CC BY
226
Саінчук А.О. Реінжиніринг аутсорсинга бізнес-процесу / А.О. Саінчук // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2011. - № 3(39). - С. 62-74.____________________________________________________________
УДК 65.014.1:65.015.13:658.589 А.О. Саінчук
РЕІНЖИНІРИНГ АУТСОРСИНГА БІЗНЕС-ПРОЦЕСУ
Проведений аналіз прямих інвестицій в Україні, ринку аутсорсингу бізнес-процесів. Дані визначення термінів «реінжиніринг аутсорсинга бізнес-процесу», «аутсорсинг бізнес-процесів». Проведений реінжиніринг аутсорсинга бізнес-процесу в консалтинговій компанії. Рис. 6, дж. 34.
Ключові слова: реінжиніринг аутсорсинга бізнес-процесу, бізнес-процес, аутсорсинг бізнес-процесів.
А.А. Саинчук
РЕИНЖИНИРИНГ АУТСОРСИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Проведен анализ прямых инвестиций в Украине, рынка аутсорсинга бизнес-процессов. Даны определения терминов «реинжиниринг аутсорсинга бизнес-процесса», «аутсорсинг бизнес-процессов». Осуществлен реинжиниринг аутсорсинга бизнес-процесса в консалтинговой компании. Рис. 6, ист. 34.
Д.А. Saintchouck REENGINEERING OF THE BUSINESS-PROCESSES OUTSOURCING
Direct investments in Ukraine, market of business-processes outsourcing are analyzed. Définitions of ternis “business process outsourcing reengineering”, “business process outsourcing” are given. Business process outsourcing reengineering is implemented in the consulting company.
Постановка проблеми. У 2010 р. кількість проектів, фінансованих за рахунок прямих іноземних інвестицій, збільшилася на 22 % - до 925 проектів (створивши 65 372 нових робочих місця) у 22 країнах Центральної та Східної Європи, що стало свідченням відновлення інвестиційної активності у регіоні, який був уражений глобальною фінансовою кризою 2008-2009 р.р. Україна займає 10 місце в Центральній та Східній Європі (2006-2010 р.р.) за кількістю прямих іноземних інвестицій (178) та кількістю створених робочих місць (7487). Фактично, загальна вартість надходжень прямих іноземних інвестицій в 2010 р. скоротилася на 9 % до 4,15 млрд. дол. США. Але відновлення європейської економіки відбувається повільно та нерівномірно. У 2010 році в Україні залучено 31 інвестиційний проект, було створено 1 150 робочих місць. Найбільшими інвесторами в Україні є США, країни Європейського Союзу і Росія.
Після глобальної економічної кризи розрив між темпами зростання в країнах, що розвиваються, і розвинутих країнах збільшується. Швидке зростання на ключових ринках, що розвиваються, сприяло відновленню світової економіки. У
2010 р. ВВП Китаю зріс на 10,3 %, в Індії - на 10, 4 %, у Бразилії - на 7,5 %, в Росії - на 4 %. Сукупне зростання країн ЄС становило 1,8 %.
Різні темпи зростання на ринках, що розвиваються, і розвинених ринках відображають зміни у світовій економіці. Країни, що розвиваються, стають локомотивом економічного зростання, оскільки вони пропонують ринки з постійно зростаючими платоспроможним попитом. Така трансформація передбачає нові можливості для інвестицій, при цьому перевагу мають великі країни, що розвиваються.
При виборі напрямку інвестицій у 2011 р. міжнародні інвестори вважали найбільш важливими наступні фактори: розвиток транспорту й інфраструктури (63 %); стан телекомунікаційної інфраструктури (62 %); прозорість політичного, правового та нормативного середовища.
Інвестори розглядають Китай як найбільш привабливий регіон для інвестицій у світі в 2011 р. (рейтинг склав 38 %). Західна Європа посідає друге місце - з оцінкою 35 %. Центральна та Східна Європа (включаючи Україну) займає третє місце з оцінкою 29 %. Зниження привабливості Центральної та Східної Європи пов’язане скоріше з відносним зростанням привабливості інших регіонів світу.
Наведена на рис. 1 діаграма демонструє збільшення рівнів інвестиційної привабливості різних регіонів. Регіони, які нещодавно були лідерами - Західна Європа, Центральна та Східна Європа, Північна Америка - наразі змушені боротися за свої позиції, в той час як країни з високими темпами економічного розвитку підвищили свою привабливість. Незважаючи на такі зміни глобальних тенденцій в галузі прямих іноземних інвестицій, лідери 2005 р. - Західна Європа, Центральна та Східна Європа і Китай - залишаються лідерами і сьогодні, однак з меншою часткою ринку.
Країни та регіони перебувають у гострій конкуренції за залучення інвестиційних проектів, які сприяють створенню робочих місць, запровадженню технологій та розвитку місцевої економіки [1].
634 Західна Європа
2005 2007 2009 2011
Рис. 1. Найбільш привабливі регіони для прямих іноземних інвестицій.
(Загальна кількість респондентів 812. Респонденти надавали по три відповіді) [1]
За останні 5 років ключовими інвесторами за кількістю проектів в Україні були США (12 %), Німеччина (12 %), Росія (10 %) і Франція (8 %). Найбільшими інвесторами в Україну за обсягом інвестицій в 2010 р. були країни ЄС (54 %) та Росія (15,6 %). У 2010 р. вартість інвестицій в абсолютному виразі у порівнянні з 2009 р. скоротилася.
У 2011 р. компанія Ernst & Young провела дослідження про майбутні можливості Центральної та Східної Європи. В дослідженні приймало участь 264
респондента. Тільки 2 % респондентів висловились, що прямі іноземні інвестиції будуть направлені в аутсорсинг (рис. 2).
Рис. 2. Типи нових інвестицій у країнах Центральної та Східної Європи [2]
У 2011 р. в Україні прогнозується приріст прямих іноземних інвестицій на 40 % (до 5,81 млрд. дол. США). Це прогнозоване збільшення прямих іноземних інвестицій пов’язане з реформами, що проводяться українською державою, та покращенням інвестиційного клімату.
Можливості для прямих іноземних інвестицій з’являються завдяки використанню потенціалу України у галузі виробництва, а також надання послуг та зростаючих можливостей у сфері аутсорсингу бізнес-процесів (business process outsourcing (BPO) [1].
Рис. 3. Структура ринку аутсорсингу бізнес процесів [3]
Перше місце в структурі BPO в світі посіла ІТ (27%); друге місце - людські ресурси (16 %); третє місце - продажі та маркетинг (15 %) та інші (рис. 2).
Розмір аутсорсингової індустрії в світі досягає 6 трильйонів дол. США [4].
Російський ринок аутсорсингу бізнес-процесів молодий, йому більше 15 років. В Росії у 2009 р. об’єм ринку BPO склав більше 110 млн. дол. США. Лідер серед ринку BPO в Росії є компанія Intercomp Global Services.
Структура ринку BPO в Росії: бухгалтерський та податковий облік - 45 %, розрахунок заробітної плати - 22 %, інші види аутсорсингу облікових функцій -
12 %, підготовка до фінансової звітності відповідно до РСБЗ (Російські стандарти фінансової звітності) - 8 %, підготовка до фінансової звітності відповідно до МСФЗ (міжнародні стандарти фінансової звітності) - 8 %, кадровий облік та діловодство - 5 % [5].
Компанія «Аплік» проводить дослідження аутсорсингового ринку в Україні. В 2008 р. аутсорсинг в своїй діяльності використовують 16 % вітчизняних компаній. В 2009 р. - 20 %. В 2010 р. - приблизно 25 %. Найбільш популярними видами аутсорсингу у вітчизняних компаніях є ІТ, бухгалтерський, юридичний, транспортний, кадровий [6].
Українська асоціація Директ Маркетинга та клуб керівників контакт-центрів Hot Skills займаються дослідженням ринку аутсорсингових контакт-центрів України. Об’єм ринку аутсорсингових контакт-центрів в 2009 р. став 25,3 млн [7], але закритість компаній в Україні - головна перешкода при зборі статистичної інформації.
Основні фактори, що впливають на розвиток аутсорсингового ринку: неготовність замовника до аутсорсинга, нестабільність політичної та економічної ситуації в Україні, незрілість ринку, недовіра до аутсорсера, низький рівень спеціалістів-аутсорсерів, слабка конкуренція серед аутсорсерів, відсутність стандартизації в сфері застосування аутсорсинга.
Існують значні можливості в галузі BPO. За останні п’ять років сектор створив 33 765 робочих місць у країнах Центральної та Східної Європи. В них частка України складає лише 3 %. Цей сектор усе ще має величезний потенціал для країн з освідченим населенням і низькою вартістю робочої сили, особливо у зв’язку з «перегрівом» в інших країнах Центральної та Східної Європи [1].
Аналіз останніх досліджень та публікацій, що присвячені проблемі. Значний вклад в розвиток науки внесли наступні науковці. С.В. Денисенко, що намагався вдосконалити понятійний апарат реінжиніринга бізнес-процесів (Business process reengineering (BPR) як підходу до реструктуризації підприємства [8]. Л.М. Таранюк дослідив практичні засади провадження BPR промислового підприємства [9]. Л.М. Приходько розглянув історичний розвиток поглядів на удосконалення бізнес-процесів (business process (BP), запропонував матрицю концепцій удосконалення процесів [10]. Але в цій матриці BPR автор відніс до методів удосконалення процесів, хоча на справді RBP - це кардинальні зміни BP. М.В. Тарасюк висвітлив особливості проведення RBP і застосування новітнього підходу «кайзен». Цим автором були також визначені етапи реалізації реінжинірингу торговельних мереж, а саме: діагностичне обстеження
торговельної мережі, ідентифікація BP, обґрунтування нових BP, упровадження нових BP [11]. За словами Л.В. Кузьменко реінжиніринг по своїй суті передбачає заміну старих методів управління новими, більш сучасними, і на цій основі можливе різке поліпшення основних показників діяльності підприємств [12]. Р.Л. Кльоба запропонував практичні рекомендації щодо використання реінжинірингу і бенчмаркінгу для вдосконалення управління банківською діяльністю. В статі [13] розглянуто етапи реінжинірингу управління банківською діяльністю: створення бажаного образу управління банківською діяльністю, моделювання існуючого стану управління банківською діяльністю заборгованості, перепроектування управління банківською діяльністю, запровадження перепроектованих BP управління банківською діяльністю. С.В. Денисенко вирішив проблему всебічного відображення одного і того самого BP шляхом доповнення базисного методу IDEF. В результаті послідовне подання процесу за стандартом IDEF, потім On Target, потім IDEF + Critical Path дає можливість оцінити процес як з точки зору поділу за функціями, так і поділу за виконавцями функцій, за часом [14]. Я.В. Васьковська розробила принципову схему реінжинірингу [15]. Л.М. Таранюк зробив порівняльну характеристику визначень
категорії «реінжиніринг», виявив переваги та недоліки існуючих визначень терміну «реінжиніринг» [16]. О.В. Солодка розглянула класифікацію BP підприємства. Дослідила поняття “логістичні бізнес-процеси” [17]. М.О. Шевченко запропонована багатофакторна карта формування управлінського впливу на інноваційний процес [18]. А.В. Гощинським запропоновано здійснення BPR як спосіб інноваційного розвитку мережевих організацій віртуального типу на основі методу мережування ланцюжка створення вартості [19].
Згаданих науковців можна розділити на чотири групи. Перша група (Р.Л. Кльоба, М. Робсон та компанії MCUa, Brain & Company) визначила BPR як інструмент. [20, 21]. Друга група (О.І. Момот, П.І. Самойлов) вважає, що BPR -відносно новий підхід до управління в Україні [22]. Третя група (Кузьменко Л.В.) вважає, що BPR - це метод [12]. Четверта група (Мазур І.І., Шапіро В.Д.) розглядає BPR як метод реструктуризації підприємтсва [23] А зі статті [24] А.П. Карабач взагалі чітко не зрозуміло BPR - це інструмент, спосіб, метод або засіб. Або Ченцов В.В. зазначив, що BPR - метод і інструмент, спеціально розроблений для проведення масштабних змін, забезпечити які використовувані схеми поточного поліпшення процесів не в змозі [25].
Огляд вище вказаної літератури дозволяє зробити висновок, що проблему реінжинірингу бізнес-процесів розглядала велика кількість науковців в банківській діяльності, торгових мережах, логістиці. На нашу думку в загальному вигляді тема частково розкрита, але потребує подальшої розробки. Вище згадані науковці не проводили BPR в проектах за допомогою такого інструмента як аутсорсинг в консалтингових компаніях.
Виділення не вирішених раніше частин загальної проблеми. На підприємстві можливо використовувати BPO для залучення прямих іноземних інвестицій. Але для цього необхідно провести BPR на підприємстві.
Якщо проводити правильно BPR, то можливо знизити витрати та тривалість циклу на 60-90% та рівень помилок на 40-70% [26].
Мета дослідження - провести BPR в проектах за допомогою аутсорсинга.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд задач:
- визначити поняття BPR;
- провести BPR за допомогою аутсорсинга на прикладі консалтингової компанії;
- провести реорганізацію консалтингової компанії;
- охарактеризувати команду проекта по BPR.
Основна частина. В теперішній час в проектах реструктуризації використовується велика кількість методологічних підходів, що застосовуються на різних етапах та для різних цілей. Існує наступна методологічна база: реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering (BPR), АВС/АВМ -методологія (Activity Based Costing / Activity Based Management), методи «точно в строк» (Just in Time), методологія загального управління якістю (Total Quality Management), методи управління знаннями (Knowledge Management) [23].
BPR має схожі риси з деякими методами покращення процесів та/чи якості, таких, як TQM (Total Quality Management), CPI (Continuous Process Improvement), BPI (Business Process Improvement), BPM (Business Process Management), PQM (Process Quality Management) та інші [23].
Наведемо наступні визначення.
BP - це стійка цілеспрямована послідовність виконання функцій, спрямована на створення результату, що має цінність для споживача [27].
BP - це сукупність різних видів діяльності, у межах якої «на вході» використовується один чи більше видів ресурсів, і в результаті «на виході»
створюється продукт, що є цінністю для споживача, чи так званого «клієнта бізнес-процесу» [28].
BP - послідовний ланцюжок взаємозалежних дій, які приводять до результату, що спрямований на збільшення вартості [29].
BP - це логістична упорядкована послідовність операцій, виконання яких направлено на досягнення визначеної мети бізнесу [30].
BP - це сукупність різних видів діяльності, в рамках яких «на вході» використовуються один або більше ресурсів, та в результаті «на виході» створюється продукт, який представляє цінність для споживача [31].
BP - це впорядкований за певною логікою набір діяльностей, який потребує задоволення таких умов: необхідних ресурсів-активаторів на початку (входи); в ході здійснення BP повинна відбуватися трансформація ресурсів-активаторів; результатом здійснення BP є або подальші ресурси-активатори для іншого BP або кінцевий продукт (виходи); кінцевий продукт має задовольняти певну вимогу, споживача (внутрішнього чи зовнішнього по відношенню до організації в межах якої відбувається процес); критерієм відношення набору діяльностей до поняття BP вважається можливість оцінити вартість цього набору діяльностей; кожний окремий BP має бути частиною загальної системи [8].
Л.В. Кузьменко визначив BP, як повний і динамічно координований набір спільних бізнес-заходів, спрямованих на принесення вигоди клієнтам. До характеристик BP відносяться: обширність та складність, динамічність, широке поширення й індивідуалізація процесів усередині підприємств і між підприємствами, тривалість, автоматизація, залежність від знань і суджень людей, прихованість [12].
Можна визначити основні ознаки BP:
1. Логістично упорядкована послідовність операції;
2. «На вході» використовуються ресурси;
3. «На виході» створюється продукт (послуга, робота або товар);
4. Кінцевий продукт задовольняє потреби споживача.
Отже, аутсорсинг бізнес-процесів - логістична упорядкована послідовність операцій, що пов’язані з передачею бізнес-процесів або частини бізнес-процесів від замовника до аутсорсера (аутсорсерів), з можливістю залучення субаутсорсера. При цьому «на вході» аутсорсингу бізнес-процесу використовуються ресурси, а на виході отримується якісний продукт у вигляді товару, роботи або послуги. Також використовується метод TQM, впроваджуються інформаційні технології, забезпечується зберігання, обробка, аналіз та пересилання інформації, наприклад, за допомогою Turbo Project [32] (рис. 4).
BP бувають основними та допоміжними.
Основні BP - це BP, що беруть участь у створенні основної цінності, орієнтованої на споживача. (Наприклад, в консалтинговій компанії - надання консалтингових послуг, юридичне забезпечення).
Допоміжні BP - BP, що підтримують перебіг основних бізнес-процесів [17]. (Наприклад, в консалтинговій компанії - матеріально-технічне забезпечення офісу, управління документообігом, маркетинг).
Рис. 4. Приклад аутсорсинга бізнес-процесу
Основним визначенням реінжинірингу вважається те, що дано М. Хаммером та Дж. Чампі, і трактується як фундаментальне переосмислення та поліпшення у вартісних та кількісних результатах господарської діяльності організації [33].
БРР - “ліки” від важких хвороб в організації, які допомагають, якщо їх правильно застосувати та завдають шкоди, якщо їх використовувати не за призначенням. Вивчаючи теоретичні надбання зарубіжних та вітчизняних вчених, які стосуються проблем теорії реінжинірингу, можна констатувати, що це безперервний процес, але важливо уточнити, що йдеться не про перепроектування різних бізнес-процесів, а про постійне удосконалення певного бізнес-процесу, який підлягав цій кардинальній перебудові [34].
БРР - один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентоспроможності компанії, доведенні до рівня саморегулювальної організації в умовах динамічного ринку [20].
БрР - це сукупність методів і засобів, призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності підприємства шляхом моделювання, аналізу і перепроектування існуючих бізнес-процесів [22].
Реінжиніринг - це спосіб кардинальної перебудови бізнес-процесів у компанії, який проходить з кардинальними якісними змінами в діяльності конкретного підприємства, які відзначаються стрибкоподібним перепроектуванням елементів фінансової, виробничої, маркетингової, логістичної, ресурсної, кадрової, інформаційної, екологічної складових організаційно-економічного механізму підприємства і включають адаптацію підприємства до ринкового середовища, що змінюється [16].
БРР - це проектування досконало нових і більш ефективних ВР без врахування того, що було раніше; нових і більш ефективних з погляду самої організації. Одне з головних його завдань - об’єднання функцій на макроорганізаційному рівні. BPR як проект перетворень організації передбачає
наступні підходи: крос-функціональне вирішення проблеми; опис і керування процесами; визначення організаційної структури на основі BP та її впровадження [25].
Базовими принципами BPR є: об’єднання декількох робочих процедур в одну; виконавці приймають самостійні рішення; процеси мають різні варіанти виконання; робота виконується в одному й тому ж місці [15].
BPR не можна ототожнювати з рішенням таких завдань, як автоматизація процесів обробки інформації, реінжиніринг програмного забезпечення, реорганізація організаційної структури, поліпшення якості продукції й послуг, які можуть вирішуватися самостійно й незалежно один від одного, однак передбачається їх обов'язкове комплексне рішення при реінжинірингу бізнес-процесів [12].
Реінжиніринг аутсорсинга бізнес-процесу (РАБП) - фундаментальне переосмислення та перепроектуванні бізнес-процесу за допомогою аутсорсинга, що полягає в передачі бізнес-процесів або частини бізнес-процесів від замовника до аутсорсера з метою створення принципово нових бізнес-процесів на підприємстві; в результаті чого підвищується якість послуг (товарів, робіт), зменшуються витрати, виникає можливість отримати економічний ефект та сконцентрувати свою увагу на основному виді діяльності, підвищити конкурентоспроможність підприємства за рахунок досвіду аутсорсера. Вважаємо, що РАБМ можна використовувати, як метод для реалізації проекту реструктуризації.
Визначимо головні завдання консалтингової компанії при проведенні реінжинірингу аутсорсинга бізнес-процесів:
1. Ідентифікувати та класифікувати BP.
2. Виявити ключеві BP.
3. Виділити BP.
4. Визначити цілі та задачі BP, показникі їх оцінки.
б. Визначити коло відповідальних осіб за BP.
6. Моделювати та аналізувати BP.
7. Переосмислити та розробити принципіально нові BP.
В. Визначити аутсорсерів, яким будуть передаватися функції підприємства.
9. Передати функції аутсорсерам.
10. Оптимізувати організаційну структуру підприємства.
11. Визначити відповідальну особу за взаємовідносини з аутсорсерами та контролем за виконанням ними функцій.
12. Впровадити нові BP.
Надання послуги консалтинговою компанією починається з надходження заявки від клієнта і наступного її обговорення керівництвом. У разі можливості надати послугу в повному обсязі - компанія укладає договір, отримує аванс, надає послугу, після чого отримує винагороду. У випадку недостатньої кількості ресурсів для надання послуги компанія може залучити субаутсорсера (рис. 5).
Були виконані вказані вище завдання 1-6. В консалтинговій компанії ідентифіковані основні та неосновні бізнес-процеси. До основних відносяться: державна реєстрація СПД, постановка на облік у фондах, формування папки клієнтів, ведення бухгалтерського обліку, постановка на облік в якості платника ПДВ, акредитація в митниці, укладання зовнішньоекономічного контракту, здійснення претензійно-позовної роботи, укладання договору купівля-продажу. До неосновних бізнес-процесів належать: установка та обслуговування
програмного забезпечення, переклад документів, посвідчення справжності підписів засновників, отримання дозволу на виготовлення печатки, передача та пересилка документів, митне оформлення товару клієнта, перевезення та вивантаження товару клієнта. У лівих нижніх кутках прямокутників на рис. 5 зазначені відповідальні особи за основні бізнес-процеси.
н
а
о
в
о
л
а
с
н
о
д
а
р
п
а
н
П
LÛ
<
CL
Ю
Ó
и
CL
Генеральний директор прийняв рішення передати неосновні бізнес-процеси для виконання аутсорсеру.
При управлінні консалтинговою компанією в період економічної, політичної кризи або при виникненні ризику затребуваності (часто можливо зустріти в період відпусток, внаслідок яких об’єм послуг падає, наприклад, з середини грудня до січня) можна передавати основні бізнес-процеси як на аутсорсинг, так і на аутстаффінг, все залежить від рівня якості послуг. Якщо необхідно підвищити якість послуг, то необхідно використовувати аутсорсинг. У випадку, коли рівень якості надання послуг залишається незмінним, по рішенню генерального директора можна вивести юриста за штат та залучати його на умовах
аутстаффінга. Наприклад, це юрист 1, що займається в данному випадку, реєстрацією юридичних та фізичних осіб - підприємців. Саме під час настання ризику затребуваності об’єм послуг істотно падає і стає не вигідно тримати штатного співробітника в цей період. Але можуть виникнути наступні ризики: втрати досвідченого співробітника, розповсюдження комерційної таємниці, появи нового конкурента, але вже з доступом до клієнтської бази компанії.
Після проведення РАБП змінюється організаційна структура компанії. Генеральний директор становиться відповідальним за взаємовідносини з аутсорсерами та контролює виконання ними бізнес-процесів. При цьому відносини носять характер не адміністративний (прямого підпорядкуванні), а цивільний характер, що зображено на рис. 6 пунктирною стрілкою від генерального директора до персоналу аутсорсера. Департамент бухгалтерського
обліку та аудиту та юридичний департамент залишаються структурними підрозділами згідно статуту. Співробітники цих двох підрозділів залишаються в адміністративному підпорядкуванні згідно чинному законодавству.
Висновки та перспективи. Новизна дослідження полягає в обґрунтуванні змін організаційної структури після проведення реінжиніринга аутсорсинга бізнес-процесу, який доцільно використовувати як метод для реалізації проекту реструктуризації. В статті запропоновані авторські визначення «аутсорсинг бізнес-процесу» та «реінжиніринг аутсорсинга бізнес-процесу».
Подальші перспективи дослідження - виявити резерви витрат підприємства при впровадженні аутсорсинга.
ЛІТЕРАТУРА
1. Звіт про прямі іноземні інвестиції компанії «Ернст Енд Янг» [Електронний ресурс]. -
Режим доступу: http://www.ukrproject.gov.ua/sites/default/files/files/Ukraine-FDI-Report-
2011-Ukr.pdf.
2. Restait Ernst & Young's 2011 European attractiveness survey [Електронний ресурс]. -
Режим доступу: http://www.eyeim.eom/pdf/11 EDA220_europe_attractiveness_
2011_web_resolution.pdf.
3. Offshore IT outsourcing [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://offshoreitoutsourcing.com/Pages/outsourcing_statistics.asp.
4. Media Resources of The International Association of Outsourcing Professionals
[Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.iaop.org/Content/23/196/1428/
Default.aspx.
5. Аутсорсинг бизнес-процессов: Ассоциации стратегического аутсорсинга «АСТРА»
[Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://astra-partners.ru/images/stories/pdf/
buchin-26-04-2011.pdf.
6. В Украине каждая пятая компания использует аутсорсинг: Компания «Аплинк»
[Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://biznesgid.com.ua/articles/15.09.10/
13767.html.
7. Исследование рынка аутсорсинговых контакт-центров Украины: Экспертный Совет по вопросам деятельности колл-центров при Украинской Ассоциации Директ Маркетинга и Клуб руководителей колл-центров Hot Skills [Електронний ресурс]. - С. 11. - Режим доступу: http://www.dmdays.com.ua/sites/default/files/UADM_HS_Reserch_CC_market_.pdf.
8. Денисенко С.В. Вдосконалення понятійного аппарату реінжинірингу бізнес-процесів як підходу до реструктуризації підприємства [Електронний ресурс] / С.В. Денисенко // Економічні науки. Серія «Економіка та менеджмент»: Збірник наукових праць. Луцький національний технічний університет. - Вип. 7. Ч. 1. - Луцьк, 2010. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/en_e m/2 010_7_1 /35.pdf.
9. Таранюк Л.М. Практичні засади провадження реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства [Електронний ресурс] / Л.М. Таранюк // Экономика Крыма, 2010. - № 4. - С. 147-152. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ Ekonk/2010_4/036_taranyuk.pdf.
10. Приходько Л.М. Історичний розвиток поглядів на удосконалення бізнес-процесів [Електронний ресурс] / Л.М. Приходько // Вісник національного університету «Львівська політехніка». Серія «Проблеми економіки та управління», 2010. - № 684. - С. 191-193.
- Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Ekonomika/2010_684/40.pdf.
11. Тарасюк М.В. Проектування бізнес-моделей торговельних мереж на основі формування структури центрів відповідальності [Електронний ресурс] / М.В. Тарасюк // Торгівля і ринок України, 2009. - Вип. 28. - T.1 - С. 355-362. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Tiru/2009_28_1/52.pdf.
12. Кузьменко Л.В. Координація бізнес-процесів на підприємствах машинобудування [Електронний ресурс] / Л.В. Кузьменко // Таврійський науковий вісник, 2009. - Вип. 63.
- Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Chem_Biol/Tavnv/2009_63/63_38.pdf.
13. Кльоба Р.Л. Реінжиніринг і бенчмаркінг як інструменти вдосконалення управління банківською діяльністю / Р.Л. Кльоба // Науковий вісник НЛТУ України, 2009. - Вип. 19.8. - С. 247-252.
14. Денисенко С.В. Деякі аспекти проведення реінжинірингу бізнес-процесів на базі IDEF стандарту моделювання організацій / С.В. Денисенко // Збірник наукових праць МННЦ ІТіС, 2010. - №15. - С. 300-309.
15. Васьковська Я.В. Перспективи впровадження реінжинірингових технологій в інноваційну діяльність підприємств [Електронний ресурс] / Я.В. Васьковська // Економічний простір: Збірник наукових праць, 2008. - № 9. - С.185-190. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2008_9/vaskov.pdf.
16. Таранюк Л.М. Науково-понятійний апарат реінжинірингу бізнес-процесів підприємства / Л.М. Таранюк // Механізм регулювання економіки, 2009. - № 4. - Т. 1. - С. 97-104.
17. Солодка О.В. Реінжиніринг логістичних бізнес-процесів як спосіб їх вдосконалення [Електронний ресурс] / О.В. Солодка // Вісник національного університету «Львівська політехніка». Серія «Логістика», 2010. - № 669. - С. 317-322. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Logistyka/2010_669/45.pdf.
18. Шевченко М.О. Управління інноваційним процесом підприємства на засадах контролінгу [Електронний ресурс] / М.О. Шевченко // Проблеми системного підходу в економіці, 2011. - № 1. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/PSPE/2011_1/Shevchenko_111.htm.
19. Гощинський А.В. Інноваційний розвиток мережевих організацій віртуального типу [Електронний ресурс] / А.В. Гощинський // Економічний простір, 2009. - № 30. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2009_30/Statti/6.pdf.
20. Заставнюк О.О. Аналіз інструментів стратегічного планування [Електронний ресурс] / О.О. Заставнюк // Теорія та методика управління освітою, 2009. - Вип. 2. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/e-journals/ttmuo/2009_2/09sastsp.pdf.
21. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес- процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
- 224 с.
22. Момот О.І. Реінжиніринг - один з шляхів по виходу українських підприємств із світової
кризи [Електронний ресурс] / О.І. Момот, П.І. Самойлов // Високі ехнології в машинобудуванні: Зб. наук. праць, 2010. - Вип. 1. - Режим доступу:
http://www.nbuv.gov.ua/portal/Natural/Vtvm/2010_1/articles%5C19.htm.
23. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие. / И.И Мазур, В.Д. Шапиро / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.
24. Карабач А.П. Реінжиніринг бізнес-процесів як сучасний інструмент адаптації до змін зовнішнього середовища [Електронний ресурс] / А.П. Карабач // Сучасна економіка, 2010. - Вип. 1. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Suek/2010_1/ Karabach.pdf.
25. Ченцов В.В. Особливості державного управління митною - Вип. службою Великобританії [Електронний ресурс] / В.В. Ченцов // Управління інноваційними проектами та об'єктами інтелектуальної власності. Серія «Державне управління, 2010.
- Т.11. - Вип. 148. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/znpdduu/du/
2010__148/036.pdf.
26. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес процессов: документирование, анализ,
управление, оптимизация [Електронний ресурс] / Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В. - СПб.: Азбука, 2002. - Режим доступу: http://www.pqm-
online.com/assets/files/lib/harrington1.pdf.
27. Лепейко Т.І. Ідентифікація та порівняння окремих факторів гнучкості бізнес-процесів
підприємства / Т.І. Лепейко, Н.М. Шматько // Економічні науки. Серія «Економіка та менеджмент», 2010. - Вип. 7. - Ч. 2. - Режим доступу:
http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gu m/e n_e m/2 010_7_2/17.pdf.
28. Карлова Н.О. Реінжиніринг системи продажу страхових продуктів [Електронний
ресурс] / Н.О. Карлова // Вісник Національного університету «Львівська політехніка». Серія «Проблеми економіки та управління», 2008. - № 628. - С.128-133. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Ekonomika/2008_628/20.pdf.
29. Романінець Р.М. Сутність аутсорсингу в управлінні бізнес-процесами підприємства
[Електронний ресурс] / Романінець Р.М., Білий С.Ю., Клещевнікова У.Ю. // Торгівля і ринок України, 2009. - Вип. 27. - С.277-283. - Режим доступу:
http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Tiru/2009_27/43.pdf.
30. Саінчук А.О. Поняття та види аутсорсингу / А.О. Саінчук // Сучасний менеджмент: моделі, стратегії, технології матеріали ХІ щорічної міжвузівської студентської науково-практичної конференції присвяченої 15 річчю ОРІДУ НАДУ при Президентові України. 22 квітня 2010 року. - Одеса: ОРІДУ НАДУ, 2010. - С. 222-223.
31. Примеры описания бизнес-процессов [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.bsconsulting.kiev.ua/library/biznes_process/biznes_process.htm.
32. Саінчук А.О. Управління взаємодією між замовником та аутсорсером в проектах з використанням програмних продуктів [Електронний ресурс] / А.О. Саінчук // ВосточноЕвропейский журнал передовых технологий, 2011. - №4/2. - С. 31-37. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vejpt/2011_4_2/2011_4_2/31_37.рсії.
33. Хаммер М. Реижиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. - Спб.: Изд-во СПбГУ, 1997. - 332 с.
34. Гвоздь М.Я. Категорія «реіжиніринг» та її визначення у фаховій літературі [Електронний ресурс] / М.Я. Гвоздь // Вісник Національного університету "Львівська політехніка". Серія «Логістика», 2008. - № 633. - С. 106-109. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Logistyka/2008_633/15.pdf.
Рецензент статті Стаття надійшла до редакції
Д.е.н., проф. Лапкіна І.О. 07.08.2011 р.
