий необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования.
Реструктуризация является общей частью программы реформирования предприятия, и, следовательно, ее нужно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов реформирования, ведущих к повышению эффективности хозяйственной деятельности. Зарубежные исследования показывают, что при проведении реструктуризации в отдельных отраслях хозяйствования достигается повышение производительности на одного работающего на 12-20 %, сокращается инвестиционный цикл реализации проекта на 13-15 %, а весь цикл реализации проекта—на 7-9 %. В российских же условиях, когда период перестройки отраслей еще не завершен и существуют определенные резервы совершенствования технологии производства. обновления техники, использования современных методов менеджмента для повышения производительности труда, эффективность реформирования может быть значительно выше. Так, в частности, отечественный опыт показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, может принести экономическую отдачу в размере 5-6 р. Только за счет активизации внутренних возможностей и серьезного учета внешней среды
эффективность работы предприятия за первый год работы в новых условиях без больших вложений дополнительных средств может увеличиться на 30-60 %. При этом может быть использовано несколько вариантов реформирования, наиболее подходящих для каждого конкретного предприятия. Окончательный выбор направления может быть проведен по результатам осуществления SWOT-анализа.
Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к субъектам рынка. Одним из таких требований и является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и в конечном итоге финансово-экономические показатели улучшаются.
Анализ современной отечественной экономической литературы свидетельствует о том, что проблемам реструктуризации предприятий уделяется большое внимание. В значительной мере это связано с тем, что за период осуществления в России широкомасштабных реформ предприятия претерпели ряд существенных изменений, основным итогом которых стало кардинально новое состояние производственных микроэкономических объектов. В реструктуризации заинтересованы все предприятия, адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособиться к нему, а также находящиеся в тяжелом финансовом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило предложение и спрос на товары и услуги, что в свою очередь заметно повлияло на структуру активов предприятия. В жестких условиях конкуренции товаров, цены и качества она оказалась неэффективной.
Резко деформировалась и структура пассивов предприятий, особенно кредиторской задолженности. На большинстве предприятий адаптироваться к рынку не смогла и система управления. Убыточность производства, его подразделений, а также невозможность набора и обучения новых кадров, без сокращения работающих, для формирования служб финансового, маркетингового и иного менеджмента — всё это сдерживает влияние управления на повышение эффективности и конкурентоспособности производства.
Чтобы уяснить, можно ли возродить убыточное производство посредством реструктуризации, нужен обстоятельный анализ текущего состояния и динамики финансово-экономических показателей за последние годы, влияния на них системы налогообложения. Анализ динамики основных показателей необходим для того, чтобы определить период их резкого ухудшения и причины этого, а главное — перспективы предприятия. Итог такой аналитической работы — четкое понимание того, на какой стадии находится производство (финансового оздоровления, скрытого банкротства, финансовой неустойчивости или явного банкротства). Кроме того, необходимо установить, какова зависимость каждого из основных экономических показателей от структуры активов, пассивов и системы управления, как они будут изменяться при тех или иных управленческих действиях.
Следующая мера перед принятием решения о реструктуризации — это анализ товарных рынков и конъюнктуры выпускаемой продукции, позволяющий установить, какие товары и услуги пользуются спросом, какие их объемы рынок способен «поглотить» и по какой цене. Результат анализа — выделение следующих основных групп выпускаемой продукции: убыточной и бесперспективной; имеющей активный сбыт при убыточном производстве; реализуемой, но с понижением рентабельности; располагающей сбытом с повышением рентабельности; имеющей перспективный рынок при том, что выпуск этой продукции можно организовать на предприятии.
Завершение первого этапа подготовки к реструктуризации сравнимо с использованием параметров для расчета по математической модели, когда устанавливаются: исходные данные и ограничения; зависимости показателей финансово-экономической деятельности предприятия от различных факторов (структуры активов, пассивов); граничные условия (цена,
целевая норма прибыли, объемы выпуска). Если следовать такой аналогии, то второй этап составят изменения устанавливаемых условий, расчет различных вариантов по модели и выбор наиболее рационального решения.
Способы изменения этих условий (то есть структуры активов, пассивов и системы управления предприятия) очень многообразны. Рассмотрим лишь наиболее эффективные и действенные из них [1. С. 28-32].
Для принятия решения о выборе варианта реструктуризации активов предприятия необходим анализ их структуры, систематизированный и охватывающий: основные средства, используемые в рентабельном, а также в нерентабельном производстве; неиспользуемые основные средства; незавершенное строительство и неустановленное оборудование; оборудование, функционирующее в рентабельном, а также в нерентабельном производстве; незагруженное оборудование; запасы; нематериальные активы; долгосрочную и краткосрочную дебиторскую задолженность; долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения; денежные средства. Анализ помогает оценить применимость различных вариантов реструктуризации активов к конкретным условиям, ожидаемый экономический эффект.
По аналогичной схеме рассматриваются и варианты реструктуризации пассивов предприятия, их структура и основные элементы, то есть уставный и резервный капитал, фонды накопления, фонд социальной сферы, целевые финансирования и поступления, нераспределенная прибыль, долгосрочные и краткосрочные заемные средства, кредиторская задолженность.
Реструктуризация активов и пассивов не только тесно взаимосвязана, но и неотделима от реструктуризации системы управления. Реструктуризация долгов, например, автоматически приводит к реструктуризации активов, что, в свою очередь, требует изменения структуры управления. В последней выделяются три сферы: управление производством, персоналом и интеграционное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Цель оперативного руководства — создание условий для максимальной загрузки производства заказами на выпускаемую продукцию, своевременного и качественного их выполнения. Важен также учет перспективы обновления
и повышения качества товаров, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления.
Отправная точка для принятия решения о реструктуризации управления производством — результаты финансово-экономического и маркетингового анализа по каждому виду выпускаемой продукции. Требуется четко определить: какие виды товаров и в каких объемах будут выпускаться в настоящее время и ближайшие 2-3 года; в зависимости от этого формируется новая рациональная структура управленческих и производственных подразделений. Необходимы производственные звенья, выпускающие рентабельную и конкурентоспособную продукцию, остальные нужно закрывать, несмотря на болезненные последствия (сокращение работников, уменьшение выручки). В результате предприятие начнет развиваться на здоровой экономической базе.
Одним из решающих факторов обеспечения долгосрочной эффективности и конкурентоспособности производства является наличие высокопрофессионального персонала. Управление персоналом должно соответствовать стратегии развития предприятия. Это обосновывается не только реструктуризацией производства, но и изменением приоритетов кадровой политики, в частности, необходимостью укрепления специалистами финансово-экономического, маркетингового и юридического подразделений. Новая структура управления персоналом должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров.
Еще одним способом, позволяющим улучшить экономическое состояние предприятия, является переход на интеграционное управление. Такие структуры, как холдинг, финансовопромышленная группа, транснациональная корпорация, оказались эффективными в развитых странах, потому что позволяют концентрировать мощный производственно-финансовый потенциал, оптимально загружать производственные мощности и маневрировать ими [3. С. 35].
Для финансово-экономического оздоровления производства необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она должна синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко называть
задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники. Возможные разделы программы: цель и содержание работ, общая характеристика реструктурируемого предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, реструктуризация активов, отдельно — пассивов, системы управления, календарный план мероприятий по реструктуризации, финансовый план, эффективность реструктуризации, оценка рисков, гарантии, ответственные исполнители, контроль за выполнением.
Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важнейших управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.
В настоящее время сложились самые разнообразные авторские подходы к сущности и содержанию понятия «реструктуризация предприятия». На сегодняшний день насчитывается около двух десятков научных подходов, в той или иной степени отражающих сущность и содержание понятия «реструктуризация предприятия» в зависимости от временных этапов их формирования.
Наиболее удачным из них является подход И. И. Мазура и В. Д. Шапиро, которые рассматривают реструктуризацию как комплексную оптимизацию системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующей принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции [6]. Положительной чертой данного подхода является то, что взаимоувязываются такие базовые элементы, как «оптимизация системы функционирования предприятия», «требования внешнего окружения», «стратегия развития предприятия», «повышение эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции».
Отметим также ряд других, менее полных по содержанию, но достаточно интересных
подходов. Их можно отнести к категории функциональных формулировок, которые в качестве основы понятия «реструктуризация предприятия» используют различные критерии. Так, С. В. Безделов под реструктуризацией понимает процесс внедрения структурных изменений в деятельность предприятия с целью сохранения или увеличения прибыльности под влиянием изменяющихся внешних экономических условий (например, изменение рыночной конъюнктуры, усиление конкуренции, изменения законодательства и так далее), воздействующих на деятельность предприятия. По мнению Т. Хокканена, реструктуризация должна рассматриваться как использование всего управленческого и производственного потенциала, необходимого для создания и прибыльной продажи нужных потребителям товаров и услуг [7. С. 103-106].
Рассматривая трактовку В. Г. Крыжановского о реструктуризации предприятия как структурной перестройки в целях обеспечения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых, технологических, земли), заключающейся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения оптимальной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, можно сделать вывод, что данный автор в своей формулировке делает упор на изменение производственной и организационной структур предприятия.
Многими учеными проводилась значительная работа по обобщению и критическому осмыслению авторских подходов к сущности и содержанию понятия «реструктуризация предприятия». В связи с этим особый интерес представляет точка зрения Д. И. Стратана, который выделил три группы оценочных характеристик (критериев) реструктуризации в рамках следующих соотношений:
- термина «реструктуризация» и понятия «реорганизация»;
- термина «реструктуризация» и понятия «реформирование»;
- стратегической реструктуризации и реструктуризации предприятия в кризисных условиях.
Рассматривая первую группу оценочных характеристик, трактующую реструктуризацию как частное проявления процессов мобилизации
ресурсов предприятия в рамках реорганизационных мероприятий, необходимо отметить, что под реструктуризацией в данном случае понимается набор законодательно закрепленных в Гражданском кодексе РФ форм реорганизации предприятия. Однако, по мнению Д. И. Стратана, в данном случае имеет место сужение предмета реструктуризации, полностью отождествляющее его с предметом реорганизации, что не раскрывает глубинного смысла реструктуризации как комплексного (системного) явления, внешнее проявление которого не ограничивается установленными законодательством формами. Тем более, что реструктуризация предприятия возможна и без признаков реорганизации.
Вторая группа определений охватывает расширенное толкование реструктуризации как совокупности мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией его развития. В самих определениях фактически ставится знак равенства между реструктуризацией и реформированием. Тем не менее у этих понятий иная иерархия соподчинения. Реформирование предприятия осуществляется с целью обеспечения целостной работы в условиях рыночной экономики. Реструктуризация же представляет собой определенную методологию с набором конкретных инструментов, используемых предприятиями при реформировании.
Рассмотренная Д. И. Стратаном третья группа определений понятия «реструктуризация предприятия» охватывает вопросы соотношения стратегической реструктуризации с реструктуризацией предприятий в кризисных условиях. Обращая в связи с этим внимание на подходы некоторых ученых, он приходит к выводу о нецелесообразности отделения реструктуризации в условиях кризисных ситуаций от стратегической реструктуризации, поскольку любое отклонение от стратегических параметров можно рассматривать как кризис.
Обобщая существующие подходы к определению сущности и содержания понятия «реструктуризации предприятия» и переходя к выработке собственной авторской трактовки данного термина, необходимо отметить следующее. Реструктуризацию предприятия необходимо рассматривать как процесс комплексного изменения финансово-экономической, технологической, производственно-сбытовой,
организационно-управленческой структуры предприятия и методов функционирования, обеспечивающий эффективное использование потенциала предприятия (производственного, управленческого, инновационного и других), осуществляемый в рамках реализации рыночной стратегии предприятия с целью повышения конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.
Комплекс мер по реструктуризации предприятия является ключевым фактором, оказывающим благоприятное влияние не только на финансово-экономическое положение отдельно взятого предприятия, но и на активизацию процесса реформирования экономики региона в целом. Причем налицо прямая зависимость результатов развития экономики региона от успешного реформирования (реорганизации) промышленных предприятий, осуществляющих свою деятельность на его территории.
Так, улучшение качества продукции приводит к повышению спроса на нее, что, в свою очередь, вызывает необходимость увеличения объемов производства и сбыта продукции, выпускаемой предприятием. Для обеспечения необходимого объема выпуска продукции предприятия вынуждены совершенствовать свою технологическую, производственную и организационную структуру, внедрять новые технологии, создавать новые рабочие места. Получение дополнительной прибыли предприятием обеспечивает повышение уровня заработной платы работников, способствует увеличению налогооблагаемой базы и налоговых отчислений в бюджеты всех уровней. Более полная собираемость налогов предоставляет возможность финансирования за счет средств местного бюджета различного рода программ по созданию новых рабочих мест, предприятий, развития инфраструктуры малого и среднего бизнеса, организации помощи социально незащищенным категориям населения и реализации других социально значимых проектов.
Итак, процесс реформирования предприятий включает практически все аспекты жизни предприятия, в том числе и социальный аспект. Кроме того, процесс реформирования предприятий предполагает и определенные действия со стороны федерального центра и региональных органов власти — законодательные, институциональные, разработка концепций и программ.
Процесс реструктуризации предприятий — это прежде всего процесс, который осуществляется на уровне самого предприятия и, в первую очередь, в таких сферах его деятельности, как организационно-управленческая, производственная и финансовая.
В целом же и процесс реформирования предприятий, и процесс их реструктуризации являются по сути процессом перехода предприятий на рыночные принципы, формы и методы хозяйствования. Важно отметить, что более широким и глобальным является именно процесс реформирования предприятий, который включает в себя общефедеральный, региональный уровни, а также микроуровень (реформирование собственно предприятия). Важнейшими факторами осуществления процесса реструктуризации предприятий являются такие факторы, как реализация новых требований к их управлению на основе внедрения и развития современных информационных технологий, разработки и реализации маркетинговых программ, а также всемерное развитие как базовых, так и совершенствующих инноваций.
Список литературы
1. Алпатов, А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. 2000. № 3. С. 26-32.
2. Белых, Л. П. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие. М. : Юнити-Дана, 2007. 511 с.
3. Гохан, П. А. Слияние, поглощения и реструктуризация компаний : пер. с англ. 3-е изд. М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. 741 с.
4. Гританс, Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты : практ. руковод. по управленч. и финанс. консультированию. М. : Волтерс Клувер, 2008. 224 с.
5. Депамфилис, Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. Процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы : пер. с англ. М. : Олимп-Бизнес, 2007. 960 с.
6. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний : справ. пособие для специалистов и предпринимателей / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. М. : Высш. шк., 2000. 587 с.
7. Хокканен, Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий // Проблемы теории и практики упр. 1998. № 6. С. 103-106.
