CC BY
69
водящий стратегию компании по повышению показателя стоимости предприятия в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Управление предприятием, нацеленное на приращение показателя стоимости, с помощью предлагаемой СУПС позволит менеджменту фокусироваться на факторах,
создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессов, и раскрывать показатели, используемые руководством в процессе управления для представления внешним пользователям.
Поступила в редакцию 25.06.2006 г.
РЕИНЖИНИРИНГ КАК СПОСОБ ВЫЖИВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ
Е.И. Дмитриева
Dmitrieva E.I. Reengineering as a way of plant survival under conditions of keen rivalry. The article reveals the aim of reengineering: to reduce the expenses a great deal, to create the basis for business extension, to come over to a better level of technology and to provide their preparedness for automated control system applying. All the factors in the aggregate will allow most of our domestic plants survive and increase their competitiveness.
Существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов уже никого не удивляют. Стремясь выжить в конкурентной среде, предприятия вынуждены прикладывать все больше усилий для управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.
В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции системы управления предприятия, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга, в последнее время достаточно широко обсуждаемый в различных изданиях, посвященных вопросам управления. Реинжини-
ринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения ее бизнес-процессов и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.
В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, предприятия должны образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, т. е. наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя. Это - основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», адресованной, прежде всего, предпринимателям и управляющим. С помощью многочисленных примеров, взятых из реальной жизни, авторы показывают, что конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в биз-
несе означает то же, что специализация труда означала для индустриального производства прошлого столетия [1].
Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, как люди и предприятия действовали вчера, для реинжиниринга бизнеса не имеет значения [2].
Некоторые руководители считают, что предприятия могут излечить свои недуги путем изменения корпоративной стратегии. Они должны продать одно отделение и купить другое, сменить свои рынки, войти в иной бизнес и пр. Они должны жонглировать активами или реструктурироваться через механизм выкупа организаций в кредит. Но такой образ мышления отвлекает предприятия от проведения базовых изменений в их реальной работе. Предприятия представляют собой не «портфели активов», а людей, работающих вместе для того, чтобы развивать инновационную деятельность, производить, продавать товары и обеспечивать послепродажное обслуживание. Если предприятие оказывается не способным адаптироваться к меняющимся внешним условиям, это происходит потому, что его сотрудники не предлагают новое, не производят, не продают и не оказывают послепродажное обслуживание на должном уровне [3].
Некоторые люди, в том числе и многие менеджеры, видят причины проблем предприятия в недостатках управления. Если бы только процесс управления был иным и лучше, то большинство предприятий бы процветало. Однако ни одна из фантазий на темы менеджмента за последние 20 лет - ни управление по целям, ни диверсификация, ни «нулевое бюджетирование», ни реструктуризация, ни портфельное управление, ни матричное управление, ни внутрифирменное предпринимательство, ни основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент - не обратили вспять процессы
ухудшения конкурентных позиций многих российских предприятий. Они только отрывали менеджеров от реальных насущных задач. Для того чтобы предприятия функционировали эффективно, необходимо отказаться от используемых устаревших организационных принципов и искать и разработать совершенно иные принципы управления в соответствии жестким условиям конкурентной борьбы.
Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного
улучшения деятельности предприятия. Кроме того, реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, в таких основных ситуациях, требующих вмешательства, как:
• в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта и т. п.;
• в условиях, когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы его дальнейшей деятельности являются неблагоприятными. Руководство сталкивается с нежелательными для себя тенденциями, в части, снижение конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д.
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ компании» и «модель бизнеса». Будущий образ компании - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов предприятия, взятых в их взаимодействии с деловой средой предприятия. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ (СЛ8Е-технологиях). Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки -реинжиниринга [2].
Книга «Реинжиниринг корпорации» была написана в начале 1990-х гг., когда большинство американских корпораций, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смог-
ли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Причем для большинства предприятий необходим кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем, связанных с выживанием предприятий, когда нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания».
Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство предприятия сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации, поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам [4].
Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним предприятия и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений.
Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга [4]:
1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке предприятие уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например оп-
ределение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других предприятий.
2. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т. д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.
3. Определение структуры предприятия и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.
4. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данного предприятия.
5. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.
В российских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.
Цель реинжиниринга проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления, что в
совокупности позволит большинству отечественных предприятий остаться «на плаву» и повысить свои конкурентные преимущества.
1. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. М., 2001.
2. Лузин А., Ляпунов С. // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 2. С. 82-85.
3. Быкова А. А. // Экономические стратегии. 2001. № 5. С. 14-23.
4. Гнатуш А. // ГГ-Менеджер. 2004. № 4. С. 16-22.
Поступила в редакцию 10.07.2006 г.
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ЛИЗИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Н.С. Хорошавина
Khoroshavina N.S. Tendencies of developing leasing in the sphere of services of small business. Leasing guarantees the goal-oriented use of finances, requiring no big investments from the enterprise. Development of leasing in the sphere of services allows attracting the considerable amount of capital into it, including the financial resources of foreign investors. Using the mechanism of leasing enables to extend the selection of provided services, to improve their quality. This will finally result in raising the competition abilities of the enterprises of the sphere of services and will stimulate capturing new segments both on home and on foreign market.
Последние десятилетия характеризуются увеличением роли сферы услуг в мировой экономике. Увеличивается спектр предлагаемых услуг, наблюдается рост числа занятых в этой сфере. Доля сферы услуг в совокупном ВВП индустриально развитых стран мира к настоящему времени составляет около 70 % от его общего объема и значительно превышает долю сферы производства товаров. В сфере услуг занято более половины работоспособного населения мира. Данная тенденция наблюдается и в России. Более того, с развитием и усилением производственных сил общества увеличивается спрос на услуги.
Одним из основных факторов роста числа предприятий сферы услуг, которые являются в основном предприятиями малого бизнеса, является обеспечение свободного доступа предпринимателей к финансовым ресурсам.
Это предполагает не только поддержку данного сектора экономики, но и стимулиро-
вание создания новых предприятий. Согласно исследованиям, свободный доступ к финансовым ресурсам ежегодно имеют около 1315 тыс. предпринимателей РФ. Это означает, что в России организации, предоставляющие финансовые услуги предпринимателям, охватывают менее 1 % потенциального рынка.
Одним из главных источников финансирования предприятий сферы услуг должен стать лизинг. Именно этот способ инвестирования средств в основной капитал позволит предпринимателям данной отрасли приобрести необходимое оборудование, не имея для этого достаточных средств и не прибегая к кредитованию. Применение лизинговых операций в сфере услуг позволит привлечь инвестиции в реальный сектор экономики.
В настоящее время услуги играют немаловажную роль в экономике индустриально развитых стран, в том числе и в России. Это обстоятельство подтверждает тот факт, что
