CC BY
149
луга - результат деятельности туристического предприятия по удовлетворению соответствующих потребностей туристов». Качество услуги определяется требованиями ст. 4 Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей», согласно которому продавец (изготовитель, исполнитель) обязан продать потребителю товар (передать результаты выполненной работы, оказать услугу), соответствующий обязательным требованиям стандартов, условиям договора, обычно предъявляемым требованиям, а также предоставить информацию о товарах (работах, услугах). Интернет-технологии обеспечивают обратную связь туропера-
торов и турагентов с туристами, причем использование электронной почты позволяет осуществлять эту связь непосредственно во время потребления туристической услуги, что позволяет вносить коррективы как в процессы обслуживания туристов, так и в процессы формирования туров [5]. Оперативное расторжение контрактов с недобросовестными поставщиками гостиничных и транспортных услуг, быстрый поиск эффективных партнеров в результате интенсификации обратных связей является серьезным фактором повышения конкурентоспособности туристического предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Антонов В.А. Теоретические основы применения процессного подхода к повышению эффективности деятельности компаний // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2010. Вып. № 1 (136). C.113—115.
2. Кликич Л. М. Эволюции сферы услуг: неравновесный подход. М.: Изд-во МСХА, 2004.
3. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М.Желены. СПб: Питер, 2002.
4. Ватутин С. Создание эффективного сайта туристического агентства. Реклама туристических услуг
в сети Интернет. URL: http: // www.astt.ru/technology.shtml(дата обращения 10.05.11).
5. Ватутин С. Эффективность сайта турфирмы. Как создать сайт и как привести туда клиента. URL: http://www.astt.ru/technology.shtml (дата обращения 07.11.11).
6. Уманский И. Системы online бронирования, необходимость, плюсы, готовность. URL: http://www.astt.ru/technology.shtml (дата обращения 07.11.11).
7. Успенский И. В. Энциклопедия Интернет-бизнеса. СПб.: Питер, 2001.
УДК 338.242 ББК У 65.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
А.В. Брижко
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 7, лит. А
В настоящее время в условиях полномасштабной реструктуризации экономики, проводящейся в рамках курса на развитие инновационных отраслей, важное значение имеет состав показателей, оценивающих эффективность реформирования предприятий и отраслей. Характеризуя произошедшие в последнее время изменения в экономике
страны, можно принять в качестве обобщающих при оценке эффективности процессов реформирования предприятия такие показатели, как:
— изменение рынков сбыта выпускаемой продукции;
— снижение удельных издержек производства;
— состояние и эффективность испо-
льзования основного капитала;
- интенсивность инвестиционных процессов;
- альтернативность вариантов развития компании;
- детализация качественных и количественных целевых параметров с учетом ресурсных ограничений;
- проработка и последовательность реализации всех этапов реструктуризации.
Эти показатели в определенной степени можно использовать для разработки сценарных условий функционирования экономики. Здесь имеется в виду экономика страны, но с таким же успехом перечисленные показатели могут быть отнесены и к деятельности конкретного предприятия, когда возникает необходимость оценки эффективности мероприятий по его реструктуризации. Необходимо использовать и задачи, решаемые при реструктуризации бизнеса:
- защита имущественных интересов бизнеса и построение эффективной системы правового контроля;
- обеспечение безопасности бизнеса (защита от недружественного поглощения);
- оптимизация бизнес-процессов;
- оптимизация налогообложения и финансовых потоков;
- построение эффективной структуры компании / группы компаний в соответствии со стратегией развития;
- увеличение прибыльности бизнеса и др.
Вместе с тем существует необходимость и более конкретной оценки эффективности работ, производимых в рамках реструктуризации предприятия. При этом выдвигается гипотеза, что для этой цели не может быть использован какой-либо единственный показатель. Для подобной оценки следует использовать комплекс показателей, каждый из которых направлен на оценку эффективности структуризации с вполне определенной позиции, с учетом особенностей вполне конкретного объекта оценки. Но в последнее время
низкая эффективность структуризации предполагает перестройку системы как внешних, так и внутренних факторов, влияющих на развитие компании, т. е. требует изменить порядок и расположение элементов системы управления, маркетинга, сбыта, финансово-экономической политики, управления персоналом. Структурные преобразования любой модификации масштабов бизнеса требуют адекватного изменения системы управления и программное проведение перестройки структуры предприятия .
Реструктуризация - сложный процесс, затрагивающий интересы большинства работников предприятия, предполагающий структурные изменения (причем изменений не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности). Специалисты консалтинговой компании «ГУДВИЛЛ» в этой ситуации выступают с нейтральной позиции, исходя из интересов компании в целом и ее владельцев в частности. Владея методологией реструктуризации и опытом ее применения на практике, они предлагают решения, на самостоятельную выработку которых у компании могли бы уйти годы. Программа реструкту-ризаии предполагает комплексную работу по трем главным аспектам:
- финансовому (преобразование структуры активов и пассивов компании);
- структурному (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);
- правовому (юридические процедуры
и технологии реструктуриза-
ции предприятия).
Исходя из определения понятия «реструктуризация бизнеса», можно выделить основные направления реструктуризации. Так как предприятия всегда являлись основным источником формирования большей части валовых национальных накоплений в экономике страны, то необходимо предусматривать при проведении реструктуризации предприятия систему взаимосвязанных мер по комплексному преобразованию всей струк-
туры предприятия, как внешних, так и внутренних, носящих инновационный характер и направленных на развитие всей деятельности предприятия. Реструктуризация предприятия обязана обеспечить ввод механизма инвестиционного потока на данный момент времени в условиях рынка внешней среды за счет соответствия структуры предприятия, обеспечивая улучшение и активизацию механизма инвестиций.
Основополагающим при выборе показателей экономической эффективности является то, какие преобразования в ходе реструктуризации явились наиболее затратными или в наибольшей степени обусловили усиление социального напряжения на предприятии, или привнесли радикальные изменения в организационную структуру управления, или повысили конкурентоспособность и т. п.
Важное значение для правильного выбора показателя экономической эффективности имеет:
— тип реструктуризации (юридическая, экономическая, организационная, функциональная);
— стратегия реструктуризации (пассивная или активная, всеобщая или специальная, краткосрочная или долгосрочная, централизованная или децентрализованная, до- или после-приватизационная).
Так, доприватизационная реструктуризация предполагает проведение радикальной юридической и финансовой реорганизации, а послеприватиза-ционная, как правило, включает все элементы активной реорганизации предприятия, что, конечно, приводит к различию в составе затрат и в различном характере эффекта, получаемого в каждом из этих вариантов.
В качестве примера можно привести закрытое акционерное общество «РЭП Холдинг», объединившее в единое целое ряд предприятий, сумевших не только не покачнуться во время дефолта, с честью преодолевать мировой экономический кризис, но и планировать вывести хол-
динг на рынок ценных бумаг к 2015 г. На данный момент проведен анализ экономической деятельности компании за прошлые годы и активно ведется подготовка отчетности МСФО за 2011 год. Все изменения в компании сейчас непосредственно связаны с задачей быстрого увеличения объема капитализации и соответствие структуры и философии управления достижению этих задач.
На конкретную программу реструктуризации существенно влияют такие факторы, как величина предприятия, его отраслевая принадлежность, экономическое положение, территориальное расположение, степень государственной поддержки, региональная специфика и др. Таким образом, комплекс мероприятий по реструктуризации в каждом конкретном случае имеет свои особенности.
Примером такого комплекса мероприятий по реструктуризации может служить ОАО «Завод Электропульт», где специалисты предприятия обнаружили, что все вопросы экономики зависят от снижения себестоимости выпускаемой продукции, и, начав с автоматизации финансово-экономической деятельности и внедрив отечественную БКР-систему «Галактика», в результате чего были автоматизированы сферы логистики и управления договорами, финансовая отчетность, а также учет заработной платы и кадров, успешно провели реструктуризацию «Завода Электропульт». Генеральный директор «Завода Электропульт» принимает решение о создании единого информационного пространства, которое объединит все производственные процессы предприятия
- от проектирования и разработки до его отгрузки и сервиса. Снижение себестоимости происходит при этом не только за счет бюджета и урезания накладных расходов, но и вследствие повышения качества продукции, сокращения сроков выпуска и уменьшения стоимости разработки, после которых предприятие может получать серьезные доходы благодаря разработке инновационных
изделий и их ускоренному выводу на рынок [4]. В этом и заключается позитивный метод реструктуризации предприятия, ведущий к росту экономической и социальной эффективности предприятия по всем вышеперечисленным параметрам и позволивший предприятию стать стабильным, конкурентоспособным среди предприятий не только в стране, но и в европейском сообществе, что является положительным моментом в связи с практически решенным вопросом о вступлении России в ВТО.
Весомым аргументом при выборе оценочных показателей является основная посылка (миссия) структуризации. Например, предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии, в принципе не конкурентоспособны, и поэтому показателем эффективности процессов реструктуризации для этой группы предприятий может стать уровень восстановленной в результате реструктуризации конкурентоспособности.
В большинстве случае можно связать происходящие на предприятии изменения с уровнем его конкурентоспособности.
Если остановиться на самом понятии «конкурентоспособность предприятия», то следует отметить, что, несмотря на частое употребление этого понятия в связи со многими социально-экономическими проблемами, оно все же не имеет единого толкования, что в какой-то степени объясняется его комплексностью. К тому же понятия (категории) в экономике, как правило, не удается определить настолько четко и бесспорно, чтобы их смысл был ясен и признан единственно верным любым исследователем или практиком и в любых обстоятельствах.
Признаком устойчивого конкретного преимущества является поддержание данного состояния в течение длительного (не менее 10 лет) периода функционирования посредством реализации стратегии устойчивого пропорцио-
нального социально-экономического развития, и такой временной период кажется нам излишне конкретизированным, тем более что переходная экономика определяет сравнительно небольшую продолжительность жизненного цикла предприятия. Прежде всего это относится к малым предприятиям, число которых к настоящему времени уже достаточно велико и имеет тенденцию к дальнейшему росту. В экономической литературе почти не встречается подобной конкретизации временных интервалов, и к длительным, чаще всего, относится период, достаточный для того, чтобы производитель мог осуществить необходимые технологические изменения и таким образом изменить объем и профиль производства. Очевидно, для каждого предприятия существует своя протяженность так называемого «длительного периода».
Внешним признаком конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность производимых им товаров или услуг, формирующихся в сфере обращения (на рынке товаров и услуг).
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке, способность выдержать конкуренцию. Конкурентоспособность определятся по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей [1].
Оценка конкурентоспособности предприятия может быть выполнена на основе анализа наличия и силы его конкурентных преимуществ. Для этих целей оправданным выглядит использование графоаналитического метода, предполагающего градацию конкурентных преимуществ.
Принимаемая после реструктуризации рыночная стратегия предприятия также может служить основой для оценки
эффективности реструктуризации.
По существующему на предприятии уровню организованности (неорганизованности) и неопределенности можно частично сделать вывод об устойчивости предприятия. Экономически наполненная оценка устойчивости предприятия предполагает определение группы показателей, оценивающих уровень автономности и ликвидности предприятия. Следует также выделить группу социальных факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Необходимость особого внимания к социальным факторам, как и необходимость поиска общих точек непротиворечивого соприкосновения экономических и социальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности человека в рамках конкретного предприятия, определяется тем, что экономические явления следует анализировать и проектировать с учетом интересов работников и в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности.
Мотивы поведения работников, их индивидуальные социальные цели могут расцениваться как существенные факторы экономического состояния предприятия и его конкурентного статуса.
С другой стороны, можно говорить о том, что уровень конкурентоспособности предприятия, его положение на рынке производимой продукции (услуг) в свою очередь оказывает влияние на поведение работников.
Можно сделать вывод о том, что при определении концепции развития предприятия и при выборе способов достижения им достаточно высокого конкурентного статуса следует реально учитывать влияние социальных факторов. Одновременно делаем вывод о том, что одним из показателей эффективности реструктуризации предприятия должен стать показатель эффективности социально-экономического развития, учитывающий качество жизни работников предприятия.
Основными затратами при проведении реструктуризации выступают:
— затраты на переоснащение проекта и сопутствующие капитальные затраты;
— обучение (повышение квалификации) работников;
— подготовка и содержание проекта внедрения реструктуризации;
— разработка и осуществление проекта развития информатизации предприятия;
— создание и сертификация системы качества в предприятии;
— развитие службы маркетинга.
При этом, однако, следует упомянуть и о возможном сокращении затрат, например, в связи с продажей и перераспределением активов предприятия, сокращением должностей и т.п. В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.
Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа: 1) оперативная, включающая меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; 2) стратегическая, предполагающая глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Основными этапами реструктуризации являются:
1. Комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании.
2. Разработка подробного поэтапного проекта плана реструктуризации, включающего в себя анализ и выработку практических рекомендаций с подробным описанием:
- целей и задач;
- организационно-экономической схемы;
- организационно-управленческой схемы;
- организационно-технических мероприятий;
- финансово-экономического обеспечения;
- юридической поддержки;
- кадрового ресурса;
- практической адаптации проекта реструктуризации к реальным условиям.
3. Согласование и утверждение плана реструктуризации с владельцами бизнеса и руководством компании.
4. Практическое осуществление всех мероприятий утвержденного плана реструктуризации.
5. Оценка эффективности от реструктуризации (например, сравнение прибыльности до и после реструктуризации).
Процесс реструктуризации занимает от 4 до 12 месяцев в зависимости от целей и объема реструктуризации.
При оценке эффективности по отдельным элементам программы реструктуризации предприятия рекомендуется применять индексы доходности, характеризующие отдачу внедрения системы по сравнению с затратами на ее внедрение [2]. Индекс доходности затрат представляет собой отношение суммы денежных притоков по годам к сумме денежных оттоков по годам. Сложность подобной оценки заключается в том, что в силу особого характера программ реструктуризации (многоплановость, растянутость во времени и т.п.) возникает проблема
выделения эффекта, создаваемого при помощи инвестиций в реструктуризацию предприятия, из общего эффекта производственной деятельности предприятия. Решение этой проблемы можно найти в результате введения разделения бухгалтерского и управленческого учета. Чаще всего при фактических расчетах эта сложность упоминается, но эффективность реструктуризации все же оценивается с учетом как унаследованных, так и обусловленных реструктуризацией общих потоков доходов и расходов предприятия [3].
Таким образом, многоплановость процесса реструктуризации, а также уникальность принимаемых при этом решений делают невозможным разработку жестко очерченной методики расчета экономической эффективности, рекомендуемой для всех случаев реструктуризации. Это не исключает необходимости формирования и дальнейшей специфической конкретизации методических подходов к оценке экономической эффективности.
Но все вышерассмотренные методы оценки эффективности реструктуризации базируются не только на инновационных проектах, но и оцениваются по критериям, применяемым к многогранности процесса реструктуризации и постановке различных целей при оценке ее эффективности заинтересованными лицами, принимавшими участие в хозяйственной деятельности предприятия: и собственниками, и кредиторами, и руководством, и государственными органами, и социальными службами, и многими другими.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мазур И.И., Шапиро В Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2008.
2. Таль Г.К., Гусев В.И., Юн Г.Б. Организация и функционирование фирм по антикризисному управлению предприятием. М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 2009.
3. Тавасиев А.М., Мурычев А.В., Крюков А.Ф. Теоретические основы реструктуризации. иКЬ: htt://www.bank.all (дата обращения 02.10.11).
4. Газета «Коммерсантъ С-Петербург», № 135 (4675), 26.07.2011.
