CC BY
416
РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ: ПРОЦЕСНИИ ПІДХІД
У статті розглянуто аспекти реалізації управлінського рішення як одного з ключових елементів системи управління організації. Визначено структуру, логічну послідовність і учасників процесу реалізації управлінського рішення, а також форми документального фіксування ходу та результатів прийняття управлінського рішення.
The aspect of realization of the administrative decision as one of the key elements of the organization's control system is considered in this article. The structure, logic sequence and all the participants of a process of realization of the administrative decision as well as the form of documentary fixation of a course and results of acceptance of the administrative decision are defined.
Постановка проблеми. Досить часто найбільш слабкою ланкою процесу ухвалення рішень виявляється етап їх реалізації. Вважається, оскільки наказ (розпорядження, вказівка тощо) підписаний, то відповідальність за результат справи автоматично перекладається на виконавців і що він буде виконаний.
Невирішені раніше частини загальної проблеми. Жодна організація неможлива без методики (програм, проектів, планів) реалізації рішень (може бути зафіксована у формі регламентів, положень, інструкцій тощо), необхідних для координації дій її структурних підрозділів чи ОПР (окремих посадових осіб). Більш того, без кваліфікованої методики реалізації рішень неможлива ефективна система управління взагалі (оскільки результатом будь-якої управлінської діяльності є управлінські рішення). При цьому процеси роботи з рішення-
ми за низкою проблем мають реалізовуватися у взаємному зв'язку і з урахуванням складових, що виходять далеко за рамки окремих формалізованих (зокрема математизованих) структур.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Критичний аналіз наукових праць з окресленої проблематики засвідчив, що питання прийняття управлінських рішень все частіше стають предметом як сучасних наукових досліджень так і практикуючих управлінців. Зокрема, базові знання про процеси прийняття управлінських рішень та ефективне управління організаціями на їх основі висвітлюються у працях Василенка В., Дер-лоу Дес., Євтушевського В., Лафта Дж., Литвака Б., Смірнова Е., Фатхутдінова Р., Черваньова Д., Шегди А.
Метою статті є окреслення загальнотеоретичної концепції процесу реалізації управлінського рішення та
© В. Приймак, 2008
формування практичних рекомендацій щодо процедурних підходів та інструментів втілення в життя результатів управлінської діяльності.
Виклад основного матеріалу. Успішна реалізація управлінського рішення базується на чіткому плані дій, в якому жорстко прописані зміст робіт, послідовність їх виконання, необхідний час і ресурси, вимоги до якості, виконавців, загальні і проміжні результати рішення тощо. Як свідчить практика, етап реалізації управлінських рішень на підприємствах є найбільш слабкою ланкою процесу прийняття управлінських рішень, що зумовлено: недооцінкою значущості організаційного забезпечення процесу реалі-
зації рішення; відсутність у особою, що приймає рішення (ОПР) досвіду і бази знань реалізації рішень; нерозуміння і невміння використовувати в своїй діяльності методи і способи роботи з рішеннями; тенденція культивування "успішними власниками і практиками" зневажливого ставлення до теорії і порад науковців; невисокий рівень відповідальності за якість власних рішень, зумовлений відсутністю зворотних зв'язків і реальною безкарністю у разі несприятливих наслідків рішення [1].
Реалізація рішення полягає в організуванні виконання рішення, аналізі і контролю процесу виконання, здійсненні зворотного зв'язку (рис. 1) [2].
Рис. 1. Алгоритм реалізації управлінського рішення
Виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Тому даний етап має складатися як правило з декількох кроків: план заходів; розподіл повноважень і обов'язків серед учасників, що реалізують
рішення, тощо. Крім того, процес реалізації рішення має містити механізм одержання інформації про хід виконання і, у разі потреби, - корегування виконання рішення (табл. 1) [3].
Таблиця 1. Реалізація управлінського рішення
Процес Характер реакції
Ухвалення рішення ОПР - оптимальне поєднання досвіду, знань, креативності; використання спеціальних методів відкритого обговорення; додатковий обмін інформацією; узгодження протилежних поглядів; пошук компромісу
Розробка плану дій розробка чіткого складу, послідовності дій; термінів виконання; види і обсяг задіяних ресурсів, відповідальних осіб
Контроль реалізації плану моніторинг реалізації запланованих заходів; використання автоматизованих засобів контролінгу; корегування планів відповідно до виявлених відхилень
Аналіз і оцінка результатів управлінського рішення виявлення сильних і слабких сторін процесу прийняття управлінського рішення; фіксування досвіду вирішення аналогічних проблем (ситуацій)
За такої системи моніторингу і управління проблеми поява відхилень у процесі реалізації рішення може бути спрогнозована і попереджена.
Успішне здійснення кожного із елементів процесу реалізації управлінських рішень (рис. 2) передбачає наявність у особи відповідальної за реалізацію рішення (ОВР) спеціальних знань, уміння і навиків.
Особа відповідальна за реалізацію рішення - це особа або група осіб чи організація (керівник або група керівників підприємства), яким доручена реалізація прийнятого ОПР рішення [5].
Констатація цілей - це процес формулювання, обговорення, формалізації і документального фіксування цілей рішення. Неякісна констатація цілей призводить до того, що виконавці/підлеглі: не знають, що від них чекають; за що конкретно вони несуть відповідальність; не можуть зосередитися на своїй роботі; виражають незадоволеність тим, що не беруть участі у прийнятті рішень і втрачають мотивацію до більш напруженої діяльності.
Управлінський вплив може бути виражений у формі: заборони - усна або письмова заборона, що припускає певні санкції у разі його порушення. Встановлюючи за-
борони, не можна забувати про те, що іноді "запретный плод особенно сладок"; наказ/розпорядження/вказівка -зобов'язує виконавця/підлеглого виконувати конкретні дії [4]. Виконання розпоряджень суттєво залежить від точності і зрозумілості його формулювань. Іноді відсутність розпорядження зумовлює істотні відхилення від бажаного результату або помилки; обмеження - визначають межі дій, повноважень чи діяльності; орієнтирів і рекомендацій - вказівок, чого слід уникати і/або прагнути.
Реалізація управлінських рішень на підприємстві може організовуватись індивідуально і колективно.
Індивідуальне виконання рішень (Porter and Lawler): рольове виконання - функції визначені посадовими інструкціями, а винагорода здійснюється в рамках формальної організаційної системи оплати праці; виконання, що виходить за межі ролі, - функції, що не входять в посадові обов'язки і не передбачають гарантованої винагороди.
Колективне виконання рішень передбачає формування групи виконання рішення, до складу якої включаються найбільш кваліфіковані фахівці з даної проблеми. Колективна співпраця ОПР, фахівців і експертів поліпшує процес прийняття рішень за допомогою інтег-
рації знань, досвіду і різних тлумачень перспектив. Колективні зусилля дають змогу групі прийняття управлінського рішення краще зрозуміти зміст проблеми, створювати мікроклімат для творчого пошуку, своєчасно визначати помилки в процесі прийняття рішень. Оскільки до процесу прийняття рішень залучено колектив фахівців, саме вони зумовлюють жорсткіші зобов'язання щодо колективних рішень, і, тому, очікується менший опір у процесі їх реалізації. Отже, має місце низка явних чинників підсилення прийняття рішень, створюваних колективним органом, а не індивідом. Проте колективне прийняття рішень має низку недоліків: часто колективні рішення приймаються довше, ніж індивідуальні; існує
тенденція витрачати багато непродуктивного часу на очікування, організацію або повторення відомих фактів; колектив може неадекватно впливати на процес прийняття рішень, якщо є розбіжності в психофізичних і владних параметрах фахівців; неузгодженість зусиль колективного ОПР при реалізації рішення або перекладання своїх завдань та обов'язок на інших. Колективне виконання рішення передбачає видання розпорядчого документа про формування групи, в якому призначається керівник групи і чітко прописуються повноваження і відповідальність кожного члена групи; визначається система винагороди і форми контролю і звітності.
Постановка цілей управлінського
Формулювання результатів рішення (кількісні, якісні характеристики)
План реалізації рішення
Організування виконання рішення
Аналіз виконання рішення
Моніторинг і управління
Оцінювання виконання рішення
Констатація цілей
Звіти/презентації Вибір виконавців
Ознайомлення виконавців
Управлінський вплив Постановка завдань Делегування повноважень
Накази, розпорядження, вказівки
Координація
Винагорода/покарання
т
Система критеріїв і показників
Рис. 2. Взаємозв'язок елементів реалізації управлінського рішення
Наскільки добре або погано буде виконано конкретне завдання, залежить від таких чинників: рівень виконання визначається здібностями, бажанням працівників, координацією, узгодженням дій в групі, можливостями організації; оцінка, відбір, навчання персоналу дозволяють врахувати індивідуальні якості працівників виконувати завдання; мотивація персоналу, система просування, планування кар'єри, організаційна культура визначають бажання працівників займати активну позицію в процесі виконання завдань; важливу роль відіграють структура і особливості взаємодії в робочій групі; ситуаційні обмеження впливають на рівень виконання рішення. До таких обмежень відносять: відсутність часу, нечіткі інструкції, недостатність влади, повноважень, розподіл функцій, відсутність необхідного обслуговування, негнучкість процедур тощо.
Важливою складовою реалізації управлінських рішень є делегування повноважень. Розв'язання проблеми: визначення сфери, змісту функцій делегування є досить складним завдання і більшою мірою залежить від особистісних характеристик керівника, а також середовища реалізації управлінських рішень. Перевагами делегування повноважень при реалізації управлінських рішень є: економія часу; використання спеціальних знань підлеглих; створення підлеглим додаткової мотивації; отримання додаткових ідей з боку підлеглих; наочний характер критичних зауважень і сумнівів з боку підлеглих; посилення ефекту реалізації поставлених завдань
через більшу самостійність підлеглих; можливість кращого вивчення підлеглих; часткове розвантаження керівника і звільнення від частини відповідальності.
Одним з основних елементів реалізації управлінських рішень є контроль. Контроль може бути: епізодичний і систематичний; детальний і загальний; попереджуючий (попередження можливих помилок), констатуючий (пошук і покарання винних), аналітичний (виявлення причин зроблених помилок). Якщо у керівника існує установка, що працівників необхідно примушувати працювати, то він віддає перевагу частому, детальному і констатуючому контролю. Установка на те, що працівникам треба створювати сприятливі умови для успішної діяльності, припускає систематичний, загальний контроль, поєднання попереджуючого і аналітичного рівнів.
Контроль не обмежується інцидентами. Елемент несподіванки і випадковості вносить нервозність. У підлеглих може виникнути відчуття, що роки безпомилкової роботи менш важливі, ніж дефекти, виявлені під час одноразової випадкової перевірки. Тотальний контроль породжує недбалість. У такому разі у підлеглих формується упевненість у тому, що самі вони можуть не звертати увагу на контрольні події. Прихований контроль викликає прикрість, дратує. Необхідно повідомляти підлеглих про результати контролю. Тим самим встановлюється зворотний зв'язок, і працівник може своєчасно скоректувати неправильні дії, не припускатися повторних помилок.
Оцінка виконання управлінського рішення враховує: індивідуальні особливості, фізичний, емоційний стан працівника, його актуальні потреби; послідовність оцінок відповідно до поведінки працівника; відповідність оцінок і досягнень, зусиль; особливості ситуації.
Похвала, особливо з боку керівників або колег, сприяє зростанню самоповаги, що є одним з найбільш дієвих мотивуючих чинників, що забезпечують високий рівень виконання. Проте, якщо певних вимог не дотримуються, дієвість цього стимулу зменшується. Такими вимогами є: похвала, яка має бути не абстрактною (наприклад: "Ви добрий працівник"), а конкретною (саме які дії і чому заслуговують заохочення); похвала має бути своєчасною; не обов'язково хвалити на кожному етапі рішення задачі, досить зробити це в кінці, щоб не знецінювати стимул; похвала має відповідати особистому внеску кожного; хвалити слід з урахуванням індивідуально-психологічних особливостей працівника; не можна перетворювати похвалу
на засіб маніпулювання людьми і забувати про можливу появу відчуття заздрості у оточуючих.
Водночас, система мотивування і стимулювання обов'язково має передбачати покарання за невиконання працівником певних посадових обов'язків. Вона може бути зафіксована в явній або неявній формі. В практиці управління існують методики явного декларування покарання (відшкодування витрат чи збитків, оголошення догани чи недовіри тощо). Серед позитивних аспектів системи покарання можна виділити такі, як: посилення акцентів працівника на роботі, яку він виконує; активізація зусиль та відповідальності щодо виконання своїх обов'язків; підвищення вимог до якості результатів праці; усвідомлення важливості для організації поставлених перед працівником завдань. Однак менеджери, які розробляють систему мотивації, мають дуже виважено і обережно підходити до формування системи покарань, оскільки її впливом можна завдати непоправної шкоди організації (рис. 3).
Рис. 3. Ефект системи покарання
Так серед негативних аспектів системи покарання можна виділити: повторення небажаної поведінки; байдуже нетворче виконання завдань; агресивна руйнівна поведінка працівника; небажана емоційна реакція; страх перед менеджером; висока плинність кадрів і прогули.
Ефективність покарання: воно буде ефективнішим, якщо буде достатньо мотивованим і своєчасним; є наслідком конкретних дій, а не за поведінку в цілому; має враховувати час і індивідуальні особливості; має нести інформаційне навантаження; є ефективнішим у контексті виховної дії.
Оскільки управлінські рішення приймаються ОПР в межах його посадових повноважень і стосуються розподілу ресурсів підприємства, вони мають бути задокументовані відповідно до норм, стандартів і правил з діловодства, які відповідають рівню рішення (організаційне, міжорганізаційне, галузеве, державного чи міжнародного рівня). Крім належного оформлення, управлінське рішення має пройти офіційну процедуру погодження/засвідчення. Структура документального забезпечення процесу прийняття управлінських рішень має чітко відповідати загально-методичній структурі самого процесу, організаційним (корпоративним) нормам і стандартам конкретної організації і державним вимогам діловодства (рис. 4) [5].
Висновки і перспективи подальших розробок. Очевидно, що кожна організація має право обирати методологію і процедури реалізації управлінських рішень відповідно до специфіки своєї діяльності і органі-
заційної структури, корпоративної культури і рівня професіоналізму управлінського персоналу. Проте за всіх обставин всі вони рівною мірою прагнуть до забезпечення виконання прийнятих рішень найбільш адекватними для кожного з них методами (своєчасно, в повному обсязі і з можливо меншими витратами).
Зокрема, методика реалізації рішення має передбачати: нагадування виконавцям про загальну мету колективу і конкретні цілі окремих підрозділів; рекомендації, а, за необхідності, і прескриптивні методи (методи, що передбачають конкретні чітко визначені дії) досягнення мети; склад виконавців рішення; розподіл обов'язків між конкретними виконавцями, визначення бюджету і встановлення графіка їхніх дій; доведення завдань до конкретних виконавців; визначення термінів проведення всієї роботи і конкретного часу виконання її етапів (за допомогою сіткового графіка); відповідне і безумовне ресурсне забезпечення відповідно до плану виконання робіт; засоби контролю за виконанням, рішення і з досягнутими результатами; можливість внесення, у разі потреби, змін у рішення у ході його виконання; ретельно має бути відпрацьована і налагоджена система контролю.
Для успішної реалізації рішень необхідно додержуватися деяких загальних правил: відбирати працівників, найбільш підготовлених для вирішення проблемних ситуацій даного типу, і доводити рішення до конкретних виконавців; стежити за тим, щоб комунікаційні мережі виконували належні функції своєчасно і в повному обсязі, уникаючи фільтрації або спотворення інформації в
процесі передачі; спостерігати та оперативно контролювати в режимі реального часу хід виконання рішення, запобігати можливим помилкам і надавати своєчасну
допомогу у формі додаткового інструктажу для вико нання тих або інших процедур тощо.
Інформаційна база ситуації, проблеми - Параметри середовища: результати аналізу (службові записки, звіти, показники, коефіцієнти, індекси тощо); - Аналіз розбіжностей бажаного і поточного стану (звіти, аналітичні записки, експертні висновки) - Аналіз наявних ресурсів, часу реагування/попередження, обмежень/допущень, вимог якості (звіти, протоколи колегіальних органів/нарад, експертні висновки)
Прогноз розвитку, наслідків Аналітичні записки, експертні висновки, звіти
Варіанти рішення Техніко-економічні обґрунтування, звіти, службові записки
Методи РУР Моделі (математичні, економіко-статистичні, імітаційні тощо)
Оцінки Експертні висновки, звіти, показники, коефіцієнти, індекси
Оптимальний варіанти Обґрунтування, експертні висновки, звіти з оптимізаційного аналізу, вольовий вплив ОПР (накази, розпорядження, вказівки, резолюції), протоколи колегіальних органів/нарад, презентація
Ухвалення рішення Накази, розпорядження, вказівки, резолюції, протоколи колегіальних органів/нарад
Виконання - Контроль: показники, коефіцієнти, індекси; звіти з виконання (проміжні, кінцеві); - Прогнозування: експертні висновки, аналітичні записки; - Акти прийому/передачі; - Контракти
Ситуація
DPI [>
Проблема
підготовка розроблення реалізація
ЕТАПИ
ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ
Бажаний
Звіти
Аналітичні записки Аналіз поточного
Аудиторські висновки стану (звіти, експертні
Службові записки висновки, аудиторські
Результати аналізу (показники, коефіцієнти, висновки)
індекси, критерії)
Прогнози
Рис. 4. Документування процесу прийняття управлінського рішення
Безумовно, розглянуті аспекти реалізації управлінських рішень не вичерпують усіх проблем прийняття управлінських рішень в сучасних умовах господарювання. Однак, це ще одна спроба окреслити перспективи підвищення рівня керованості сучасного бізнесу.
1. Дерлоу Дес. Ключові управлінські рішення. Технологія прийняття рішень: Пер. з англ. Р.А. Семків, Р.Л. Ткачук. - К.: Всеувито; Наук. думка, 2001. 2. Лафта Дж. К. Управленческие решения : Уч. пособ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. 3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2004. 4. Ломакин А.Л. Управленческие решения.- М.: Форум, 2005. 5. Приймак В.М. Прийняття управлінських рішень : Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів.- К.: Атіка, 2007.
Надійшла до редколегії 26.11.2007 О. Терещенко, асп.
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГУ ВЗАЄМОВІДНОСИН НА РИНКУ СТРАХУВАННЯ
В статті висвітлено теоретичні засади формування маркетингу взаємовідносин та визначення основних напрямків його застосування на ринку страхування.
The article presents the theoretical principles of forming of relationship marketing and determination of basic directions of his application at the insurance market.
Постановка проблеми. Однією з сучасних тенденцій сучасного економічного простору є перенасичення ринку широким асортиментом близьких, майже однакових за набором якісних характеристик товарів чи послуг. Це призводить до того, що розгляд процесу трансакції з по-
гляду маркетингу як одиничного явища, процес комунікації в якому завершується при виконанні всіх фінансових і юридичних вимог, є недостатнім. Фактором успіху компанії значною мірою виступає наявність налагоджених, тісних стосунків з клієнтом, партнером, ефективно
© О. Терещенко, 2008
побудована система маркетингу взаємовідносин. Стрімкий розвиток теорії страхового маркетингу, який зумовили значні якісні зміни в практиці страхового бізнесу, що відбулися за останні роки породжує потребу розгляду питань побудови і управління взаємовідносинами компанії з клієнтами як нової маркетингової стратегії розвитку українських страхових компаній та обґрунтовує своєчасність поглибленого вивчення економічної ефективності маркетингу на страховому ринку.
Аналіз останніх досліджень та публікацій. Проблемі побудови маркетингу взаємовідносин в компаніях значну увагу приділено в дослідженнях таких вчених як Ф. Котлер (праці з маркетинг-менеджменту та стратегічного менеджменту); Н. Чухрай (); Є. Крикавський (праці з промислового маркетингу); Г. Черчілль (праці присвячені питанням маркетингових комунікацій); X. Война-ровська (праці, присвячені питанням лояльності клієнтів); Я. Отто, К. Моллер, А. Халлінен (праці цих авторів присвячені питанням теорії маркетингу взаємовідносин) та інші. Вивченню тенденцій формування та функціонування ринку страхових послуг присвячені праці В. Базилевича, Р. Пікус (праці присвячені різним аспектам та питанням ринку страхування), А. Зубця (праці присвячені маркетинговим дослідженням страхового ринку).
Невирішені раніше частини загальної проблеми. Проте деякі особливості формування системи маркетингу взаємовідносин на ринку страхових послуг лишаються невисвітленими та потребують подальших досліджень. Так, саме брак теоретичних досліджень маркетингу вза-
На сьогодні в Україні розвиток маркетингу взаємовідносин у страхуванні продовжує відповідати початковому етапу економічно розвинутих країн. Пробудження інтересу до маркетингу взаємовідносин українськими страховими компаніями з метою ефективної співпраці всіх суб'єктів страхової діяльності (табл. 2), з одного боку, виражається у копіюванні маркетингових технологій, зорієнтованих на виробництво або збут товарів. З іншого - відбувається обмеження застосування маркетингу взаємовідносин у страхуванні рекламою та зусиллями спрямованими на стимулювання збуту, незважаючи на те, що це одні з прикінцевих етапів маркетингової діяльності. Інакше кажучи, ми є свідками спроби реалізувати певну модель ведення бізнесу з орієнтацією на еволюційний досвід промислово розвинутих країн та на наступні функції маркетингу взаємовідносин:
'ґ вивчення клієнтської бази;
'ґ визначення потенціалу клієнта;
'ґ дослідження потреб і бажань клієнтів;
'ґ підтримка стійких взаємозв'язків між страховою компанією і клієнтами;
'ґ використання існуючих даних про клієнтів;
'ґ багаторазове використання отриманих знань;
'ґ створення бази знань.
ємовідносин на ринку страхування пояснює актуальність та обґрунтовує визначення цілей даної статті.
Метою статті є визначення теоретичних засад формування маркетингу взаємовідносин та визначення основних напрямків його застосування на ринку страхування з детальним розглядом учасників - суб'єктів страхового ринку та їх ролей в системі маркетингу взаємовідносин, а також аналіз структури та особливостей системи маркетингу взаємовідносин на різних рівнів від одноразових контактів до постійних міцних взаємозв'язків.
Виклад основного матеріалу. В сучасних умовах господарювання підприємства різних сфер діяльності все частіше звертаються до філософії бізнесу на засадах маркетингу, маневрування інструментами якого дозволяє їм утримувати бажані позиції на ринку. Не є виключенням і маркетинг у страховій справі, однак більшість страхових компаній не розуміє, що їхня діяльність на ринку - не що інше як маркетинг взаємовідносин - найбільш перспективний напрям розвитку вітчизняного ринку страхування у найближчому майбутньому. Варто зазначити, що впровадження маркетингу взаємовідносин на страховому ринку відбувається сповільненими темпами, але причини, що стримують розвиток маркетингових взаємовідносин є характерними і для промислового ринку загалом. В таблиці 1 наведені дані опитування 236 представників промислового ринку, які визначили причини, що стримують розвиток маркетингових взаємовідносин.
Серед особливостей маркетингу взаємовідносин на страховому ринку України можна виділити його трирівневу структуру (табл. 3) та чотири основні характеристики:
'ґ зобов'язання - сторони повинні гарантувати одна одній розвиток довготривалих контактів, та виконання зобов'язань одна перед одною, спільні інтереси повинні співпадати;
'ґ зворотній зв'язок - здатність бачити ситуацію, поступки, обмін інформацією;
'ґ довіра - відображує ступінь впевненості однієї сторони в іншій, є в потужним елементом в налагодженні взаємовідносин на довготривалий період.
Слід відмітити, що до сьогодні ще недостатньо розроблені моделі, які відображають багаторівневу систему маркетингових відносин на ринку страхування, які мають безумовно велике теоретичне і практичне значення.
Проте, практика страхування на ринку України свідчить, що відслідковується зміна ролі маркетингу взаємовідносин у компанії на різних рівнях: від одноразових угод до встановлення міцних взаємозв'язків між покупцем і продавцем і далі, до створення стратегічних альянсів і мереж. При цьому традиційні чіткі межі між страховою компанією та її маркетинговим оточенням "розмиваються", а традиційний розподіл функцій всередині самої компанії набуває наступних змін:
Таблиця 1. Основні причини, які стримують розвиток маркетингових взаємовідносин на промисловому ринку
Перелік причин Кількість відповідей %
Недостатній розвиток нормативно-правової бази (недоліки в договірних відносинах, система місцевих пільг тощо) 27 11,4
Низька культура підприємців в системі співробітництва 23 9,8
Нерозвинена інфраструктура, яка забезпечує ефективну роботу в системі партнерських зв'язків 95 40,3
Нестача кваліфікованих кадрів 56 23,7
Відсутність системи маркетингу в оцінці використання і розвитку партнерських зв'язків 19 8,2
Недостатня допомога недержавних структур в організації партнерських зв'язків (асоціації, гільдії, палати тощо) 4 1,7
Інше 2 0,9
Всього: 236 100
на корпоративному рівні маркетинг в мережах набуває особливої ролі, яка відрізняється від традиційної і сприяє формуванню стратегічного партнерства;
'ґ на рівні стратегічної бізнес-одиниці визначається, які маркетингові функції будуть користуватися попитом на ринку, які з них будуть реалізовані стратегічними партнерами, а які самою компанією;
'ґ на оперативному рівні акцент переноситься з переконання і маніпуляції споживачем на формування взаємовигідних відносин. Для розвитку цих ідей пропонується один з найефективніших, на нашу думку, мето-
дів аналізу маркетингу взаємовідносин з точки зору управлінської перспективи, а саме багаторівневий аналіз, в основу якого покладена чотирирівнева модель, запропонована К. Моллером [7];
'ґ рівень галузі як мережі;
'ґ рівень компанії в мережі;
'ґ рівень управління взаємовідносинами між компаніями;
'ґ рівень управління індивідуальними взаємовідносинами обміну з споживачами, постачальниками.
Таблиця 2. Категорії партнерів - суб'єктів системи маркетингу взаємовідносин на страховому ринку
Сфера страхової діяльності Категорії партнерів
1. Сфера розробки послуг 1. Держфінпослуг 2. Моторне транспортне бюро України 3. Ліцензування 4. Управління за контрактом 5. Проектне фінансування
2. Сфера надання послуг 6. Страхові посередники 7. Банківські, фінансово-кредитні установи 8. Автосалони 9. Туристичні оператори 10. Транспортні, лізингові оператори
3. Сфера після продажного обслуговування 11. Станції технічного обслуговування 12. Медичні заклади 13. Мережа готелів 14. Мережа закладів харчування 15. Представництва авіакомпаній тощо
4. Сфера фінансового обслуговування 16. Банківські установи 17. Фінансово-кредитні установи
5. Сфера підготовки кадрів 18. Державні навчальні заклади 19. Комерційні центри, школи бізнесу 20. Бізнес-інкубатори для підготовки підприємців 21. Дистанційне навчання через Інтернет і комп'ютерну мережу 22. Навчально-ділові центри 23. Консалтинг тощо
Таблиця 3. Рівні маркетингу взаємовідносин на страховому ринку
Характеристика 1 рівень 2 рівень 3 рівень
Головний зв'язок Фінансова Соціальна Структурна
Ступінь індивідуального обслуговування Низька Помірна Від помірної до високої
Потенціальна підтримка конкурентної переваги Низька Помірна Висока
Розглянемо кожний з цих рівнів стосовно розробки маркетингових стратегій компанії на ринку страхування.
Перший рівень. Страховий ринок як мережа. Цей рівень передбачає маркетинговий аналіз становлення, розвитку і структурування мережі. В даному випадку основною проблемою є формування цілісної маркетингової стратегії не окремої компанії, а страхового ринку в цілому.
Другий рівень. Страхова компанія в мережі. Цей рівень передбачає вивчення позиції кожної страхової компанії в мережі. Найважливіше значення має аналіз маркетингової стратегії компанії: які позиції на страховому ринку вона займає, як їх утримує та захищає.
Третій рівень. Управління взаємовідносинами. На цьому рівні розробляються різноманітні спільні програми взаємовідносин між страховими компаніями та іншими страховими організаціями (страхові брокери, страхові посередники); страховими компаніями та фінансово-кредитними установами; страховими компаніями та банківськими установами; страховими компаніями та лізинговими, транспортними операторами, автосалонами; страховими компаніями та туристичними операторами; страховими компаніями та медичними установами; іншими партнерами: обміну клієнтською базою, інформаційного обміну, навчання персоналу, розробки і виведення на ринок нових страхових продуктів та інше.
Четвертий рівень. Управління індивідуальними взаємовідносинами обміну. Основна задача маркетингу
на цьому рівні - створення, підтримка та розвиток довготривалих індивідуальних взаємовідносин страхових компаній з клієнтами.
Особливо важливо виділити ті моделі, в яких чітко розмежовані постійно змішувані в маркетинговій літературі рівні - рівень маркетингу взаємовідносин з кінцевими споживачами (споживчими рівнями) і мережеві (міжфірмові) відносини в маркетингу.
У зв'язку з цим особливий інтерес, з нашої точки зору, викликає дворівнева модель маркетингу взаємовідносин, запропонована К. Моллером та А. Халіненом [7]. Автори даної концепції пропонують розділити маркетингові взаємовідносини на два рівні: маркетинг взаємовідносин, "заснованих на ринку" (споживчі ринки), та маркетинг взаємовідносин, "заснованих на мережах" (див. рис. 1).
Наведемо найбільш важливі із запропонованих авторами характеристик маркетингу взаємовідносин, заснованого на ринку:
'Ґ розвиток та управління взаємовідносинами зі споживачами страхових послуг;
'Ґ управління маркетинговою діяльністю по кожному споживчому сегменту;
'Ґ управління індивідуальними споживчими взаємовідносинами: ініціювання, розвиток, підтримка, завершення;
'Ґ створення сучасної гнучкої інформаційної системи і баз даних для зміцнення довготривалих відносин зі споживачами.
ринки мережі
Маркетинг взаємовідносин, Маркетинг взаємовідносин,
"заснованих на ринку" "заснованих на мережах"
М-----------------------------------------------------------------------►
Низька складність Висока складність
взаємовідносин взаємовідносин
Рис. 1. Два основних види маркетингу взаємовідносин [7]
Характеристиками маркетингу взаємовідносин, заснованого на мережах є:
'ґ управління страховою компанією з урахуванням перспективи розвитку обмінів ресурсами з партнерами та клієнтами;
'ґ розвиток і управління обмінними взаємодіями з компаніями;
'ґ створення, підтримка мережевих систем страхових компаній;
'ґ управління індивідуальними взаємовідносинами між страховими компаніями та банківськими установами;
'ґ ініціювання і розвиток стратегічного партнерства; 'ґ конструювання мережі посередників-агентів і мережі споживачів;
'ґ розвиток взаємовідносин з медичними, реабілітаційно-оздоровчими закладами;
'ґ встановлення довготривалих відносин з автосалонами та туристичними операторами.
Це важливе розмежування, яке визначає місце двох рівнів маркетингу взаємовідносин. Однак визначення маркетингу взаємовідносин, "заснованих на ринку" і "заснованих на мережах", нам видається не найвдалішим. Більш вірним було б визначити перший рівень як маркетинг взаємовідносин зі споживачем (з кінцевим споживачем), а другий рівень - як мережевий (міжфір-мовий) підхід в маркетингу, який є вищою формою маркетингу взаємовідносин.
Дотримання вище перерахованих рекомендацій дозволить отримати наступні переваги використання маркетингу взаємовідносин в сфері страхування:
'ґ покращання іміджу компанії;
'ґ залучення нових клієнтів;^
'ґ додаткові продажі актуальним споживачам страхових послуг;
'ґ обмеження доступу пропозицій конкурентів;
'ґ збільшення норми повернення інвестицій;
'ґ залучення Клієнтів відбувається швидше і дешевше; 'ґ позитивні рекомендації від імені споживачів;
'ґ зниження показника переключення на послуги інших страховиків;
'ґ збільшення лояльності персоналу страхової компанії; 'ґ більш ефективне використання рекламного бюджету;
S краще розуміння витратної сторони бізнесу;
S більш ефективна розробка нових страхових продуктів та послуг;
S зниження потреб в дослідженнях;
S збільшення прибутку і вартості торгових марок;
S покращання відносин з інвесторами.
Висновки і перспективи подальших розробок. Критичний аналіз розвитку маркетингу взаємовідносин на ринку страхування дозволяє дійти висновку, що теоретичне обґрунтування системи маркетингу взаємовідносин є недостатнім та потребує узагальнення основних положень теорії маркетингу взаємовідносин, впорядкування основних понять, систематизації їх з метою формування дійсно впорядкованої наукової системи з метою подальшого її використання при побудові ефективної системи партнерських взаємовідносин на страховому ринку. Розкрити ці питання більш детально можливо при розгляді таких аспектів, як основні підходи теорії маркетингу взаємовідносин, принципи, переваги та інструменти маркетингу взаємовідносин, моделі управління взаємовідносинами з клієнтами на страховому ринку, система лояльності клієнтів. Також подальші наукові дослідження з вказаної проблематики потребують більш детальної зупинки на таких питаннях, як система відносин: страхова компанія - фінансово кредитна, банківська установа, страхова компанія - страховий посередник, страхова компанія - медична установа тощо.
1. Ананьин О., Одинцова М. Методология экономической науки: современные тенденции и проблемы // Истоки. - 2000. - № 4. 2. Базилевич В.Д. Страховий ринок України : Монографія. - К.: Товариство "Знання", КОО, 1998. 3. Бейкер С. Будущее маркетинга // Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. - СПб., 2002. 4. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 19801990-е гг. // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Экономика. - 1999. - Вып. 2, № 12. 5. Кущ С.П., Рафинеджаж Д., Афанасьев А. Сетевой подход в маркетинге: российский опыт // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2002. 6. Kotler P. Marketing Management: International Edition.
- 11th ed. NJ, 2003. 7. Moller K.M., Hallinen K.A. Relationships Marketing Theory: Its Roots and Direction // Journal of Marketing Management.
- 2000. - Vol. 16. 8. Popova J., Soerensen O. Management of Relations between Suppliers and Buyers: The Case of Russia // Journal of East-West Bussines. - 2001. - Vol. 6, № 4. - P. 37-62. 9. Sheth J., Parvatijar A. (eds.) Handbook of Relationship Marketing. - Atlanta, 2001.
Надійшла до редколегії 26.11.2007
