CC BY
23
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 338.2
РЕАЛИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМА УСТОЙЧИВОГО И ГАРМОНИЧНОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Э.В. Хлынин, М.П. Калиниченко
Разработан методический подход к реализации механизма устойчивого и гармоничного развития промышленного предприятия на основе системы сбалансированных показателей, которые сгруппированы для экономической, социальной, экологической и рисковой подсистем менеджмента, что позволяет формировать систему индикаторов оценки и контроля развития этих подсистем, а также устанавливать и поддерживать связи между ними; результативно, оперативно или локально реагировать на факторы внутренней и внешней среды; определять стратегические направления устойчивого и гармоничного развития и осуществлять контроль за достижением целей подсистемами. Механизм устойчивого и гармоничного развития промышленного предприятия дополнен «рисковой» подсистемой и соответствующими индикаторами. Формирование механизма устойчивого и гармоничного развития на основании системы сбалансированных показателей исследовалось на примере общества с ограниченной ответственностью (далее
- ООО) «Горное оборудование», для которого для каждой подсистемы сформированы подцели и индикаторы, а также установлены целевые значения индикаторов и связи между ними.
Ключевые слова: устойчивое и гармоничное развитие, промышленность, промышленные предприятия, система сбалансированных показателей.
Принципы устойчивого и гармоничного развития (далее - УГР) закреплены в декларациях ООН, в числе которых - уважение всех интересов и их сочетание; подчинение индивидуальных интересов и целей общим; динамическое равновесие; справедливость; партнёрство и сотрудничество; защита целостности глобальной системы окружающей среды [1]. В научной литературе широко обсуждаются содержание и цель УГР-систем (гармоничного, сбалансированного, равновесного, контролируемого). Цель УГР связана с управлением состоянием взаимозависимых и взаимодополняющих систем «Человек» - «Природа»
- «Общество» [2 - 6].
Как показал категориальный анализ, определения понятия «устойчивое развитие» обладают безграничной смысловой ёмкостью. Механизм реализации самой концепции как на уровне общества, так и на уровне отдельного промышленного предприятия связан с рядом сложностей, в том числе предполагает трансформацию качественного содержания целей и методов управления, процессов производства и потребления.
В рамках полученных результатов исследования под устойчивым и гармоничным развитием промышленного предприятия (далее - УГРПП) предлагается понимать его способность функционировать и развиваться, управляя процессом динамических изменений за счёт поддержания гармонии своих интересов и целей с интересами и целями стейкхолдеров, применяя соответствующие механизмы обратной связи при проявлении различных экзогенных и эндогенных воздействий, при этом все подцели (экономические, социальные, экологические, рисковые) согласованы между собой, укрепляют потенциал для удовлетворения текущих и перспективных потребностей общества, самого предприятия и человека (рис. 1).
Рис. 1. Интеграция целей УГРПП и целей стейкхолдеров через гармонизацию их интересов
Обеспечить гармоничное экономическое, социальное, экологическое и рисковое развитие промышленного предприятия сможет соответствующий механизм. Внедрение такого механизма на российских промышленных предприятиях предполагает четкое установление подцелей для указанных подсистем УГРПП и определение степени их реализации для принятия своевременных и обоснованных экономических и управленческих решений. Поэтому особую актуальность приобретает проблема формирования и реализации механизма
УГРПП.
Определив механизм УГРПП как динамичную систему взаимосвязанных элементов, которые получают ресурсы и информацию из внешней и внутренней среды, и направленную на обеспечение сбалансированности в получении экономических, социальных, экологических и рисковых результатов деятельности в зависимости от основной стратегической цели промышленного предприятия и УГР [1], предлагаем для формирования механизма УГРПП использовать подход ССП/BSC (сбалансированная система показателей/ balanced scorecard), который до настоящего времени считается одной из лучших методических разработок для создания эффективного механизма организационного стратегического управления и одним из более прогрессивных способов оценки его результатов [7]. Применение подхода ССП в различных прикладных аспектах деятельности промышленных предприятий широко обсуждается в специализированной литературе [1, 8-12].
Таким образом, данного исследования - разработать методический подход к формированию механизма УГРПП на основе ССП.
В рамках механизма УГРПП и на основе подхода ССП можно сформировать систему индикаторов контроля и оценки развития всех подсистем промышленного предприятия, а также установить взаимосвязи между ними. Ключевые элементы механизма УГРПП приведены на рис. 2.
Рис. 2. Механизм УГРПП
Так как механизм УГРПП формируется и реализуется для достижения целей гармоничного экономического, социального, экологического, и рискового развития, предлагается классические элементы подхода ССП «рынок - покупатели», «финансы - экономика», и «бизнес - процессы» включить в единую экономическую подсистему, а также расширить экологическую и включить рисковую подсистемы. Каждое промышленное предприятие имеет собственные стратегические и тактические цели для каждой подсистемы менеджмента, что отражается на содержании механизма УГРПП (рис. 3, табл. 1).
Рис. 3. Подсистемы механизма УГРПП
Таблица 1
Содержание механизма УГРПП с учетом подсистем
Подсистемы механизма УГРПП Содержание
1. Экономическая (финансовая, рыночная, организационная, производственная, технико-технологическая, инвестиционная) Повышение доходности, платежеспособности и финансовой устойчивости, конкурентоспособности, эффективности производственных процессов. Расширение целевого рынка сбыта готовой продукции, сокращение периода оборота текущих активов
2. Социальная Повышение квалификации сотрудников, сохранение «ядра» персонала, гуманизация труда (в т.ч. безопасность и охрана труда), повышение качества трудовой жизни
3. Экологическая Снижение негативного влияния на окружающую природную среду, ее сохранение и восстановление. Повышение эффективности использования энергоресурсов, сокращение энергоемкости производства
4. Рисковая Сохранение целостности системы промышленного предприятия: управление внутренними (стратегические, финансовые, маркетинговые, производственные, кадровые/социальные, инвестиционные, экологические) и внешними (экономические, правовые, социально-демографические, технологические) рисками
Формирование и реализацию механизма УГРПП на основе подхода ССП представим для тульского предприятия - ООО «Горное оборудование», которое осуществляет производство и продажу горного оборудования. В ООО «Горное оборудование» установлены следующие цели для экономической подсистемы: повышение прибыльности деятельности и финансовой устойчивости, поддержка платежеспособности, сокращение периода оборота текущих активов, расширение целевого рынка сбыта готовой продукции, повышение конкурентоспособности и эффективности производственных процессов. Индикаторами достижения подцели повышения прибыльности в ООО «Горное оборудование» выступают рентабельность продаж и рентабельность активов, указывающие на объем прибыли, которую приносит каждый рубль продаж и активов, а также рентабельность деятельности, отражающая целесообразность затрат промышленного предприятия.
ООО «Горное оборудование» в течение последних лет не сталкивалось с проблемой платежеспособности, поэтому для контроля за указанным параметром целесообразно применять показатель быстрой ликвидности, что указывает на степень покрытия текущих обязательств наиболее ликвидными оборотными активами. Для оценки достижения подцели повышения финансовой устойчивости используется коэффициент автономии, который более наглядно отражает удельный вес собственных источников финансирования в структуре пассивов. Для обеспечения контроля за эффективностью использования оборотных активов, в частности, за отсутствием избыточных запасов на складах, своевременности расчетов с дебиторами и т.п. целесообразно применять коэффициент оборачиваемости оборотных активов.
Расширение целевого рынка сбыта для ООО «Горное оборудование» возможно при сохранении постоянных клиентов и привлечении новых. Тогда индикаторами достижения данной подцели выступают: удельный вес клиентов, чьи интересы полностью удовлетворены; удельный вес клиентов, обратившихся повторно; количество вновь привлеченных клиентов. Конкурентоспособность данного предприятия зависит от качества проектно-сметных работ, качества выполнения заказов и инновационности выпускаемого горного оборудования, поэтому индикаторами достижения данной подцели может выступать удельный вес несоответствий при выполнении заказов, удельный вес несоответствий в проектах и удельный вес выпускаемой инновационной продукции.
Для повышения эффективности производственных процессов необходимо обеспечить повышение отдачи от оборотных и внеоборотных активов. Тогда основными индикаторами будут выступать удельный вес загрузки основных производственных фондов, степень износа основных средств, материалоотдача и фондоотдача.
Целевые значения индикаторов для экономической подсистемы были установлены с учетом проведенной экономической диагностики и с учетом экспертных мнений руководителей соответствующих функциональных подразделений ООО «Горное оборудование» (табл. 2).
Таблица 2
Матрица индикаторов достижения целей экономической подсистемой
в ООО «Горное оборудование»
Стратегические задачи Индикаторы Целевые значения индикаторов
Повышение доходности Рентабельность продаж, % 12,3
Рентабельность активов, % 7,8
Поддержка платежеспособности Коэффициент быстрой ликвидности 1
Повышение финансовой устойчивости Коэффициент автономии 0,5
Сокращение периода оборота текущих активов Коэффициент оборачиваемости оборотных активов 1,9
Повышение эффективности деятельности Рентабельность деятельности, % 8,1
Расширение рынка Удельный вес удовлетворенных клиентов, % 100,0
Удельный вес повторно обратившихся клиентов, % 80,0
Количество вновь привлеченных клиентов, ед./год 25,0
Повышение конкурентоспособности Удельный вес несоответствий при выполненных заказов, % 0,5
Удельный вес несоответствий проектов, % 1,0
Удельный вес инновационного горного оборудования, % 27,0
Повышение эффективности производственных процессов Удельный вес загрузки производственных основных средств, % 100,0
Уровень износа основных производственных средств, % 28,5
Материалоотдача 8,1
Фондоотдача, руб./руб. 7,4
Основными целями для социальной подсистемы данного предприятия являются: повышение квалификации сотрудников, сохранение «ядра» персонала, поддержание надлежащего уровня безопасности и охраны труда, повышение уровня корпоративной социальной ответственности. Повышение квалификации сотрудников требует увеличения расходов на обучение, поэтому индикаторами достижения этой подцели является: увеличение удельного веса затрат на обучение, а также удельного веса тех, кто прошел обучение или повышение квалификации. Для сохранения «ядра» персонала ООО «Горное оборудование» требуется содействие в поддержании надлежащего социально-психологического климата в коллективе (лояльности персонала) и обеспечение высокого уровня заработной платы ключевых специалистов. Поэтому основными индикаторами достижения этой подцели выступают: удельный вес удовлетворенных трудом
сотрудников, текучесть кадров и уровень заработной платы ключевых специалистов.
Достижение должного уровня охраны труда зависит от выполнения: всеми сотрудниками предписаний по безопасности производства, безопасности работы и обслуживанию оборудования; запланированных мероприятий по охране труда. Тогда индикаторами достижения данной подцели является удельный вес сотрудников, соблюдающих правила и инструкции по охране труда; удельный вес оборудования, отвечающего требованиям безопасности и санитарным нормам; выполнение плана мероприятий по охране труда.
Повышение уровня корпоративной социальной ответственности в ООО «Горное оборудование» в основном связывают с осуществлением благотворительной деятельности. Индикаторами достижения данной подцели является удельный вес расходов на благотворительность и количество жалоб, поступивших от стейкхолдеров (табл. 3).
Таблица 3
Матрица индикаторов достижения целей социальной подсистемой
в ООО «Горное оборудование»
Стратегические задачи Индикаторы Целевые значения индикаторов
Повышение квалификации сотрудников Доля сотрудников, прошедших обучение и повышение квалификации, % 30,0
Доля затрат на обучение сотрудников, % 20,0
Сохранение ключевых сотрудников Доля удовлетворенных трудом, % 100,0
Текучесть кадров, % 3
Уровень заработной платы ведущих специалистов, руб. 75000,0
Безопасность и охрана труда Доля сотрудников, соблюдающих правила и инструкции по охране труда, % 100,0
Доля оборудования, отвечающая требованиям безопасности и санитарным нормам, % 100,0
Выполнение плана мероприятий по охране труда, % 100,0 100,0
Повышение уровня корпоративной социальной ответственности Доля расходов на благотворительность, % 1,5
Количество жалоб, поступивших от стейкхолдеров, ед. 0,0
Целями экологической подсистемы для ООО «Горное оборудование» являются снижение уровня негативного влияния на окружающую природную среду, ее сохранение и восстановление. Для сокращения отрицательного воздействия на окружающую природную среду от ООО «Горное оборудование»
требуется сокращать объемы выбросов загрязняющих веществ, объемы образования отходов, увеличивать объемы использования экологически чистых материалов, а также объемы выпуска экологически чистой готовой продукции. Индикаторами достижения этой подцели выступают: удельный вес экологически безопасной продукции, объемы выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, объемы образования отходов, удельный вес экологически чистых материалов, применяемых в производстве горного оборудования.
Сохранение и восстановление окружающей природной среды предполагает проведение соответствующих мероприятий. Тогда индикаторами достижения этой подцели будут выступать: удельный вес затрат на охрану окружающей природной среды, выполнение плана экологических мероприятий.
Также в рамках экологической подсистемы ключевые задачи связаны с повышением эффективности и сокращением объемов использования энергоресурсов; обеспечением роста объемов использования энергии, полученной от собственных энергоносителей. Индикаторами достижения этой подцели выступают следующие показатели: энергоотдача и топливоотдача. Энергоотдача -отношение чистого дохода к используемому в течение отчетного периода объему электроэнергии в рублях, что отражает, сколько рублей чистого дохода приносит каждый рубль израсходованной электроэнергии. По аналогии рассчитывается топливоотдача. С целью повышения энергоотдачи и топливоотдачи требуется последовательное выполнение мер по экономии энергетических ресурсов и топлива, а также использование в производстве собственных энергоносителей (табл. 4).
В качестве обособленной подсистемы механизма УГРПП выделим рисковую подсистему. Индикаторами внутренних рисков Rвнр для промышленного предприятия выступает вероятность проявления следующих рисков: стратегических Яф; финансовых Rф; маркетинговых Rм; логистических Ял; производственных Rп; кадровых/социальных Яс; инвестиционных Яи; экологических Яэ:
RВНР = (1)
Индикаторами внешних рисков Rвнш для промышленного предприятия выступает вероятность проявления экономических Rэ, правовых Яп, социально-демографических Rсд, технологические Ят и др.рисков:
RВНШ = . (2)
Таблица 4
Матрица индикаторов достижения целей экологической подсистемой
Стратегические задачи Индикаторы Целевые значения индикаторов
Сокращение негативного воздействия на окружающую природную среду Удельный вес экологически безопасной продукции, % 24,0
Объемы выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, т 1,33
Объемы образования отходов, т 24,5
Удельный вес экологически чистых материалов, применяемых в производстве, % 25,0
Сохранение и воспроизводство окружающей природной среды Удельный вес затрат на охрану окружающей среды, % 5,0
Выполнение плана экологических мероприятий, % 100,0
Повышение эффективности использование энергоресурсов Энергоотдача, руб. /кВт-час 81
Топливоотдача, руб. /гКал 150
Сокращение объемов использования энергетических ресурсов, в т.ч. с внешних источников Коэфф. выполнения мероприятий по энергосбережению 1,0
Удельный вес энергии, полученной от собственных энергоносителей, % 5
Тогда общий уровень рисковой устойчивости промышленного предприятия Ур предлагается оценивать следующим образом:
Ур =1
Rвнр Rвнш.
(3)
Как показали результаты оценки, для ООО «Горное оборудование» наиболее существенными выступают следующие внутренние риски:
а) стратегические риски - возникновение убытков в результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии управленческих и экономических решений, определяющих стратегию деятельности и развития ООО «Горное оборудование» и выражающихся в: недостаточном учете опасностей, угрожающих деятельности данного промышленного предприятия; неправильном или недостаточно обоснованном определении перспективных направлений деятельности, по которым можно было бы получить конкурентные преимущества; отсутствии или обеспечении в неполном объеме необходимыми ресурсами и организационных мер (управленческих решений), которые должны обеспечить достижение стратегических целей;
б) маркетинговые риски - возможны изменения в отрасли (отдельно на внутреннем и внешнем целевых рынках сбыта горного оборудования):
- сокращение спроса на продукцию. Клиентами ООО «Горное оборудование» выступают компании горнодобывающей отрасли в России. В связи с этим спрос на выпускаемую продукцию во многом предопределяется инвестиционной активностью клиентов, что, в свою очередь, определяется мировой и внутрироссийской конъюнктурой на добываемое сырье;
- усиление конкуренции. Мировой и внутрироссийский рынок для производимой ООО «Горное оборудование» готовой продукции характеризуется высокой степенью конкуренции, основанной на способности производителя удовлетворить индивидуальные требования конечных клиентов, обеспечивать услуги по управлению цепочкой поставок и выгодные коммерческие условия. Появление новых конкурентов на российском рынке может ещё более обострить конкурентную борьбу и снизить эффективность деятельности ООО «Горное оборудование»;
- повышение цен на используемые сырье и услуги. Производство готовой продукции относится к материалоемким видам деятельности, и доля металла в структуре себестоимости составляет в среднем 50 %; основными факторами, влияющими на конкурентоспособность ООО «Горное оборудование», являются цены на чугун и металлопрокат различных марок сталей. Рост цен на металл может оказать негативное влияние на результаты ООО «Горное оборудование». Этот риск оценивается как существенный. В течение последних лет предприятием проведена диверсификация поставщиков основных видов сырья, а неотъемлемой частью процесса закупки являются анализ рынка, проведение тендеров.
При снижении спроса на горное оборудование в добывающих отраслях, усилении конкуренции и изменении цен на используемое сырье ООО «Горное оборудование» будет стремиться использовать свои конкурентные преимущества для сохранения объемов поставок и доли целевого рынка;
в) логистические риски. Основной вид транспортировки готовой продукции (грузов) ООО «Горное оборудование» - железнодорожный и автомобильный транспорт. Существенные факторы при перевозке грузов, влияющие на финансово-хозяйственную деятельность, связаны с деятельностью ОАО «РЖД», а также с ростом цен на традиционные виды моторного топлива. Основными логистическими рисками являются: риск повышения транспортных тарифов; риск неподачи подвижного состава. С целью нивелирования логистических рисков ведется планомерная работа по заключению долгосрочных договоров с независимыми перевозчиками, в т.ч. проведение тендерных процедур выбора поставщиков транспортных услуг;
г) кадровые и социальные риски связаны с наступлением нежелательных событий на внутрифирменном рынке труда. С целью предупреждения данного вида рисков разработан и действует комплекс мер: регулирующих прием и увольнение сотрудников; обучение и оценку профессиональных качеств; процедуры вознаграждения; работу с молодежью; реализацию социальной программы и т.д.
Среди существенных внешних рисков следует выделить:
а) экономические риски. Стабильность российской экономики во многом зависит от хода экономических трансформаций, развития правовой, налоговой инфраструктуры, а также от эффективности предпринимаемых мер в сфере финансов, денежно-кредитной политики и борьбы с новой коронавирусной инфекцией. Политическая ситуация в стране в настоящее время является относительно стабильной, но в то же время российская экономика подвержена влиянию глобальной конъюнктуры. В случае возможного ухудшения экономической ситуации в стране ООО «Горное оборудование» предпримет все необходимые меры по снижению негативных последствий на финансовое положение и финансовые результаты деятельности;
б) финансовые риски. Эти риски связаны с ситуацией на рынке заемных средств и изменением процентных ставок: рост процентных ставок по заемным средствам может привести к увеличению затрат, что негативно отразится на финансовых результатах ООО «Горное оборудование». Валютные риски связаны с тем, что анализируемое промышленное предприятие является участником внешнеэкономической деятельности. Изменение курса рубля в результате влияния ряда макроэкономических факторов может отрицательно сказаться на финансовом положении ООО «Горное оборудование». Предприятие сталкивается с проблемами перевода своих активов из одной валюты в другую, для исполнения своих обязательств или взыскания задолженности, выраженной в валюте.
В табл. 5 приведены индикаторы для рисковой подсистемы.
Таблица 5
Матрица индикаторов достижения целей рисковой подсистемой
в ООО «Горное оборудование»
Стратегические задачи Индикаторы Достигнутый уровень индикаторов Целевые значения индикаторов
Сокращение влияния внутренних рисков й-внр 0,58 0,4
Сокращение влияния внешних рисков й-внр 0,36 0,4
Уровень рисковой устойчивости предприятия Ур 0,54 0,6
Таким образом, достижение целей в экономической подсистеме требует повышения доходности, для чего требуется повышение конкурентоспособности и расширение целевого рынка сбыта готовой продукции, повышение эффективности деятельности и оборачиваемости оборотных активов, а также поддержание платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Горное оборудование». Достижение целей в социальной подсистеме предполагает улучшение условий труда, обеспечение безопасности и охраны труда, сохранение «ядра» персонала и повышение квалификации сотрудников, а также повышение уровня корпоративной социальной ответственности.
Достижение целей экологической подсистемы обеспечивается за счет со-
кращения негативного влияния на окружающую природную среду, ее сохранение и восстановление. Также требуется сокращение объемов использования энергетических и топливных ресурсов, увеличение объема использования энергии, полученной от собственных энергоносителей. На уровне рисковой подсистемы усилия в соответствии с выбранными индикаторами должны быть направлены на нивелирование внутренних и внешних рисков (угроз).
Предлагаемый методический подход к формированию механизма УГРПП на основе ССП позволяет определять приоритетные стратегические направления устойчивого и гармоничного развития, устанавливать цели и индикаторы их достижения для соответствующих подсистем (экономической, социальной, экологической и рисковой), осуществлять контроль за достижением целей, а также устанавливать и поддерживать связи между ними; результативно и оперативно реагировать на влияние внутренней и внешней среды. Предложенный подход апробирован на примере ООО «Горное оборудование», в рамках которого определены стратегические цели и построены матрицы индикаторов достижения целей для соответствующих подсистем менеджмента промышленного предприятия.
Список литературы
1. Калиниченко М.П. Устойчивое развитие предприятия: оценка, проект, функциональная стратегия маркетинг менеджмента // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2019. № 1. С. 40 - 52.
2. Калиниченко М.П. Сталий розвиток промислового шдприемства // Економiчний рют в умовах державно-приватного партнерства: матерiали III мiжнар. наук.-практ. конф. Дншропетровськ: Видавничийдiм «Гельветика». 2013. С. 171-173.
3. Мнацаканян А.Г., Харин А.Г. Принципы устойчивого развития в управлении компанией // Социально-экономические явления и процессы. 2016. Т. 11. №10. С. 41-50.
4. Старкова М.М., Старкова М.А. Модель (методика) управления устойчивым развитием на предприятиях авиационной промышленности // Вестник современной науки. 2016. № 11. С. 166-122.
5. Ибрагимова Р.С., Головкин Д.С. Концепции экономического потенциала и сбалансированной системы показателей как инструмент оценки стратегических направлений развития предприятий текстильной промышленности // Вестник Ивановского государственного университета. Серия: Экономика. 2018. №4(38). С. 73-77.
6. Хлынин Э.В., Андрюхин А.В. Использование процессно-структурного подхода для формирования механизма обновления основного капитала предприятия // Финансы и кредит. 2012. № 21 (501). С. 69-79.
7. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 304 с.
8. Бухориев С.М. Использование сбалансированной системы показателей на предприятиях химической промышленности в условиях кризиса // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2019. № 1 (103). С. 187-194.
9. Канхва В.С. Управление производительностью труда в организациях текстильной промышленности на основе сбалансированной системы показателей // Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. 2019. № 2 (380). С. 34-39.
10. Пахомова Ю.А., Ященков Ф.С. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии управления качеством на предприятии фармацевтической промышленности // Политика, экономика и инновации. 2019. № 4 (27). С. 13.
11. Хлынин Э.В., Хорошилова Е.И. Современные подходы к оценке эффективности инвестиционных вложений в основной капитал. Фундаментальные исследования. 2011. № 8-1. С. 239-243.
12. Шинкевич М.В., Долонина Е.А. Методические подходы к организации контроллинга эффективности бизнес-процессов в промышленности // Экономический вестник Республики Татарстан. 2020. № 4. С. 36-40.
Хлынин Эдуард Валентинович, д-р экон. наук, доц., профессор кафедры, hklynin@yandex.ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет,
Калиниченко Максим Петрович, канд. экон. наук, доц., mpk79 a mail.ni, Россия, Тула, Российский экономический университет им. Г.В.Плеханова.
IMPLEMENTATION OF THE MECHANISM OF SUSTAINABLE AND HARMONIOUS DEVELOPMENT OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE BASED ON A SYSTEM
OF BALANCED INDICATORS
E.V. Khlynin, M.P. Kalynychenko
The article developed a methodological approach to the implementation of the mechanism of sustainable and harmonious development of an industrial enterprise on the basis of a system of balanced indicators, which are grouped for economic, social, environmental and risk management subsystems, which makes it possible to form a system of indicators for assessing and monitoring the development of these subsystems, as well as to establish and maintain communication between them; effectively, promptly or locally respond to factors of the internal and external environment; determine strategic directions of sustainable and harmonious development and monitor the achievement of goals by subsystems. The mechanism of sustainable and harmonious development of an industrial enterprise is supplemented by a «risk» subsystem and corresponding indicators. The formation of a mechanism for sustainable and harmonious development based on a balanced score-card was studied using the example of Mining Equipment LLC, for which sub-goals and indicators were formed for each subsystem, as well as target values of indicators and links between them were set.
Key words: sustainable and harmonious development, industry, industrial enterprises, balanced scorecard.
Khlynin Edward Valentinovich, Doctor of Economic Sci., Professor of Department., hklynin@yandex.ru, Russia, Tula, Tula State University,
Kalynychenko Maksim Petrovich, Сand. of Economic Sci., Ass. Prof., mpk79@mail.ru, Russia, Tula, Plekhanov Russian University of Economics.
УДК 330.313
ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОСНОВНЫМИ СРЕДСТВАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Н.И. Коровкина
Предложен механизм взаимодействия стратегического и тактического управления основными средствами промышленного предприятия, включающий реализацию пяти взаимосвязанных этапов. Определены особенности осуществления стратегического и тактического управления основными средствами промышленного предприятия на каждом этапе реализации сформированного механизма. Установлена необходимость достижения эффективного функционирования основных средств промышленного предприятия и успешной реализации стратегии развития хозяйствующего субъекта в результате реализации механизма взаимодействия стратегического и тактического управления средствами труда.
Ключевые слова: основные средства, механизм взаимодействия, стратегическое и тактическое управление, амортизация, обновление, переоценка, выбытие.
Основные средства промышленного предприятия представляют собой специфический актив, обеспечивающий извлечение дохода и прибыли в течение длительного периода времени. За длительный период эксплуатации основных средств происходит большое количество разнообразных экономических процессов, которые предусматривают организацию стратегического и тактического управления средствами труда. Для этого необходимо осуществлять рациональное взаимодействие стратегического и тактического управления основными средствами промышленного предприятия.
Рациональное взаимодействие представляет собой четкую последовательность процессов управления основными средствами от стратегического и долгосрочного к среднесрочному и краткосрочному (тактическому). Это предполагает формирование такого механизма, который позволяет организовать текущую деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую - в зависимости от имеющихся возможностей [1, 2]. Указанная взаимосвязь должна быть направлена на оптимизацию управленческой деятельности с точки зрения получения высоких тактических и стратегических результатов с минимальными затратами экономических ресурсов.
