CC BY
57
РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор
Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка»
(Россия, г. Самара)
Аннотация. Реформирование организаций различного типа затрагивает процессы её деятельности и представляет собой совокупность средств и методов. Одним из эффективных средств реформирования организаций является реинжиниринг организационных структур. В статье представлена одна из методик реинжиниринга структур организаций на уровне процесса. Исследование проблем одного процесса организации позволило определить совокупность подпроцессов и задач, которые позволят не только решить проблемы, но и повысить экономические показатели деятельности организации.
Ключевые слова: организация, проблемы, подпроцесс, структура, параметры задач, целесообразность.
Главная отличительная черта функционирующих сегодня организаций состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях и опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускоренной адаптации их организационной структуры к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений.
Именно для того, чтобы выжить в столь сложных условиях многие организации прибегают к реинжинирингу [2]. Реинжиниринг является всего лишь частью общей программы реформирования организации. Следовательно, реинжиниринг можно рассматривать в качестве одного из ключевых механизмов, ведущих к повышению эффективности деятельности организации [1].
Рассмотрим основные аспекты реинжиниринга на примере одного из процессов, протекающих в организации. Проект реинжиниринга процесса организации включает несколько разделов, имеющих самостоятельное значение. Рассмотрим их подробнее.
Вначале выполняется описание выбранной организации. Основными элементами (внутренними переменными) организации являются миссия, цели, структура, культура, задачи, ресурсы, технологии, результаты, объекты (процессы), менеджмент [3]. Необходимо кратко описать важнейшие их этих элементов, чтобы иметь представление о выбранной организации.
Основными объектами организации по работе [4] являются стратегия, персонал, маркетинг, финансы, операции, инновации, качество, информация, безопасность жизнедеятельности.
Процесс - есть последовательная смена состояний какого-либо объекта, события или явления. Рассматривать его возможно только тогда, когда можно как-то разметить шкалу времени, к точкам которой будут привязаны эти состояния и, благодаря которым можно их различить.
Для управления объектами организации выделены по работам [9, 11] следующие процессы: управление стратегией, управление персоналом, управление маркетингом, управление финансами, управление операциями, управление инновациями, управление качеством, управление информацией, управление безопасностью жизнедеятельности.
Например, если работа посвящена реинжинирингу процесса управления финансами организации дается краткое описание этого процесса.
Так как напрямую процессами организации управлять невозможно, их целесообразно разделить на части, что весьма важно для понимания содержания любой процесса. При этом эти части должны объективно существовать как осязаемые составляющие данного процесса организации.
Подпроцесс - это какая-то часть процесса, выделенная определенным образом
и имеющая право на существование. В работе [10] были определены основные подпроцессы организации и систематизированы по соответствующим процессам. В соответствии с этой систематизацией определяются действующие в данной организации подпроцессы [13].
Для процесса желательно представление такой графической схемы, где показа-
но место всех существующих подпроцессов в рамках данного процесса организации с показом входящих и выходящих информационных связей [14]. Например, так, как это показано на рис. 1 подпроцесс 6 получает информацию от подпроцессов 4 и 5 и передает информацию в подпроцессы 1 и 7.
Рис. 1. Структура существующих подпроцессов в рамках процесса организации
Дается краткая характеристика выбранных подпроцессов. Таким образом, выбранные подпроцессы составляют некоторую систему и взаимосвязаны между собой в пространстве и времени.
Для реформирования процесса организации необходимо выявить проблемы, которые существуют в данной организации по выбранному процессу. Это необходимо для того, чтобы впоследствии сконцентрироваться на решении этих проблем в рамках работы. Выявленные проблемы требуют вмешательства, т.е. скорейшего их разрешения [5]. В процессе диагностики организации необходимо проведение исследования причин возникновения про-
блем для последующего решения, а также избегания их повторения в будущем.
После рассмотрения проблем и причин их возникновения необходимо выявить подпроцессы, которые могут решить проблемы. Это могут быть как новые подпроцессы, которые совсем не решались ранее в организации, так и подпроцессы, которые решались, но недостаточно эффективными инструментами [8]. При этом эти подпроцессы могут найдены не только в рамках рассматриваемого процесса. Таким образом, проблемы, причины возникновения проблем, а также подпроцессы, которые могут решить данные проблемы, изображены на примере фрагмента в процессе управления финансами (табл. 1).
Таблица 1. Определение подпроцессов, решающих проблемы организации
Наименование проблемы Причина возникновения Подпроцессы, которые могут решить проблемы
1. Недостаточный уровень прозрачности финансовой деятельности 1. Низкая приверженность сотрудников финансового отдела к принципам открытости и прозрачности деятельности 2. Использование теневой экономики в организации (занижение официальных зарплат) 1. Управление финансовыми рисками 2. Управление финансовым аудитом
Таким образом, выявляются подпроцессы, которые оптимизируют процесс управления финансами организации. Квалифицированное проектирование и внедрение новых подпроцессов и улучшение существующих позволит организации по-
чувствовать улучшение результатов в самом ближайшем будущем [6].
Далее рассматривается краткое содержание новых подпроцессов в рамках процесса управления организации. Завершающей операцией представления новых подпроцессов является определение их
места в новой структуре подпроцессов в рамках процесса организации (рис. 2). Без установления взаимосвязей с существующими подпроцессами структуры процесса
организации новые подпроцессы будут недостаточны неэффективны или же вовсе не смогут нормально функционировать в организации.
Рис. 2. Новая структура подпроцессов в рамках процесса организации
Таким образом, за счет новых подпроцессов структура реформируемого процесса становится более полной и адекватной существующей и перспективной деятельности организации.
Для реализации управления в рамках процессов и их составных частей необходимо использовать функции управления. В соответствии с работой [15] предлагается девять функций управления: нормирование, прогнозирование, планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование, координация.
Функциональная задача управления (ФЗУ) - это совокупность процедур преобразования входной информации в выходную информацию выполнения одной из функций управления в рамках заданного подпроцесса.
Важнейшим смыслом данного этапа являются выделение всех ФЗУ и связей между ними в рамках новых подпроцессах. Основополагающей процедурой данного этапа является построение фрагмента матрицы «Подпроцесс организации - Функции управления».
Таким образом, определяется функционально-полный состав задач новых подпроцессов. Установление существования ФЗУ определяется квалифицированными специалистами в конкретной области деятельности организации на основе экспертных оценок [16].
Каждая конкретная ФЗУ имеет право на существование, только в том случае, если она несет определенную смысловую нагрузку в рамках подпроцесса после включения её в его состав. При этом этот смысл реализуется в рамках вполне определенных информационных, материальных или финансовых процедур [17].
Таким образом, матрица «Подпроцессы управления» - Функции управления» будет выглядеть окончательно на таблице 2. Определение наименований каждой ФЗУ выполнения в координатах матрицы. Например, наименование ФЗУ могут выглядеть так: «Нормирование поставки ресурсов», «Планирование исследования конкурентов», «Учет финансовых потоков».
Таблица 2. Определение состава задач новых подпроцессов
Наименование подпроцесса управления Функции управления
Н Пр Пл О У Кн А Р Кр
Подпроцесс 1 + + + + + + + - +
Подпроцесс 1 + 0 + + + 0 + 0 +
Подпроцесс 1 + + + + + - + - +
Примечание 1.: « + » - необходимая задача; «-» - задачи, необходимые при определенных условиях; «0» - задачи, физически не существующие в данном подпроцессе
Примечание 2.: Условные обозначения функций управления: нормирование (Н), прогнозирование (Пр), планирование (Пл), организация (О), учет (У), контроль (Кн), анализ (А), регулирование (Р), координация (Кр)
В процессе экспертизы специалистами зарегистрировано физическое отсутствие существования нескольких ФЗУ. Кроме того, функция управления «координация» подразумевает связь одного подпроцесса с другим, поэтому необходимо определить, с чем именно координируется тот или иной подпроцесс, включенный в рассмотрение для реализации в рамках проекта [18]. Например, «координация управления оборотным капиталом с управлением финансовой политикой».
Для определения показателей оценки целесообразности, как аналога предполагаемого экономического эффекта внедрения ФЗУ, используются методы экспертных оценок [19].
Показатель оценки целесообразности реализации ФЗУ является комплексным параметром, включающим параметры важности и сложности реализации ФЗУ и отражающим возможность их применения с точки зрения актуальности, полезности и обеспечения ресурсами [20].
Целесообразность реализации ФЗУ -это совокупность ее свойств, позволяющих в процессе эксплуатации такой задачи удовлетворять потребность объекта в информации, управляющих воздействиях и т.д., а также обеспечить её эффективное функционирование и развитие после внедрения.
Важность ФЗУ показывает полезность для организации конкретного элемента подпроцесса в настоящее или ближайшее время.
Показатель сложности реализации ФЗУ включает в себя уровень выполнения отдельных ее элементов, включая затраты на отдельные виды обеспечения для их успешного решения.
Таким образом, в рамках реинжиниринга процесса используется система оценок показателей важности и сложности реализации ФЗУ.
Для формирования оценки важности ФЗУ по работе [22] определены надежность, достоверность, своевременность, гибкость, помехозащищенность.
Надежность - это уровень способности ФЗУ преобразовать входную инфор-
мацию в конкретную выходную информацию.
Достоверность - уровень качества информации при реализации ФЗУ.
Своевременность - это временной рубеж, к которому должна быть выполнена ФЗУ.
Гибкость - это возможность использования различных инструментов реализации технологии ФЗУ в рамках заданных подпроцессов.
Помехозащищенность - уровень защищенности ФЗУ и ее компонентов (процедур, информации и т.д.) от несанкционированного доступа.
В качестве параметров оценки сложности реализации ФЗУ используются предполагаемые затраты на создание всех видов обеспечения: математического, информационного, технического, методического, кадрового.
Математическое обеспечение - уровень сложности математического аппарата, применяемого для решения ФЗУ.
Информационное обеспечение - уровень сложности (или разнообразия) информации для решения ФЗУ.
Техническое обеспечение - уровень сложности используемых решения ФЗУ технических средств (например, ЭВМ, оргтехники и т.д.).
Методическое обеспечение - уровень сложности используемых инструктивных материалов для решения задачи или применения технологии.
Кадровое обеспечение - это совокупность состава специалистов, уровня их квалификации, которым будет поручено решение задачи или технологии ФЗУ.
Значения оценок параметров важности и сложности ФЗУ могут колебаться в пределах 0,1-1,0 в зависимости от необходимого уровня реализации каждого параметра в данной ФЗУ. С точки зрения возможностей измерения, то параметры сложности реализации ФЗУ можно измерить, а параметры важности ФЗУ оцениваются с помощью экспертных оценок.
Оценка целесообразности реализации ФЗУ (Ц;) представляет собой интегральный показатель необходимости и возможности внедрения рассматриваемой ФЗУ.
Расчет значений оценок целесообразности (Ц) каждого i - ой ФЗУ определяется по формуле
5 5
Ц, =ЕВ -аЪС
где Еу, - важность ]-го параметра i-ой задачи; С - сложность ] -го параметра ьой
задачи; а - коэффициент соотношения показателей ВI и Си, (в нашем случае а = 0,5).
Примечание. Округление значений оценок целесообразности (Ц) производится до двух знаков после запятой;
Значение оценок целесообразности реализации ФЗУ приведены в таблице 5.
Таблица 5. Оценка целесооб
разности реализации задач
№ Наименование задачи Важность Сложность Ц
Н Д С Г П М„ Но Т А о Ме Ко
3. Задача 3 0,9 0,8 0,9 0,8 0,9 0,9 0,8 0,9 0,8 0,8 2,2
4. Задача 4 0,9 0,9 0,9 0,9 0,8 0,9 0,8 0,9 0,9 0,7 2,3
13. Задача 13 0,9 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,8 2,1
16. Задача 16 0,9 1,0 0,9 0,8 0,9 0,9 0,8 0,7 0,8 0,8 2,5
21. Задача 21 0,9 0,8 0,9 1,0 0,8 0,7 0,8 0,9 0,8 0,8 2,4
После проведенной оценки производится упорядочивание ФЗУ по оценкам целесообразности их реализации. При этом ФЗУ с наибольшей оценкой целесообразности становится на первое место, далее выстраивается очередь ФЗУ с наименьшим баллом в порядке убывания оценок целесообразности. Результаты упорядочивания ФЗУ распределяются на несколько примерно равных частей. В среднем в одной очереди может быть 8-12 ФЗУ.
Данная процедура позволяет наглядно отразить значения оценок целесообразно-
сти реализации конкретных ФЗУ организации. Таким образом, перед реализацией какой-либо ФЗУ определяется уровень её актуальности для организации в настоящей момент времени. Кроме того, необходимо определить обладает ли организация необходимыми ресурсами для внедрения той или иной ФЗУ.
Распределение новых ФЗУ в рамках процесса по двум очередям произведено по убыванию значений оценок целесообразности реализации ФЗУ в рамках организации и представлено в таблице 6.
Таблица 6. Первая очередь задач
№ Наименование задачи Щ
Первая очередь
1 Задача 16 2,5
2 Задача 21 2,4
N Задача 4 2,3
Вторая очередь
N+1. Задача 3 2,2
N+6 Задача 13 2,1
Распределение задач по двум очередям в соответствии со значениями целесообразности их реализации позволит в организации ввести новый управленческий комплекс, повышающий эффективности выбранного процесса организации.
Проблемы, выявленные в начале реинжиниринга процесса, могут серьезно повлиять на деятельность организации, а
также на эффективность ее показателей таких, как доход, прибыль, себестоимость, рентабельность и др. [21] Поэтому, наряду с определением перечня новых ФЗУ в организации, необходимо разработать технологии новых подпроцессов, выбранных для решения проблем в соответствии с методологией, представленной в работе [7]. Еще лучше, если будут выполнены техно-
логии решения всех новых ФЗУ в соответствии с [11].
Технология управления - совокупность операций или процедур какого-либо процесса или его части (задачи, задания, распоряжения).
Операция - элемент любого процесса деятельности, некоторый набор действий, который далее делить нецелесообразно. Выполняется, как правило, одним исполнителем за определенное время с заданным качеством.
Операция - элемент любого процесса, некоторый набор действий, который преобразует входную информацию в выходную.
Технология управления подпроцессом включает совокупность операций, осуществляющих некоторую последовательность действий в рамках подпроцесса. Основные этапы технологии управления подпроцессом:
- подготовка (1.1., 1.2., ..., 1.п.).
- проведение (2.1., 2.2., ., 2.п.).
- заключительные операции, т.е., в основном, это действия по оформлению документации (3.1., 3.2., ..., 3.п.).
- мониторинг: подведение итогов и анализ качества и эффективности проведенного мероприятия (4.1., 4.2., ..., 4.п.).
Для каждого этапа технологии подпроцесса с определенной степенью подробности приводятся операции преобразования информации. Для эффективной реализации разработанной технологии стоит обратить особое внимание на качество проведения ключевых операций: сбор информации, оценка качества данных, контроль сроков исполнения и т.д. Переход от од-
Основные процедуры работы:
- прочтение и понимание задания;
- изучение заданного подпроцесса по литературным материалам;
- предварительное определение общего круга операций подпроцесса;
- обсуждение содержания разделения операций по этапам;
- установление ориентировочной последовательности группы операций;
- формулирование наименования операций;
- обсуждение формулировок наименований операций;
- запись наименований операций на бумаге последовательно без нумерации;
- проверка смысла формулировок операций;
- проверка последовательности перечня операций;
- нумерация операций порядковыми номерами;
- редактирование формулировок наименований операций;
- уточнение последовательности представления операций;
- редактирование технологии ФЗУ.
Фрагмент технологии подпроцесса на
уровне операций приводится для этапа «Подготовка» представлен на рисунке 3.
ной операции (процедуры) к другой и соблюдение сроков контролируется руководителем или компетентным специалистом.
В заключение реинжиниринга производится разработка новой организационной структуры с включением в неё новых специалистов. В рамках данного раздела выполняются следующие процедуры.
Подготовка
Рис. 3. Технология ФЗУ на уровне операций (фрагмент)
Определяются должности специалистов, которые будут выполнять новые задачи, а также их количество по каждой должности. Дается краткая характеристика функций этих должностей.
Определяется квалификация специалиста по каждой должности.
Определение рабочих мест специалистов по подразделениям организации и закрепление ФЗУ производится по подраз-
Таблица 7. Определение новых должностей
делениям, которые их решают и несут ответственность за результаты решения. Этот процесс может выполняться на основе опыта управленцев или на основе сетевых или математических инструментов [23]. В таблице 7 представлено соответствие новых должностей сотрудников с задачами новых подпроцессов организации.
Наименование подпроцесса Н Пр Пл О У Кн А Р Кр
Подпроцесс 1 2,3 1 3 1 1,2 2,3 1,3 2,4 3,4
Подпроцесс 2 3 1,3 2,1 2 1 2 1 3,4 3,4
Подпроцесс 3 1,3 3,4 1,3 2 1 2 1,3 2,4 3,4
Так как приглашаются новые специалисты, то какие-то подразделения могут быть реформированы. С изменением организационной структуры организация будет более оперативно реагировать на различные экономические ситуации в организации и внешней среде [2].
Внедрение новых подпроцессов не только повысит эффективность организа-
Библиографический список
1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. - 272 с.
2. Герасимов Б.Н. Реинжиниринг процессов организации. М.: ИНФРА-М, 2016. 256 с. Научная книга
3. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.
4. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности процессов организации на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. 2015. Т. 3. №3. C. 240-247.
5. Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 10-19.
6. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менеджмента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. №1. С. 41-59.
7. Герасимов Б.Н. Технологизация процессов в системах управления организации // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2015. №2 (40). С. 65-71.
8. Герасимов Б.Н. Управление изменениями в организациях на основе креативных технологий // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т. 7. №3 (20). С. 95-107.
9. Герасимов Б.Н. Универсальная модель организационного реинжиниринга // Вестник Самарского аэрокосмического университета. 2003. №2 (4). С. 21-28.
10. Герасимов Б.Н. Проектирование содержания и оценки деятельности менеджера // Вестник Международного института рынка. 2015. №2. С. 70-79.
11. Герасимов Б.Н. Методология развития функциональной структуры организации на основе реинжиниринга: дис. ... докт. экон. наук. Самара: СГЭА, 2004. 286 с.
12. Герасимов Б.Н., Ионесов В.И. Перспективы взаимодействия культуры, экономики политики в современном мире // Международный журнал гуманитарных и естественных и
ции, но и изменит подход к деятельности и принятию управленческих решений в организации, что значительно повлияет на качество и эффективность управления в организации, а возможно и на управленческие инструменты в деятельности организации.
наук. 20i7. №8. С. 9-17.
13. Герасимов Б.Н., Шимельфениг О.В. Мифологемы и философия управленческой теории и практики // Международный журнал гуманитарных и естественных и наук. 20i6. №2. С. б1-б8.
14. Герасимов К.Б. Технология определения результативности деятельности системы управления подпроцессом // Современная экономика: проблемы и решения. 20i4. №5 (53). С.98-109.
15. Герасимов К.Б. Механизм построения системы управления процессом организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2012. №6 (37). С. 72-81.
16. Герасимов К.Б., Несоленов Г.Ф. Экономическая безопасность. Самара, Издательство Самарского государственного аэрокосмического университета, 20ii. 80 с.
17. Ионесов В.И. Креативные ресурсы управления изменениями // Креативная экономика и социальные инновации. 20ii. №i. С. 8-9.
18. Неизвестный С.М. Мозг проекта. М.: Russian Science Publisher, 2007. 400 с.
19. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология научного исследования. М.: Либроком. 2010. 280 с.
20. Хэмэл Г., Брин Б. Будущее менеджмента. СПб.: BestBusinessBooks, 2013. 280 с.
21. Шимельфениг О.В., Герасимов Б.Н. Игровое моделирование поведенческой деятельности управленцев // Поведенческий менеджмент в организациях: сб. ст. междунар. науч.-метод. конф. Пенза: ПДЗ, СГАУ, 2009. С. 73-77.
22. Gerasimov B.N., Gerasimov K.B. Modeling the Development of Organization Management System // Asian Social Science. 2015. Т. i. №20. С. 82-89.
23. Gerasimov K, Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // International Journal of Educational Management. 20i7. Т. 3i. №i. С. 45-55.
REINGINING THE PROCESSES OF THE MANAGEMENT OF THE ORGANIZATION
B.N. Gerasimov, doctor of economic sciences, professor
Samara state university of management «International market Institute»
(Russia, Samara)
Abstract. The reform organizations of various types affects the processes of their activities and it is a set of tools and techniques. One of the effective means of reforming the organization is reengineering organizational structures. The article presents one of the methods of reengineering of the structure of organizations at the process level. Study of the problems of one process organization allowed us to determine a set of subprocesses and tasks, that will not only solve problems but, also to improve economic performance of the organization.
Keywords: organization, problems, subprocess, structure, task options, feasibility.
