CC BY
97
О.В. Карпец,
аспирантка кафедры экономической теории Института менеджмента и бизнеса ДВГУ
РЕИНЖИНИРИНГ - РАДИКАЛЬНАЯ ФОРМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИИ
В настоящее время стремительно меняются нужды потребителей и возникают новые, чему способствуют высокая степень мобильности ресурсов и небывалое развитие средств массовой информации и технологий. Поэтому основная проблема, с которой сталкивается менеджмент, - как поддерживать свою организацию в полном соответствии с происходящими во внешней среде изменениями, как сделать ее более конкурентоспособной и гибкой, чтобы избежать разрушения компании.
Одна из наиболее радикальных форм реструктуризации - реинжиниринг. Существуют различные виды реинжиниринга. Л.С. Бляхман выделяет две его разновидности: стабилизационную и антикризисную1. Такое деление обусловлено состоянием компании до начала реинжиниринга и его целями. Стабильные компании, желающие совершить резкий качественный скачок, например, стать лидерами в своей области, прибегают к стабилизационному реинжинирингу. Антикризисный реинжиниринг предназначен для компаний, близких к банкротству.
Для многих российских компаний основным является именно антикризисный реинжиниринг не просто как средство повышения эффективности организационной структуры, а как возможность выжить.
Реинжиниринг по своей сути очень отличается от простых изменений в деятельности компании, а также от других форм реструктуризации. Изменения могут быть незначительными и происходить очень медленно. Реинжиниринг же предполагает проведение радикальных преобразований в функционировании компании, результатом которых должен стать серьезный качественный скачок в направлении гибкости, адаптивности компании, снижения трансакционных издержек, лучшего удовлетворения потребностей клиентов. От других форм реструктуризации реинжиниринг отличается своим охватом: перестройке подвергается вся компания, а не ее отдельные элементы.
В ходе реинжиниринга происходит новая организация (реорганизация), реструктурирование производственных (основных) видов деятельности, приносящих компании прибыль, и непроизводственных операций, не являющихся основными для компании. По мнению Патюреля, необходимо максимально избавиться от всех неосновных видов деятельности, оставив, впрочем, контрольные функции. Полагаем, что избавляться от «побочных» видов деятельности в нестабильных условиях России нужно очень осторожно. Как известно, в быстро меняющейся ситуации диверсификация часто становится условием выживания компании, поэтому перед ликвидацией каких-либо видов деятельности следует провести анализ текущего состояния рынка, на котором действует компания, а также составить прогноз будущего
развития. Возможно, придется переориентироваться с одних видов деятельности на другие. В настоящее время большинство российских компаний ориентируется лишь на один стратегический сегмент рынка.
Такие эксперты в области реинжиниринга, как М. Хаммер и Дж. Чампи, считают, что лучший способ начать реинжиниринг - представить, что организация создается заново, с нуля2. Очевидно, что понимание реинжиниринга как перестройки всей организации « с чистого листа » позволяет покончить со многими старыми способами ведения дел, которые устаревают из-за несоответствия либо требованиям конкуренции, либо современным технологиям. Однако реинжиниринг нельзя путать с автоматизацией офиса. Одно лишь изменение технологии, используемой компанией, не приведет к желаемым результатам.
Особенностями процесса создания программы реинжиниринга являются новизна, изобретательность, синтез. При этом допускается даже некоторая степень неопределенности, т. к. все новое связано с неопределенностью.
Перед разработкой проекта реинжиниринга организация должна четко определить, что именно будет подвергнуто реинжинирингу. По Хаммеру и Чампи, объектом реинжиниринга являются прежде всего, процессы3. Следовательно, начинать проще всего с ревизии существующих целей, бизнес-процессов, способов удовлетворения потребностей клиентов. Важно определить и проанализировать все успехи компании и выявить причины успехов. Под бизнес-процессами понимаются процессы высокого уровня, не обусловленные традиционным функциональным делением компании.
Реинжиниринг, на наш взгляд, является одной из попыток реального использования выводов теории хаоса, которая говорит о необходимости менеджера увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложных систем (в нашем случае - организации), но и неярко выраженные, тем более что данные процессы обычно протекают независимо от воли людей.
Так, при проведении реинжиниринга функциональное управление переориентируется на управление отдельными бизнес-процессами, в которых будут переплетаться функциональные, штабные и линейные полномочия. После оценки текущего состояния компании следует определить главные бизнес-процессы. Это довольно сложная задача, т. к. ее решению препятствует организационная структура компании, поэтому надо хорошо представлять конечную цель перемен — увеличение рыночной доли, гибкость, потребности клиентов. Главной, конечно, должна быть ориентация на клиента. Помочь в выделении основных бизнес-процессов может анализ следующих характеристик организации:
- структура организации — иерархические отношения, ответственность и подотчетность;
- технология, используемая организацией для обеспечения своей основной деятельности;
- информационная технология, служащая для коммуникации между разными уровнями иерархии;
- организационная культура, т. е. некий набор взглядов и ценностей, сложившихся в организации и разделяемых ее сотрудниками;
- внутренние факторы роста — действия, которые предпринимаются для обеспечения эффективной работы компании в настоящем и ее будущего роста.
Поскольку представление компании в виде совокупности отдельных бизнес-процессов не совпадает с функциональным делением компании, то переход к новой структуре связан с определением границ данных бизнес-единиц. Главным критерием может послужить ориентация на будущий результат - каждый сотрудник компании должен напрямую служить покупателям, стоящим в качестве получателей продукта на другом конце соответствующего бизнес-процесса. Все составляющие каждой бизнес-единицы должны быть технологически связаны. Для определения потоков информации и взаимосвязей сотрудников целесообразно провести собеседования с участниками данного бизнес-процесса.
На следующем этапе следует определить:
- можно ли полностью исключить данный бизнес-процесс или объединить его с другим (и) без ущерба для потребностей покупателей;
- можно ли заменить данный бизнес-процесс на другой, более эффек тивный;
- какие существуют препятствия к изменению бизнес-процесса.
Бизнес-процессы могут существовать в компании и до реинжиниринга, но
суть проводимых преобразований - в их новой организации. Для каждого бизнес-процесса организуется бизнес-единица, выступающая как достаточно самостоятельное подразделение, отвечающее за свою часть работы. Самостоятельность проявляется как во внутренних, так и во внешних взаимосвязях (например, заключение договоров с поставщиками и клиентами).
Так, изменения и их скорость предполагают появление новых обязанностей у менеджеров, изменение их роли в организации. С одной стороны, на уровне каждой бизнес-единицы менеджер является предпринимателем; с другой, — внутри таких бизнес-единиц функция менеджеров должна меняться с контролирующей на «тренерскую»4, и число таких менеджеров должно постепенно сокращаться.
Таким образом, представляются возможными следующие общие этапы реинжиниринга:
- оценка текущего состояния организации (внешних и внутренних условий);
- выявление главных бизнес-процессов;
- определение межфункциональных границ бизнес-процессов;
- реорганизация этих процессов с учетом намеченных для организации целей и резкое повышение производительности.
В качестве дополнительных направлений реинжиниринга выделяются:
- планирование информационной системы компании;
- использование методов управления риском на протяжении всего жизненного цикла проекта5.
Для успешного проведения реинжиниринга целесообразно создание квалифицированного подразделения типа проекта, в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановка конкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Это определяется факторами, влияющими на успех реинжиниринга. Эти факторы следующие:
- своевременность. Например, в случае антикризисного реинжиниринга, этот процесс должен начаться до вхождения компании в конечную стадию банкротства, когда уже немногое можно изменить;
- четкая формулировка главных целей компании, особенно миссии. Цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было легко пере формулировать;
- правильный выбор направлений проведения изменений, в противном случае реинжиниринг может потерпеть неудачу;
- четкое планирование процесса с определением конкретных исполнителей и контролем за их действиями;
- цель реинжиниринга, соответствующая внешним условиям деятель ности. При этом надо обращать внимание на такие тенденции современного экономического развития, как глобализация, ужесточение и ускорение конкуренции, требовательность покупателей;
- понимание сущности и влияния на организацию внешних факторов, особенно относящихся к рабочей среде или непосредственному окружению компании (покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы)6, не только менеджментом, но и работниками;
- учет особенностей самой компании ( размер, финансовые возможности, квалификация менеджмента и специалистов по информационным тех нологиям, готовность сотрудников к радикальным изменениям, состояние информационной системы - степень устаревания);
- осознание миссии и ценности организации работниками компании. Последовательные действия организации по выполнению своей миссии способствуют поддержанию высокой производительности и качества продукции. Работников, объединенных общими интересами (интересами ком пании), легче убедить в необходимости реинжиниринга. Кроме того, ре зультатом реинжиниринга может стать сокращение штатов, что вызовет не гативное к нему отношение. Чтобы снизить отрицательное отношение к рест руктуризации, руководство может выработать систему гарантий для пост радавших работников: помощь в трудоустройстве, оплата переобучения и т.д.;
- диалог с профсоюзами, который необходимо наладить руководству компании задолго до начала реструктуризации, чтобы объяснить работникам суть предстоящего процесса, его необходимость для компании, а также достоинства и недостатки;
- обеспечение обратной связи и анализ полученной информации. Нет нужды использовать дорогостоящие средства связи. Особенно в начале процесса можно обойтись непосредственным устным общением;
- оценка затрат на внедрение новой технологии с ожидаемыми выгодами.
- обеспечение квалифицированной технической поддержки.
Конечно, реинжиниринг не всегда проходит гладко.
Некоторые проблемы возникают еще на стадии подготовки организации к этому процессу. Персонал, который занят в разработке проекта, не может полностью посвятить ему свое рабочее время, т. к. выполняет еще и повседневную работу.
Использование абсолютно новых методов выполнения бизнес-операций подразумевает новые знания и навыки менеджмента и рядовых работников. Кому-то придется полностью изменить свои взгляды, что психологически нелегко. Как правило, данные взгляды являются частью организационной культуры, которая сложилась постепенно за время существования компании.
Чем дольше существует компания, тем сложнее менять ее организационную культуру.
Реинжиниринг очень хорошо согласуется с организационной культурой Японии. Примером тому является метод «мозгового штурма», который допускает любые идеи и, следовательно, является лучшим способом работы команды по реинжинирингу. Не должно быть никаких авторитетов - все должны высказывать свои идеи абсолютно свободно. С технической точки зрения хорошей идеей является наделение членов команды конкретными ролями:
- «лидер» направляет дискуссию, прекращает бесполезные споры, не относящиеся к теме, докладывает вышестоящему менеджменту о дости жениях команды;
- «летописец» резюмирует все идеи команды, высказанные в течение дня;
- «технический специалист» решает вопрос о преобразовании инфор мационной системы компании с учетом намеченных изменений;
- «наблюдатель» не вмешивается в обсуждение, отмечает наиболее выдающиеся идеи, имеет возможность докладывать вышестоящему менеджменту и высказывать свое мнение о работе команды. Это может быть специальный консультант, который не должен вмешиваться в обсуждение, чтобы не подавлять своим мнением других участников.
Все участники команды (кроме «наблюдателя») выступают генераторами идей.
Определенным недостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляется сверху. Обычно в организации выбирается один человек («лидер»), который за все и отвечает. Мы считаем, что при проведении реинжиниринга все же уместно стимулировать проявление инициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицы становятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этого стоит изменить систему поощрений, о чем говорят и некоторые исследователи, например Аскари (Ascari), Рок (Rock) и Датта (Dutta)7. Единственная проблема заключается в том, что в России многие работодатели не заботятся о системе поощрений вообще, считая, что для работника достаточно уже самой работы. Не интересуют их и мнения или предложения работников.
В компании, находящейся в кризисе (а таких в России довольно много), сложнее объяснить работникам необходимость резких изменений, т. к. все озабочены только выживанием и никто не думает о долгосрочном развитии. Непринятие в расчет человеческого фактора при проведении реинжиниринга компании часто является причиной неудач. Первое условие эффективности, по Маршаллу, - «обеспечить каждому занятие такой работой, которую его способности и выучка позволяют ему хорошо выполнять, и снабдить его наилучшими машинами и другими рабочими приспособлениями»8. Интересен и полезен в данном случае японский опыт планирования и внедрения изменений, который во многом отличается от западного: «японцы дольше принимают решения, дольше готовят им поддержку, но раньше начинают этап реализации»9. Получается, что начало этапа реализации совпадает с окончательной стадией процесса планирования. Возможно, учитывается психологическая особенность: если человек начинает чем-либо заниматься, гораздо легче получить от него одобрение данного процесса, т. к. он сам уже в
нем участвует. Раннее начало реализации позволяет руководителю получить первую обратную связь и учесть это при окончательном планировании.
В России еще сохраняются некоторые черты административно-командной экономики. Многие компании используют старые привычные методы работы, прежнюю структуру, организационную культуру, старые кадры. Вне зависимости от финансового положения реинжиниринг представляет собой хороший способ адаптации таких компаний к новым условиям. Японские компании даже определили примерные сроки, по истечении которых назревает необходимость проведения в компании радикальных изменений -обычно 30 лет10. Для России данный возраст сокращается примерно до 5 лет, а для компаний, созданных до 1991 г., время для изменений уже давно наступило.
К сожалению, трудно убедить старые кадры в том, что главным для любой компании являются покупатели. Можно отметить и низкую заинтересованность руководства (или вообще отсутствие таковой) в изменении ситуации. Реинжиниринг предполагает усиление децентрализации в управлении, а это подразумевает, что руководитель снимает с себя не только часть ответственности, но и часть полномочий, в том числе распоряжение прибылью каждой бизнес-единицы. Большинство же российских руководителей стремится лишь к получению личной выгоды и не желает выпускать из рук бразды правления.
Даже если процесс реинжиниринга уже начат и идет согласно плану, некоторым работникам может показаться, что на самом деле реинжиниринг не повышает эффективность компании, а снижает ее. Естественно, у работников пропадает всякая мотивация. Успешное продолжение реинжиниринга будет зависеть от ее лидера, его авторитета и квалификации.
Замена или усовершенствование информационной технологии компании обычно требует значительных затрат.
Очень важна оценка результативности реструктуризации. На первой стадии происходит выработка критериев оценки. Ими, например, могут быть следующие:
- скорость или быстрота изменений (следует установить контрольные сроки для каждого вида деятельности и следить за их соблюдением);
- степень удовлетворения потребностей покупателей (лучшим способом для этого является установление обратной связи непосредственно с покупателями);
- уровень снижения административных затрат;
- рост производительности труда;
- рост прибыли компании;
- увеличение ее рыночной доли;
- изменение организационной культуры.
На второй стадии реальные результаты сравниваются с запланированными.
На третьей происходит получение обратной связи (опрос работников, личное собеседование с менеджерами).
Наконец, на последней стадии оценки результативности реструктуризации корректируются (при необходимости) действия компании.
Процесс оценки результативности реструктуризции может быть представлен схематически.
Поскольку реинжиниринг - процесс революционный, полностью меняющий внутреннее строение компании, следовательно, лучшего результата можно достичь только после тщательной подготовки. Процесс этот может быть длительным, т. к. в подготовку входят детальное планирование всех аспектов реинжиниринга, четкое распределение ответственности, подробная калькуляция затрат, определение внешних партнеров (например, поставщиков компьютерного оборудования, программного обеспечения), разработка программ переподготовки и повышения квалификации сотрудникоа
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. СПб., 1999.
2 Hammer M., Champy J. Reengineering the corpora tioa A manifesto for business revolution. London.: Nicholas Brealey Publishing. 1999. P. 31.
J Там же. С. 117.
4 Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций - пред-вестники эры реинжиниринга //Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. С. 69.
5Dey P.K. Process re-engineering for effective implementation of projects//International Journal of Project Management. 1999. Vol. 17. №3. P. 156.
" Виханский ОС, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. С. 146-147.
7 Ascari A., Rock M., Dutta S. Reengineering and organizational change: lessons from a comparative analysis of company experiences//Working paper № 94/71 /TM/SM, Fontainebleau, France. P. 310.
" Маршалл А.Принципы экономической науки. М.: Изд. группа «Прогресс». 1993. Т. 1. С. 330.
а Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.С.493.
111 Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//3накомьтесь - Япония. 1993. №2. С. 26.25-36.
Olga V. Karpets. Reengineering - radical form of company restructuring
The article considers such fundamental redesign of business processes in the company as reengineering. The author describes the necessary preparative steps, states the main stages of reengineering, its benefits and shortcomings. Special attention is paid to organization employees. All of them should understand the need for reengineering and its results. To ensure the success of reengineering it may be necessary to form a special team. The most appropriate discussion technique for this team is «brainstorming» which is widely used by Japanese companies.
Finally, the article presents the criteria that can be used to evaluate the efficiency of reengineering.
