CC BY
44
08.00.05 УДК 331
РЕИНЖИНИРИНГ ОТДЕЛЬНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК СРЕДСТВО НАХОЖДЕНИЯ НОВЫХ ТОЧЕК РОСТА СБЫТОВОЙ СЕТИ
© 2017
Дмитрий Олегович Горшков, кандидат экономических наук, ведущий специалист отдела организации продаж нетопливных товаров и услуг ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (Россия) Дмитрий Анатольевич Корнилов, доктор экономических наук, профессор кафедры «Управление инновационной деятельностью» Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева (Россия)
Аннотация
Введение: все более актуальным становится развитие нетопливного сегмента деятельности нефтяных компаний, связанного с реализацией товаров и услуг на автомобильных заправочных станциях (АЗС). Возникает проблема разработки, типизации, форматирования и оценки эффективности бизнес-процессов на АЗС. Материалы и методы: предложены направления формирования ассортиментных матриц с учетом маржинальности продаваемого товара, а также обозначены задачи создания «удобного» формата магазина для всех клиентов на АЗС.
Рассмотрены принципы определения объективной рентабельности нетопливного направления бизнеса, что необходимо для понимания «правильности» выбранных методов управления магазинами и сопутствующими услугами на АЗС.
Результаты: определены наиболее перспективные направления повышения эффективности управления магазинами АЗС: автоматизация процессов торговли, включая переход к электронному документообороту; стандартизация отчетности и аналитики для корректного сравнения предприятий НПО (НефтеПродуктоОбеспече-ния) в целях нахождения «лучших практик»; выстраивание бизнес-процессов согласно правилам ритейла, но с учетом особенностей сбытовой сети АЗС; работа с корпоративными стандартами сервиса для создания уникальных предложений.
Обсуждение: в статье отражены особенности принятия управленческих решений при широкой географической диверсификации бизнеса, которые основаны на применении совместно процессов централизации и децентрализации. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленной цели с минимальными затратами труда и ресурсов.
Заключение: важным является использование общих подходов к формированию подобной аналитики на всех предприятиях. Поэтому централизация этих процессов является необходимым условием получения желаемого результата. Грамотная централизация может привести к увеличению синергии, улучшению координации, предотвращению ошибок на нижнем уровне управления.
Ключевые слова: автоматизация процессов торговли, автоматизированный сбор отчетности, автомобильные заправочные станции, ассортиментная матрица, бенчмаркинг, бизнес-процесс, классификатор товаров и услуг, магазин, маржа, наценка, нетопливный сегмент, прибыль, ритейл, сбытовые розничные предприятия, стратегическое планирование, форматирование бизнес-процессов, эффективность.
Для цитирования: Горшков Д. О., Корнилов Д. А. Реинжиниринг отдельных бизнес-процессов как средство нахождения новых точек роста сбытовой сети // Вестник НГИЭИ. 2017. № 11 (78). С. 148-161.
REENGINEERING OF INDIVIDUAL BUSINESS PROCESSES AS A MEANS FINDING NEW POINTS OF SALES NETWORK GROWTH
© 2017
Dmitrii Olegovich Gorshkov, Ph. D. (Economy), Leading Specialist, Non-Fuel Products and Services Sales Department
«LUKOIL-Volganefteproduct» Ltd (Russia) Dmitrii Anatolievich Kornilov, Dr. Sci. (Economy), Professor of the chair «Management of Innovation»
Nizhny Novgorod State Technical University n. a. R. E. Alekseev (Russia)
Abstract
Introduction: increasingly, the development of the non-fuel segment of the activities of oil companies associated with the sale of goods and services at automobile filling stations (Filling Stations) is becoming more urgent. There is a problem of development, typification, formatting and evaluation of the efficiency of business processes at filling stations.
Materials and methods: the directions of forming assortment matrices taking into account the marginality of the goods being sold are suggested, and also the tasks of creating a «convenient» store format for all customers at filling stations are outlined.
The principles of determining the objective profitability of non-fuel business lines are considered, which is necessary to understand the «correctness» of the selected methods of managing stores and related services at filling stations. Results: the most promising areas for increasing the efficiency of store management are identified: automation of trade processes, including the transition to electronic document management; standardization of reporting and analytics for a correct comparison of the enterprises of the NGO (Oil Product Security) in order to find «best practices»; the alignment of business processes in accordance with the rules of retail, but taking into account the specifics of the marketing network of filling stations; work with corporate service standards to create unique offers. Discussion: the article reflects the features of making managerial decisions in the context of wide geographical diversification of business, which are based on the application of joint centralization and decentralization processes. The organizational structure is effective only when it contributes to the achievement of the set goal with minimal outlays of labor and resources.
Conclusion: it is important to use common approaches to the formation of such an analysis in all enterprises. Therefore, the centralization of these processes is a necessary condition for obtaining the desired result. Competent centralization can lead to increased synergy, improved coordination, prevention of errors at the lower level of management. Keywords: automation of trade processes, automated collection of reports, automobile filling stations, benchmarking, business process, classifier of goods and services, shop, margin, assortment matrix, extra charge, non-fuel segment, profit, retail, retail sales companies, strategic planning, business process formatting , efficiency
For citation: Gorshkov D. O., Kornilov D. A. Reengineering of individual business processes as a means finding new points of sales network growth // Bulletin NGIEI. 2017, № 11 (78). P. 148-161.
Введение
- стандартизация отчетности и аналитики для корректного сравнения предприятий НПО в целях нахождения «лучших практик»;
К покупкам чего-то еще кроме топлива на АЗС все давно привыкли как к данности, но не все воспринимают такую торговую точку как полноценный магазин. В этой связи крайне важным является формирование у людей ощущения «удобности», которое может быть реализовано разными способами: низкий ценник, ассортимент обычного магазина с его продуктовой корзиной и промоак-циями, ненавязчивый клиентский сервис и некоторые другие установки, которые задаются Компанией [7; 10].
- выстраивание бизнес-процессов согласно правилам Ритейла, но с учетом особенностей сбытовой сети АЗС;
Не все из этого можно с легкостью реализовать, имея с «внутренней» стороны процесса жесткие рамки. Корпоративная Автоматизированная Система Управления (далее - КАСУ) с ее особенностями хоть и несет ряд ограничений, тем не менее позволяет в достаточной мере по-современному настроить торговый процесс в магазине на АЗС [15; 22].
- работа с корпоративными стандартами сервиса для создания уникальных предложений.
Зачастую ключевой особенностью развития крупных компаний является сильный разброс по территориям. Это справедливо и для группы компаний ЛУКОЙЛ. Поэтому важным аспектом при построении сети из более 2 500 магазинов является централизация управления, а также обобщение критериев и принципов торговли. На сегодняшний день наиболее перспективными по повышению эффективности в части управления магазинами являются следующие механизмы [1; 6; 8]:
Предложения, описанные в этой работе, основываются на опыте, полученном в первую очередь в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (далее -ЛВНП) и указывают, с помощью каких действий и инструментов можно получить дополнительные точки роста. Стоит отметить, что на других предприятиях НПО может существовать специфика, которая тем или иным образом не позволит реализовать отдельные идеи [16; 17; 18].
- автоматизация процессов торговли, включая переход к электронному документообороту;
Материалы и методы I. Автоматизация
1. Важным условием автоматизации торгового бизнеса является создание унифицированной структуры не только сбыта в целом, но и отдельных его элементов, таких как единый выверенный классификатор товаров и услуг. Он является «деревом жизни», т. к. корректно сформированные группы товаров позволяют правильно оценивать продажи, выявлять слабые места и принимать в
дальнейшем необходимые управленческие решения.
Во-первых, необходима систематизация справочника (не только в разрезе отдельных предприятий НПО, но общая). На сегодняшний день Общества (всего к Группе компаний ЛУКОЙЛ на территории РФ относится 8 сбытовых розничных предприятий) имеют разную структуру классификатора, а также разные параметры товаров и их отнесение к группам (рисунок 1).
Предприятие 1
Предприятие 2
Предприятие 3
..+J Продовольственные товары
l±J I
укция Лукойла
а
Рис. 1. Разный классификатор ТРУ на некоторых предприятиях НПО / Fig. 1. Different classifier TRUE for some enterprises, NGOs
Это не позволяет:
- с точки зрения головного предприятия единообразно анализировать реализацию всех Обществ, а также сделать общую базу данных для сравнения для дальнейшей унификации матрицы в целях осуществления более эффективного централизованного контроля;
- с точки зрения Обществ сравнивать НПО для нахождения лучших практик (например, сравнение наценок по группам товаров). Важным аспектом является мониторинг закупочных цен для контроля ценообразования, как фактора, влияющего на торговую прибыль.
Во-вторых, необходимо решить вопрос с занесением торговых марок (далее - ТМ) по всем товарам. Это является важным аналитическим инструментом торговых процессов. Например, на сегодняшний день мы вынуждены перебирать группы товаров (либо договора) вручную, чтобы оценить реализацию по федеральным ТМ.
2. Отдельного внимания требует не только исправление базовых элементов, но и современный подход к процессу в целом. В первую очередь это касается перехода к электронному документообороту как на уровне компании, так и на уровне взаимодействия предприятий.
Во-первых, это позволит осуществить оптимизацию трудозатрат, в т. ч. персонала АЗС, персонала отдела товарного учета и персонала отделов продаж нетопливных товаров. Во-вторых, это ключ к контролю уровня сервиса поставщика, что позволит либо не иметь пустых полок, либо зарабатывать на недопоставках, «выставляя» поставщикам пени за недовозы и, как следствие, недополученную прибыль.
3. Огромное количество времени тратится на подготовку отчетности. Каждый месяц поступают новые отчеты и новые формы ранее созданных отчетов. Это проблема, свойственная многим крупным компаниям с бюрократическим аппаратом управле-
ния, который зачастую предпочитают использовать консервативные методы для консолидации данных.
Важным принципом при этом является отсутствие дублирования информации службами, а также ее единообразие с учетом того факта, что на разных предприятиях НПО используются разнородные учетные системы (SAP, 1С, а также Петроникс).
Для «ВИП-отчетности» есть формы, приближенные по структуре к финансовой, формирующиеся планово-экономическим отделом. Например, форма ТПНТ («Торговая прибыль нетопливных товаров»), где сверка данных идет до копеек. В них -укрупненная аналитика на основе данных реализации в 1С (или SAP, в зависимости от Предприятия).
Почасовая реализация (количество чеков)
Меры
Ведь едва ли руководители департаментов анализируют продажи сникерсов или минеральной воды на отдельных АЗС.
Часть отчетности выгружается через внутреннюю учетную систему «Петроникс». В этой связи нет никакой разницы, как именно проводить анализ. Поэтому логичнее всего использовать универсальные инструменты, например, ПО «Метаплан», который позволяет сделать шаблоны (рисунок 2).
Средство может автоматизировать сбор отчетности, а также унифицировать ее параметры, что даст возможность управляющему блоку делать централизованный анализ и спускать в предприятия НПО «лучшие решения» других Обществ [25].
Время * Ы Все !±1 00 ,±1 01 (±) 02 ±1 03 ±1 04
Дата т Товар т £
01.06.2016 3 Товары 383 15 9 8 5
Ы Нетопливные товары 383 257 178 4 87 4 90 1 7 15 9 8 5
1+1 Непродовольственные товары 10 6 2
-1 Продовольственные товары 7 2 3 3
|±] Бакалея
1±| Безалкогольные напитки 1 1 3
±1 Замороженные продукты 1
Кондитерские и хлебобулочные изд... 5 2 2
Щ Консервированные продукты 1
±1 Молочная продукция
1+1 Продукция кафе 4
Форматирование АЗС
Дата 1±) Август 2017 +J Сентябрь 2017
Меры т Число АЗС Наценка Средний чек Число АЗС Наценка Средний чек
Объект у... £ т *
Город 101 37,50% 151,16 105 35,32% 150,29
окно 52 70,08% 169,28 52 63,44% 185,37
поселок 16 55,83% 167,80 16 51,18% 168,11
Трасса 72 63,92% 178,39 71 59,47% 178,26
ИТОГО 241 51,36% 165,08 244 47,10% 163,90
Рис. 2. Шаблоны ПО Метаплан / Fig. 2. Templates AT Metaplan
Самый простой пример использования - анализ закупочных цен поставщиков на позиции товаров категории «А», ведь именно она дает не менее 70 % всей прибыли. Видя дифференциал учетных цен по разным предприятиям, напрашивается вывод о необходимости приведения их к единому уровню. (особенно по крупным федеральным поставщикам, например, продукция группы кафе компании Не-стле), что крайне важно особенно после вступления в силу Федерального закона от 03.07.2016 № 273-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» и Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях», который де-факто с
01.01.2017 уменьшил совокупный размер премии до 5 %, выплачиваемый торговым сетям, и, как следствие, доходность.
Аналогичные действия касаются и розничных цен товаров, что позволит контролировать средне-реализованную наценку, которая и так регулярно «проседает» из-за реализации за баллы (по программам лояльности) или проведения промоакций.
4. Назрела необходимость внедрения весового товара на АЗС. Считаем, что данный шаг позволит дополнить ассортиментные матрицы интересным предложением, увеличить маржинальность продаваемого товара, а также направить ощущения клиента на восприятие «удобного» формата магазина на АЗС.
На текущий момент отсутствие подобного функционала несет ограничения по продажам и не позволяет создать полноценные «потребительские корзины» аналогично ритейлу.
Результаты II. Аналитика. Отчетность. Бенчмаркинг 1. Достаточно давно стало понятно, что необъективно сравнивать предприятия НПО (в разрезе отдельных бизнес-процессов) по показателю «торговая прибыль». Это связано с разной отчетной доходностью данного вида деятельности ввиду отсутствия четкой структуры налагаемых затрат. При этом для развития необходимо понимать объективную рентабельность нетопливного направления бизнеса для понимания «правильности» выбранных методов управления магазинами и сопутствующими услугами на АЗС.
Важным является использование общих подходов к формированию подобной аналитики на всех предприятиях. Поэтому централизация этих процессов является необходимым условием получения желаемого результата. Централизация как некое увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижнем уровне управления. Досто-
инство - принятие глобальных централизованных решений. Недостаток - снижение оперативности.
Децентрализация эффективна, если на нижних уровнях принимаются обоснованные и правильные решения. Это ведет к ослаблению контроля и единства в действиях. Это создает опасность анархии и хаоса.
Проблема выбора сложна, но в ситуации широкой географической диверсификации бизнеса хороший менеджмент должен основываться на применении совместно централизации и децентрализации. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленной цели с минимальными затратами труда и ресурсов.
Возвращаясь к конкретным показателям, на рисунке 3 приведен сравнительный анализ предприятий НПО по показателю «рентабельность продаж» на примере января 2016 года.
Существует достаточно сильный разброс в значениях. В данной связи крайне важно унифицировать методику наложения затрат для предприятий, либо перейти к сравнению предприятий по валовой прибыли, либо производным от нее показателям, таким как среднереализованная наценка.
_,НП ЧИП внп СЗН1 ннп пнп УН Г юнп Среднее:
27% 26% 21% 13% 13% 14% 16% 24% 20%
Рис. 3. Рентабельность предприятий НПО на примере января 2016 / Fig. 3. The profitability of enterprises, NGOs for example January 2016
Альтернативным способом определения прибыльности нетопливного бизнеса является степень покрытия валовым доходом затрат АЗС (общих и распределенных). На текущий момент в ЛВНП для
магазинов с торговым залом этот показатель составляет примерно 31 % (таблица 1). Также необходимо отметить лучшее покрытие затрат на «трассовом» формате АЗС.
Таблица 1. Покрытие затрат АЗС доходностью от НТУ / Table 1. Cover the cost of gas station profitability from NTU
Показатель Всего (ед.) 2015 г. 2016 г. ожид. 2017 г. план 2018 г. прогноз 2019 г. прогноз
Количество АЗС (Всего) Покрытие постоянных затрат АЗС валовой прибылью от реализации сопутствующих товаров и услуг в том числе: АЗС с торговым залом
ед. %
272 23,7 %
28,9 %
269
24,0 %
29,4%
272 24,7 %
30,6 %
272
25,8 %
32,2 %
272
27,1%
33,8 %
2. Существующий разброс территорий и федеральных трасс также не позволяют относится к одним и тем же абсолютным значениям показателей объективно, поэтому бенчмаркинг предприятий необходимо производить исключительно с учетом емкости рынка.
Она характеризуется макроэкономикой региона (численность, обеспеченность населения автомобилями, уровень жизни, экономический потенциал, выраженный, например, в сводном показателе ВРП), а также уровнем развития инфраструктуры территории (наличие и пропускная способность фе-
деральных трасс). Аналитика для оценок указана в таблице 2 и рисунке 4, 5.
Отражением емкости рынка может также стать некий агрегированный показатель, отражаю-
щий индекс покупательской способности. Это позволит привести объекты в сопоставимый вид для дальнейшего изучения абсолютных единичных показателей.
Таблица 2. Емкость рынка по регионам присутствия предприятий НПО / Table 2. The market capacity of the regions of presence of enterprises of NGOs
Предприятие НПО
ВРП регионов, млн руб.
Численность регионов присутствия, чел.
Л-ЦНП Л-СНП Л-ВНП Л-ЧНП Л-УНП Л-ЮНП Л-ПНП Л-ННП ВСего
15 169 332 5 412 637
2 138 694
3 411415 9 721 138
2 418 903
3 208 294 2 721 905 15 169 332
21 708 526 12 652 546 8 601 220 12 874 412 17 006 701
10 031 742 9 786 324
11 949 970 104 611 441
Рис. 4. Пропускная способность трассы М7 на участке Владимирской области Fig. 4. The throughput of motorway M7 at the plot in Vladimir region
2015/2014
с
2016/2015
94,7%
97,0% /
Реальные располагаемые доходы
1 ÑM Q i мм с
™'ь 95,4 94/ 94J0 93,3 92,6
JJJ
Вол. Яр. Ниж. РФ Вд-ад. Map. Морд. обл. обл. обл. обл. Респ. Респ. Респ.
2015/2Ü14 2016/ 2Ü15 2015/ 2014
91,5% |É100'3%
2016/2015
Грузооборот автотранспорта
111,0 109,3 102,4 100,3 ,, ,
_ i¿A 89,0 84,9
П П П П ■ г п П
Оборот розничной торговли
96,2 95.3 94,8 94,4 32,1 90,7
■ г П п
Яр. Вол. H'jp. Мар. РФ Вд-ад. Ниж. Морд. Морд. В лад. Мар. РФ Чув. Вол. Ниж.
обл. обл. Респ. Респ. обл. обл. Респ. Респ. обл. обл. Респ. Респ. обл. обл.
2015/2014 Q/ГУ 2016 / 2015 2015 / 2014 2016 / 2015 2015 / 2014
Mí 103,9% 95 50/0 f 100,3%
108,3% t . ' -49,7%
Индекс
потребительских цен Индекс промышленного Продажи легковых
102,2 103,1 103,9 103,6 103,9 103,5 103,9 104,4
производства
2016 / 2015
-14,9%
автомобилей в России
1
' 105'2 ™'3 ^ 93,8 90,1 86,7
J1 ДП.П.Й.П.П.П,
Морд. Чув. ЬИж. Вдад. РФ Вол. Map. Яр. Чув. Яр. Ниж. РФ Вол. Мзр. Морд. В лад.
Ре:п. Респ. обл. обл. обл. Респ. обл. Респ. обл. обл. обл. Респ. Респ. обл.
Рис. 5. Ключевые показатели емкости рынка в разрезе областей зоны деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» / Fig. 5. Key indicators of market capacity in terms of regions, zones of activity OOO «LUKOIL-Volganefteprodukt»
Для сравнения отдельных результатов деятельности также подойдут показатели динамики (прирост абсолютных показателей). Возможно использование отдельных удельных индикаторов (на 1 торговую точку, соотношение с наливом и др), но нужно аккуратно их использовать ввиду некоторых особенностей развития бизнеса (например, несмотря на то, что торговля в малых операторных на 1 м2 происходит эффективнее, важно понимать, что мы стремимся создать удобные, клиентоориен-тированные АЗС, наполненные атмосферой уюта и
гостеприимства, а это можно сделать только на АЗС с достаточным пространством и оформлением).
3. ЛВНП выявило сильную зависимость результативности магазинов исходя из форматирования по типам «трасса» - «город» - «окно» - «поселок». Необходимо внести данный параметр в справочник контрагентов Общества для выявления аналитики средствами ПО Метаплан (рисунок 6).
Структура контрольных показателей исходя из форматирования приведена на рисунке 7.
Меры ж Наценка
Дата ж l±J Февраль 2016
Объект учета т Объект учета.Формат объекта т *
город 30,74%!
\±] ООО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" окно 46,19%
поселок 46,61%
трасса 49,47%
Рис. 6. Среднереализованная наценка в разных форматах АЗС / Fig. 6. Medium margin realized in different formats AZS
Рис. 7. Структура контрольных показателей в разных форматах / Fig. 7. The structure of benchmarks in different formats
Изучая портрет покупателя, спрос на продукцию, был сделан вывод о том, что ценообразование в городе должно отличаться от трассы. Это позволяет нам быть клиентоориентированными.
Таким образом, Общество установило на своей сети дифференцированное ценообразование, что позволило дополнительно заработать в 2016-м году на наценке 74 млн руб. валового дохода. Важность форматирования подтверждается также тем фактом, что на текущий момент 29 % трассовых АЗС дают 47 % в валовом доходе в ЛВНП.
Итогом форматирования на каждом предприятии НПО будет понимание динамики и структуры доходности. Больше «трассы» - больше доходность.
4. Общество видит сильную зависимость между инвестициями (строительство/реконструкции) и полученными результатами деятельности. Особенно это актуально при переводе «оконных» АЗС в формат магазина. Инвестиции по Обществам приведены на рисунке 8.
внп ннп пнп сзнп унп цнп юнп Рис. 8. Инвестиции в Обществах за 2015-16 гг. / Fig. 8. Investments in companies during 2015-16
Необходимо инвестирование в трассовые АЗС, а также станции, выполненные в формате нового брендбука, на которых мы наблюдаем прирос-
ты выше, чем, например, при частичной реконструкции или бюджетном ребрендинге (например, рисунок 9).
Меры Выручка
Дата 2015 2016 прирост
АЗС №54/52 4 254 884,45 19 513 360,93 358,6%
АЗС №202/13 2 829 921,68 7 322 438,30 158,8%
Рис. 9. Примеры АЗС, приведенных к стилистике нового брендбука, показавших наибольший прирост / Fig. 9. Examples of the gas station, converted to the style of the new the brand showed the largest increase
Некоторые АЗС смогли показать прирост в несколько сотен процентов. Но самое главное, такие АЗС создают ощущение сервиса и клиентоориенти-рованности, что в целом положительно влияет на развитие сбыта.
Для оценки эффективности работы в целом (для сравнения эффекта по всей сети) можно использовать показатель «отдачи» вложенных средств по примеру показателя ROI (рентабельность инвестиций).
Обсуждение III. Современные тенденции Ритейла В целом для магазинов на АЗС важны те же торговые технологии, что и для обычной розничной сети, причем даже в большей степени. Это катего-
рийный менеджмент, продуманный мерчандайзинг: они особенно актуальны в связи с ограниченностью ассортимента, размера торгового зала и складских помещений [20; 21].
1. СТМ или Собственная Торговая Марка является важным фактором развития как ассортимента, так и доходности. Как показывают результаты опросов, проведенных компанием Ромир, 44 % россиян знают, что такое СТМ. Каждый пятый респондент воспринимает СТМ как самые дешевые товары в магазине (т. к. в среднем они дешевле на 20 %). При этом товары под собственными торговыми марками хотя бы раз в год приобретали 96 % российских покупателей.
На АЗС внедрение этой концепции видится перспективным, хотя существует понимание того факта, что «Лукойл» слабо ассоциируется именно с товарами народного потребления. Оформление брен-дированных стаканчиков для кофе или салфеток - это создание стиля, но как потребитель отнесется к печенью с таким логотипом... Тем не менее, понимая силу бренда, было бы непростительно его не использовать.
2. Анализируя стратегии экономии россиян на протяжении последних нескольких лет, аналитические компании также выделяют устойчивую группу любителей скидок и специальных предложений -так называемых «Cherry Pickers» (своего рода охотники «за вишенкой на торте»).
5 лет назад доля любителей промопокупок составляла едва уловимые 3 %, к сентябрю 2016 года она составила 19 %, при этом тенденция к дальнейшему росту сохраняется. По расчетам аналитиков к 2021 году уже 21 % потребителей будут относиться к числу Cherry Pickers.
Акции - это ответ покупателю на утверждение: «На ЛУКОЙЛе все дорого», они затрагивают
каждую категорию товаров. Понимая сложную ситуацию с ценами, в 2016 году было принято решение увеличить количество акций в 2 раза по сравнению с 2015 годом.
С начала 2016 года Общество подготовило и провело 314 акций: из них - 5 стикерных акций, 75 акций «1+1», 64 комбонаборов и 123 товара по интересной цене. Наиболее большие приросты по количеству показали 75 акций, по товарообороту -73 акции, по валовому доходу - 58. Особо интересны для клиентов оказались стикерные акции и ком-бонаборы (рисунок 10).
Необходимо постоянно анализировать акции для выбора лучшего предложения для последующих акций. Сегментируя потребителей по их покупательскому поведению, мы можем прийти к выводу о том, что Cherry Pickers - это не просто кризисная стратегия экономии. Охота за промо стала для каждого пятого россиянина стилем жизни, а сами охотники за акциями - это уже сложившийся сегмент потребителей [23; 24].
Рис. 10. Примеры акций 2016го года / Fig. 10. Examples of stock 2016
3. Во все времена розничной торговли наиболее перспективной точкой повышения эффективности бизнеса продолжает оставаться работа с поставщиками. При этом важен здесь не только ассортимент и цены, но и другие аспекты взаимодействия с поставщиком, такие как возможность обмена/возврата продукции, работа с «о^-оГ-^ск» или его логистические способности для покрытия всех точек сети.
В этой связи важными представляются тендерные процедуры, проводимые компанией, для подбора по-настоящему надежного партнера. Выбор Поставщика необходимо производить по результатам многофакторной оценки, которая включает в себя:
^ финансовую стабильность;
^ менеджмент (квалифицированный персонал, предоставление мерчендайзеров, рекламных материалов, привлекательных акций, своевременность и оперативность в решении вопросов, мобильность и гибкость, наличие должностных инструкций, структуры персонала, автоматизированной системы с возможностью подключения к ЭДО, представленность в сетях федеральных и региональных, опыт участия в тендерах);
^ логистика склада (температурный режим, автоматизация, хранение продукции в соответствии с требованиями СанПин, погрузка автотранспорта в теплых боксах);
^ оценка Поставщика методом выезда комиссии на склад;
анализ ассортимента;
уровень цен попозиционно с учетом кате-
наличие специализированного транспорта
горийности;
(собственного или наемного) соответствующего требованиям перевозки конкретной продукции);
^ уровень сервиса (кратность; поставка продукции, срок годности которой должен быть не менее 2/3 срока годности; возврат продукции с замедленной реализацией; штрафы за невыполнение заявок).
При этом существенным является централизация этих условий по всем Обществам Компании, что неоспоримо даст свои плоды:
• оптимизация работы на местах, т. к. «уходит» процесс согласования договоров по службам предприятий НПО, отсутствуют протоколы разногласий, на урегулирование которых также затрачивается время;
• получение маркетинговых выплат через премию позволит сэкономить деньги Компании, т. к. от сумм, выплаченных по результатам договоров оказания маркетинговых услуг, НПО платит НДС, а премия налогом не облагается. Если условия по выплате премии будут прописаны в дополнительном
соглашении к договору поставки, то это не повлечет за собой заключение дополнительных договоров;
• прозрачность работы со всеми поставщиками, что позволит контролировать процесс;
• общее понимание необходимого «уровня сервиса» поставщика.
IV. Сервис
Сервис - это то, что сопровождает посетителя каждую минуту его пребывания на АЗС. В первую очередь это забота о клиенте, профессионализм, искусство общения. Важно, чтобы сервис был ненавязчивым, диалоги гибкими и вежливыми, обслуживание быстрым, но качественным.
Сервис - не только обслуживание, но и внешний вид. Необходимо поддерживать корпоративный стандарт не только знаниями и навыками, но и внешним видом (рисунок 11).
Дополнительные сервисы также сопутствуют продажам (рисунок 12).
Рис. 11. Корпоративный стандарт внешнего вида / Fig. 11. Enterprise standard appearance
Л-
1
it
Детский уголок Измерение давления
Рис. 12. Дополнительные услуги на АЗС / Fig. 12. Additional amenities at the gas station
Заключение
По исследованиям на продажи влияет практически все: освещенность в магазине, запах, звук и т. д.
Трудно переоценить необходимость следовать современным тенденциям рынка и особенностям психологии человека. Только тогда мы сможем подарить клиенту тот самый «искренний сервис» [20].
Розничная торговля переживает свою очередную молодость, прирастая новым важным сегмен-
том - магазинами на АЗС. Это дает дополнительный толчок для поддержания продаж и по основному виду деятельности.
Создавая Ритейл на АЗС, мы должны работать по правилам Ритейла, учитывать его особенности и динамичную конъюнктуру, поэтому выстраивание бизнес-процессов, их реинжиниринг, особенно в развивающемся бизнесе, - неотъемлемая часть развития нацеленных на успех компаний.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Решетько Н. И., СоколовМ. А. Повышение конкурентоспособности диверсифицированного предприятия на основе оценки возможностей создания и повышения эффективности синергетических взаимосвязей бизнес-единиц // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 6 (25). С. 81.
2. Корнилов Д. А. Стратегическое планирование и экономическое прогнозирование : монография. Н. Новгород : Нижегород. гос. тех. ун-т, 2006. 215 с.
3. Яшин С. Н., Корнилов Д. А. Некоторые аспекты методологии портфельного анализа // Финансы и кредит. 2006. № 2 (206). С. 64-72.
4. Тихонов Г. Ю. Разработка методики выбора подхода к стратегическому планированию // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2015. № 4 (106). С. 17-18.
5. Валько Д. В., Сергеичева И. А. К вопросу о методике оценки эффективности бизнес-процессов компании // Управление в современных системах. 2014. № 4 (4). С. 37-41.
6. Парамонова Т. Н., Урясьева Т. И., Рамазанов И. А., Попова И. Н. Влияние маркетинговой среды на развитие российского продуктового ритейла // Известия Уральского государственного экономического университета. 2015. № 6 (62). С. 145-154.
7. Афанасьева Л. А. Оптимизация ритейл-технологий путем совершенствования сервисной деятельности // Auditorium. 2015. № 1 (5). С. 50-55.
8. Серышев Р. В. Подходы к разработке, оптимизации и оценки эффективности моделей бизнес-процессов компании // Управление. 2015. Т. 3. № 2. С. 56-64.
9. Читипаховян П. С. О методологическом подходе к стратегическому планированию развития крупного бизнеса // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. № 4. С. 194-195.
10. Крымов С. М., Рогачева Ж. С. Современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях промышленности и сферы услуг // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-3 (41-3). С. 548-552.
11. Жирнов А. В., Ивахненко Д. Н. Теоретические подходы к стратегическому планированию деятельности организаций в рыночных условиях // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 119-121.
12. Сергеева А. М., Иваницкая И. П. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент оценки эффективности бизнеса // Актуальные проблемы экономической теории и региональной экономики. 2014. № 4 (16). С. 129-134.
13. Дохолян С. В., Кутаев Ш. К., Сагидов Ю. Н. Система сбалансированных показателей как основа комплексной оценки эффективности управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 8 (46). С. 91-99.
14. Горшков Д. О., Корнилов Д. А. Прогнозирование электропотребления территориально-административного образования с учетом энергоэффективности : монография. Н. Новгород : Нижегород. гос. тех. ун-т. 2014. 128 с.
15. Юдицкий С. С. Ритейл. управление по KPI. конверсия // Директор по маркетингу и сбыту. 2013. № 9. С. 23-28.
16. Высоцкая Н. В. Российский ритейл: экспансия в регионы и организационные изменения // Путеводитель предпринимателя. 2012. № 14. С. 27-34.
17. Демченко А. О., Кизим А. А. Сетевой ритейл в современной россии: тенденции и перспективы развития рынка // Экономика устойчивого развития. 2012. № 12. С. 50-61.
18. Федотова А. А. Крупный бизнес: от стратегий диверсификации к стратегиям производственной специализации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 2. С. 94-99.
19. Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» и Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 03.07.2016 № 273-ФЗ.
20. Недякин М. Искренний сервис. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. 192 с.
21. Дули Р. Нейромаркетинг. М. : Попурри, 2015. 336 с.
22. Бардаков А. А., Корнилов Д. А. Реинжиниринг бизнес-процессов сбытового подразделения промышленного предприятия за счет внедрения двухуровневой архитектуры отдела продаж // Экономический анализ: теория и практика. 2016. № 9 (456). С. 39-54.
23. Угрюмова Н. В., Блинов А. О. Механизм интеграции методов кардинального и непрерывного совершенствования бизнес-процессов промышленных предприятий // Вестник УГАЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2012. № 1 (1). С. 13-22.
24. Скородумов П. В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства // Вопросы территориального развития. 2014. № 5 (15). С. 5.
25. Горшков Д. О., Корнилов Д. А. Оценка эффективности бизнес-процессов в рамках многоуровневого стратегического планирования деятельности диверсифицированных компаний // Экономический анализ: теория и практика. 2015. № 44 (443). С. 2-14.
Дата поступления статьи в редакцию 14.08.2017, принята к публикации 16.10.2017.
Информация об авторах: Дмитрий Олегович Горшков, кандидат экономических наук, ведущий специалист отдела организации продаж нетопливных товаров и услуг Адрес: ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (Россия), 603950, Россия, Нижний Новгород, ул. Грузинская, д. 26 E-mail: gorshkoff.dmitry@rambler.ru Spin-код: 2777-6458
Корнилов Дмитрий Анатольевич, доктор экономических наук, профессор кафедры «Управление инновационной деятельностью»
Адрес: Нижегородский Государственный Технический Университет им. Р. Е. Алексеева, 603950, Россия, Нижний Новгород, ул. Минина, 24 E-mail: kornilov-d@yandex.ru Spin-код: 2720-1521
Заявленный вклад авторов: Дмитрий Олегович Горшков: сбор и обработка материалов, подготовка первоначального варианта текста. Корнилов Дмитрий Анатольевич: формулирование основной концепции исследования, анализ и дополнение текста статьи.
Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.
REFERENCES
1. Reshet'ko N. I., Sokolov M. A. Povyshenie konkurentosposobnosti diversifitsirovannogo predpriyatiya na osnove otsenki vozmozhnostei sozdaniya i povysheniya effektivnosti sinergeticheskikh vzaimosvyazei biznes-edinits [Improving the competitiveness of a diversified enterprise based on evaluation of opportunities to create synergies and efficiency relationships of business units]. Internet-zhurnal Naukovedenie [Internet-journal Naukovedenie], 2014, No. 6 (25), pp. 81.
2. Kornilov D. A. Strategicheskoe planirovanie i ekonomicheskoe prognozirovanie [Strategic planning and economic forecasting]. Monografiya, 2006, 215 p.
3. Yashin S. N., Kornilov D.A. Nekotorye aspekty metodologii portfel'nogo analiza [Some aspects of the methodology of portfolio analysis]. Finansy i kredit [Finance and credit], 2006, No. 2 (206), pp. 64-72.
4. Tikhonov G. Yu. Razrabotka metodiki vybora podkhoda k strategicheskomu planirovaniyu [Development of the method of choice approach to strategic planning]. Zhurnal nauchnykh publikatsii aspirantov i doktorantov [Magazine of scientific publications graduate and doctoral students], 2015, No. 4 (106), pp. 17-18.
5. Val'ko D. V., Sergeicheva I. A. K voprosu o metodike otsenki effektivnosti biznes-protsessov kompanii [On the question of methodology for assessing the efficiency of business processes]. Upravlenie v sovremennykh sistemakh [Management in modern systems], 2014, No. 4 (4), pp. 37-41.
6. Paramonova T. N., Uryas'eva T. I., Ramazanov I. A., Popova I. N. Vliyanie marketingovoj sredy na razvitie rossijskogo produktovogo ritejla [Influence of the marketing environment on development of the Russian grocery retail], Izvestiya Ural'skogo gosudarstvennogo ehkonomicheskogo universiteta [News of the Ural state economic university]I, 2015, No. 6 (62), pp. 145-154.
7. Afanas'eva L. A. Optimizatsiya riteil-tekhnologii putem sovershenstvovaniya servisnoi deyatel'nosti [Optimization of retail technology by improving service activities]. Auditorium [Auditorium], 2015, No. 1 (5), pp. 50-55.
8. Seryshev R. V. Podkhody k razrabotke, optimizatsii i otsenki effektivnosti modelei biznes-protsessov kompanii [Approaches to the development, optimization and evaluation of models of business processes]. Upravlenie [Management], 2015, V. 3, No. 2, pp. 56-64.
9. Chitipakhovyan P. S. O metodologicheskom podkhode k strategicheskomu planirovaniyu razvitiya krupnogo biznesa [On the methodological approach to the strategic planning of large business]. Menedzhment i biznes-administrirovanie [Management and business administration], 2013, No. 4, pp. 194-195.
10. Krymov S. M., Rogacheva Zh. S. Sovremennye podkhody k strategicheskomu planirovaniyu na predpriya-tiyakh promyshlennosti i sfery uslug [Modern approaches to strategic planning in enterprises and service industries]. Ekonomika i predprinimatel'stvo [Economics and business], 2013, No. 12-3 (41-3), pp. 548-552.
11. Zhirnov A. V., Ivakhnenko D. N. Teoreticheskie podkhody k strategicheskomu planirovaniyu deyatel'nosti organizatsii v rynochnykh usloviyakh [Theoretical approaches to the strategic planning of organizations in market conditions]. Ekonomika i sotsium [Economy and society], 2015, No. 1-3 (14), pp. 119-121.
12. Sergeeva A. M., Ivanitskaya I. P. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei kak analiticheskii instrument otsenki effektivnosti biznesa [Balanced system of indicators as an analytical tool to assess business performance]. Ak-tual'nye problemy ekonomicheskoi teorii i regional'noi ekonomiki [Actual problems of economic theory and regional economics], 2014, No. 4 (16), pp. 129-134.
13. Dokholyan S. V., Kutaev Sh. K., Sagidov Yu. N. Sistema sbalansirovannykh pokazatelei kak osnova kom-pleksnoi otsenki effektivnosti upravleniya biznes-protsessami na promyshlennykh predpriyatiyakh [Balanced system of indicators as a basis for a comprehensive evaluation of the effectiveness of business process management in industrial plants]. Regional'nye problemy preobrazovaniya ekonomiki [Regional problems of economic transformation], 2014, No. 8 (46), pp. 91-99.
14. Gorshkov D. O., Kornilov D. A. Prognozirovanie elektropotrebleniya territorial'no-administrativnogo obra-zovaniya s uchetom energoeffektivnosti [Forecasting electricity territorial administrative formation taking into account energy efficiency]. Monografiya, 2014, 128 p.
15. Yuditskii S. S. Riteil. Upravlenie po KPI. Konversiya [Retail. Administration on KPI. conversion]. Direktor po marketingu i sbytu [Director of marketing and sales], 2013, No. 9, pp. 23-28.
16. Vysotskaya N. V. Rossiiskii riteil: ekspansiya v regiony i organizatsionnye izmeneniya [Russian retail: regional expansion and organizational changes]. Putevoditel'predprinimatelya [Businessman guidebook], 2012, No. 14, pp. 27-34.
17. Demchenko A. O., Kizim A. A. Setevoi riteil v sovremennoi rossii: tendentsii i perspektivy razvitiya rynka [Network retail in modern Russia: tendencies and prospects of development of the market]. Ekonomika ustoichivogo razvitiya [The economy of sustainable development], 2012, No. 12, pp. 50-61.
18. Fedotova A. A. Krupnyi biznes: ot strategii diversifikatsii k strategiyam proizvodstvennoi spetsializatsii [Big business from diversification strategies to the strategies of industrial specialization]. Menedzhment i biznes-administrirovanie [Management and business administration], 2012, No. 2, pp. 94-99.
19. Federal'nyj zakon «O vnesenii izmenenij v Federal'nyj zakon «Ob osnovah gosudarstvennogo regulirova-niya torgovoj deyatel'nosti v Rossijskoj Federacii» i Kodeks Rossijskoj Federacii ob administrativnyh pravonarushe-niyah» ot 03.07.2016 No. 273-FZ
20. Nedyakin M. Iskrennij servis [Sincere service]. Moscow : Mann, Ivanov i Ferber, 2014, 192 p.
21. Duli R. Nejromarketing [Neuromarketing]. Moscow: Popurri, 2015, 336 p.
22. Bardakov A. A., Kornilov D. A. Reinzhiniring biznes-processov sbytovogo podrazdeleniya promyshlenno-go predpriyatiya za schet vnedreniya dvuhurovnevoj arhitektury otdela prodazh [Reengineering of business processes of the marketing department of an industrial enterprise due to introduction of a two-level architecture of the sales de-
partment]. EHkonomicheskij analiz: teoriya i praktika [Economic Analysis: Theory and Practice], 2016, No. 9 (456), pp.39-54.
23. Ugryumova N. V., Blinov A. O. Mekhanizm integratsii metodov kardinal'nogo i nepreryvnogo sover-shenstvovaniya biznes-protsessov promyshlennykh predpriyatii [The mechanism of integration methods for the cardinal and continuous improvement of business processes of industrial enterprises]. Vestnik UGAES. Nauka, obrazova-nie, ekonomika. Seriya: Ekonomika [Bulletin UGUES. Science, education, the economy. Series: Economy], 2012, No, 1 (1), pp. 13-22.
24. Skorodumov P. V. Modelirovanie biznes-protsessov: podkhody, metody, sredstva [Business Process Modeling: approaches, methods, tools], Voprosy territorial'nogo razvitiya [Questions of territorial development], 2014, No. 5 (15), pp. 5.
25. Gorshkov D. O., Kornilov D. A. Ocenka ehffektivnosti biznes-processov v ramkah mnogourovnevogo stra-tegicheskogo planirovaniya deyatel'nosti diversificirovannyh kompanij [Evaluation of the effectiveness of business processes in the framework of multi-level strategic planning of diversified companies], Ehkonomicheskij analiz: teoriya i praktika [Economic analysis: theory and practice], 2015, No. 44 (443), pp. 2-14.
Submitted 14.08.2017; revised 16.10.2017.
About the authors:
Dmitrii O. Gorshkov, Ph. D. (Economy), leading specialist, non-fuel products and services sales department Address: «LUKOIL-Volganefteproduct» Ltd (Russia), 603950, Russia, Nizhny Novgorod, Str., Georgian, 26 E-mail: gorshkoff.dmitry@rambler.ru Spin code: 2777-6458
Dmitrii A. Kornilov, Dr. Sci. (Economy), professor of the Department «Management of Innovation» Address: Nizhny Novgorod State Technical University. R. E. Alekseeva, 603950, Russia, Nizhny Novgorod, Str., Minin, 24
E-mail: kornilov-d@yandex.ru Spin code: 2720-1521
Contribution of the authors: Dmitrii O. Gorshkov: collection and processing of materials, preparation of the initial version of the text. Dmitrii A. Kornilov: developed the theoretical framework, analysing and supplementing the text.
All authors have read and approved the final manuscript.
