CC BY
194
экономическое направление
И.И. Антонова, Г.Ч. Ахмадеева РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ...
УДК 658.3.1:658.56
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДОЛОГИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
© 2014
И.И. Антонова, кандидат физико-математических наук, доцент, зав.отделением промышленного менеджмента, проректор, директор Института бизнес-образования, EOQ auditor Г.Ч. Ахмадеева, кандидат экономических наук, доцент кафедры интегрированных систем менеджмента, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Особая экономическая зона «Иннополис» Институт экономики, управления и права, Казань (Россия)
Аннотация: Статья посвящена вопросам внедрения методологии бережливого производства на предприятиях РТ. Также анализируются проблемы, связанные с мотивацией персонала, рассказывается о системе вовлечения сотрудников в деятельность по совершенствованию производственных процессов.
Ключевые слова: методологии бережливого производства, мотивация персонала, постоянное совершенствование.
Проблемы российских предприятий, связанные с невысоким качеством продукции и низкой производительностью труда, в настоящее время пытаются решать различными способами. Наиболее перспективным инструментом в современных условиях для обеспечения высокого уровня конкурентоспособности считается концепция «Бережливое производство». Эта концепция получила в России достаточно большую популярность и распространение.
Республика Татарстан является одним из первых регионов Российской Федерации, где реализация концепции Бережливое производство, взявшая начало с акционерного общества «КАМАЗ» в 2006 году, получила поддержку на правительственном уровне в 2009 году. При государственной поддержке в течение 2009-2011 годов было реализовано более 20 проектов по внедрению методологии «Бережливое производство» на предприятиях республики [10,11]. В рамках этих проектов было обучено свыше 1000 сотрудников предприятий разного уровня, определены пилотные участки и внедрены инструменты бережливого производства. Крупнейшие предприятия Татарстана, такие как ОАО «КАМАЗ», ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО «КАПО», ОАО «КМПО», ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «АЛНАС», ОАО «Альметьевский трубный завод», ЗАО «КВАРТ», ОАО «Казаньоргсинтез» и другие, успешно начали внедрение инструментов «Бережливого производства» и добились значительных успехов. Финансовая выгода от внедрения и реализации проекта «Маяк» на ОАО «КАМАЗ» составила 6 млрд. рублей [3,5,8]. На акционерном общество «Казанькомпрессормаш» реализованы такие инструменты как 5С, система всеобщего обслуживания оборудования, система быстрой переналадки, автоматизированная система управления предприятием с элементами бережливого производства. В акционерном обществе «КМПО» сделан упор на создание отдельных производственных потоков, внедрение рабочих ячеек.
В настоящее время в республике действует целевая программа «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011 - 2013 годы», целью которой является повышение эффективности производства, а основными индикаторами контроля результата являются: повышение производительности труда и повышение рентабельности [12].
Анализ ситуации показал, что одной из проблем при внедрении методологии бережливого производства на ряде предприятий республики является несовершенство подхода к мотивации персонала и отсутствие системы вовлечения сотрудников в деятельность по совершенствованию производственных процессов. После первых значительных результатов предприятия столкнулись с сокращением количества предложений от персонала, направленных на устранение потерь и дальнейшее развитие инструментов бережливого производства.
Существующие подходы к мотивации персонала вы-
глядят следующим образом:
- административное управление (распоряжения, приказы, контроль за исполнением, дисциплинарные наказания);
- материальное стимулирование (премирование по итогам деятельности, вознаграждение за стабильность);
- разовые проекты (однократное создание рабочих групп по внедрению инструментов Бережливого производства, бессистемный подход к реализации проектов).
Использование таких подходов приводит к тому, что достигнутые на первом этапе результаты имеют тенденцию к дальнейшему снижению, заинтересованность персонала в мероприятиях по совершенствованию производственных потоков снижается, значительно сокращаются финансовые результаты от последующих мероприятии по устранению производственных потерь.
Проведенный системный анализ данной концепции показал, что как все новое, концепция «Бережливое производство» является для предприятий инновацией. В тоже время наука об инновационном менеджменте достаточно четко разделяет все инновации на две группы: технологические инновации и управленческие инновации [2]. Способы внедрения их кардинально отличаются друг от друга. Так внедрение технологической инновации осуществляется путем реализации проекта, основными этапами которого являются: адаптация новации к возможностям производства, разработка и внедрения нового технологического процесса, оптимизация и стандартизация нового процесса, обучения персонала. Управленческую инновацию в рамках подобного проекта внедрить невозможно, так как в ходе ее внедрения возникает необходимость изменения подходов к управлению персоналом. В частности, необходимо предусматривать мероприятия, направленные на изменение системы мотивации сотрудников, на формирование новых показателей эффективности деятельности и, что наиболее важно и труднореализуемо, на снижение сопротивляемости персонала изменениям.
Большинство руководителей предприятий воспринимают бережливое производство как технологическую инновацию и, следовательно, реализуют эту инновацию через внедрение конкретной методики. В тоже время бережливое производство - это философия, это новые подходы к управлению производством, это управленческая инновация.
Еще одной проблемой при внедрении бережливого производства на предприятиях является следующее противоречие. С одной стороны успешное внедрение концепции бережливого производства во многом обусловлено таким подходом как постоянное совершенствование «кайдзен» [7,9]. Реализация этого подхода возможна только при формировании на предприятии команды единомышленников из числа руководителей среднего и нижнего звена. С другой стороны руководителям предприятий необходимо быстрое получение результатов это возможно при реализации какого-либо прорывно-
И.И. Антонова, Г.Ч. Ахмадеева экономическое
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ... направление
го улучшения - «кайкаку» [9]. Однако, для того чтобы реализовать такое прорывное улучшение высшее руководство использует административное принуждение и увеличение обязанностей руководителей среднего и нижнего уровня, что естественно приводит к сопротивлению и неприятию изменений с их стороны. В результате анализа обширного зарубежного опыта внедрения Бережливого производства можно сделать однозначный вывод, что для успешной реализации данной концепции необходимо формирование команды единомышленников, задачей которой является поддержание системы постоянного совершенствования производственных процессов и реализация одного из основополагающих принципов Бережливого производства - «Сохранение постоянства цели» [1,8].
В зарубежной практике внедрения Бережливого производства выделяют два подхода к реализации принципа «Сохранение постоянства цели». Первый подход это формирование преемственности руководства, в рамках которого руководитель предприятия, заинтересованный в бережливом производстве, создает команду лидеров-союзников, реализующих конкретные проекты, и занимается воспитанием собственных лидеров из числа наиболее подготовленного и инициативного персонала. Второй подход применяется при отсутствии поддержки высшим руководством инициатив работников по внедрению бережливого производства и состоит в получении быстрых значительных финансовых результатов и постепенном завоевании сторонников из числа руководителей организации.
Если рассматривать положение с внедрением концепции «Бережливое производство» в Республике Татарстан, то наиболее правильным будет первый вариант продвижения концепции. Так как высшее руководство предприятий хорошо понимает необходимость преобразований на предприятиях и, что Бережливое производство может реализовать эти преобразования достаточно быстро и без крупных затрат [13-15]. Поэтому, первоочередными задачами руководителя, заинтересованного в постоянном процессе совершенствования производства, является создание группы экспертов - лидеров групп преобразования (кайдзен команд), которые должны обладать достаточными знаниями применения инструментов Бережливого производства, иметь опыт руководящей работы, мотивации и вовлечения персонала. Кроме того, необходимо обеспечить высокий процент участия сотрудников всех уровней в процесс внедрения Бережливого производства. Для этого высшему руководству следует создать эффективную систему вовлечения работников в процесс постоянного улучшения производственных процессов.
Этапами создания данной системы вовлечения персонала можно представить следующие шаги:
1. Создание специального подразделения, ответственного за внедрение инструментов Бережливого производства.
2. Создание эффективной системы сбора информации о проблемах.
3. Применение методики кайдзен-блиц для решения выявленных проблем.
4. Материальная и нематериальная мотивация, направленная на сплочение коллектива и стимулирования творческого подхода к работе.
Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.
Специальноеподразделение должно создаваться в первую очередь для подготовки тренеров и консультантов, чья задача состоит в обучении сотрудников инструментам и приемам Бережливого производства и оказания консультационной помощи кайдзен командам.
Система сбора информации предназначена заменить низкоэффективную систему подачи предложений. Так как большинство проблем, связанных с оптимизацией производственных процессов нельзя решить в одиночку, для этого нужна работа группы специалистов из раз-52
личных подразделений. Ниже представлена примерная таблица, демонстрирующая соответствие должностного положения сотрудника и реализацию какого инструмента Бережливого производства он имеет право инициировать (таблица 1).
Таблица 1 - Соответствие должностного положения сотрудника и реализацию какого инструмента Бережливого производства он имеет право инициировать
Инструмент Рабочие Мастера Начальник цеха
58 V V
ТРМ V
ЗМЕБ V
Рока-уока V V
SWP V V
Визуализация V V
Канбан V
Супермаркет V
Рабочие ячейки V
Картирование процессов V
Выравнивание V
Применение методики кайдзен-блиц позволяет при минимальных временных и финансовых затратах сформировать рабочую группу из числа необходимых для решения проблемы сотрудников, а также разработать и реализовать комплекс мероприятий для снижения потерь на конкретном производственном участке.
Современная система мотивации должна быть нацелена, в первую очередь на стимулирование у персонала творческого подхода своей работе, на формирование духа командной работы и устранения несправедливости в оценки трудовых затрат. Наиболее очевидным этапом формирования новой системы мотивации, с точки зрения автора, является отказ от сдельной оплаты труда, которая на большинстве российских предприятий сопровождается ограничением максимальных выплат по сделке и произвольном (по времени) пересмотре норм выработки и связанных с ними расценок.
Для современных российских предприятий отсутствие действенной системы мотивации, нацеленной на оценку творческого вклада персонала и объединенной с современной системой управления организацией, построенной на принципах распределения ответственности и полномочий среди максимально возможного числа сотрудников, является основной проблемой. Решения этой проблемы представляется наиболее насущной темой для дальнейших исследований в области менеджмента.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вумек Д.П., Дэниел Джонс Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Альпина Паблишер/ 2010 - 530 с.
2. Фабрицио Т, Тэппинг Д. 5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место/ Пер. с англ. А. Шарыгин/ Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 224 с.
3. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 - 473 с.
4. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: пер. с англ. А.С.Раскина; под науч. Ред. В.В.Брагина - М: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 272с.
5. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). - СПб.: Виктория плюс, 2002. - С. 196-197.
6. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Бережливое производство: прошлое, настоящее, будущее/МИСиС, Москва, 2004/http://www.mc.misis.ru/doklad/ wper_berez.pdf.
И.И. Антонова, Г.Ч. Ахмадеева
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ...
экономическое направление
7. Шехватов Д. Бережливое производство, Кайдзен и информационные системы управления/ http://www. mashportal.ru/technologies_management-6002.aspx
8. Джеффри Лайкер и Дэвид Майер/ Модели менеджмента ведущих корпораций/ Альпина Паблишер, 2011 - 584 с.
9. Инга ПопескоКайдзен для рабочих/ Институт комплексных стратегических исследований/ 2007. - 152 с.
10. http://www.kamaz.ru/ru/investor/quality
11. http://tatarstan.ru
12. http://pt.tatarstan.ru
13. Недбайлюк Б.Е., Антонова И.И., Антонов С.А.,
Кудряшов В.Н., Галявиев Л.Х. Методы бережливого производства в непрерывных производственных процессах // Актуальные проблемы экономики и права. 2011. № 1. С. 102-110.
14. Клочков Ю.С., Волгина А.Д., Карсунцева А.А., Селезнева Т.С., Газизулина А.Ю. Разработка модели сертификации продукции на основе QFD // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2013. № 4 (26). С. 111-113.
15. Смирнов В.А., Антонова И.И., Антонов С.А., Ахмадеева Г.Ч. Установление показателей эффективности «бережливого производства» // Актуальные проблемы экономики и права. 2011. № 3. С. 146-153.
DEVELOPMENTOF PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM IN THE CONDITION OF IMPLAMENTATION OF LEAN PRODUCTION METODOLOGY
© 2014
I.I. Antonova, candidate of physical and mathematical sciences, Associate Professor, Head of the Industrial Management Department, Director of the Institute for Business Education, EOQ auditor G.Ch. Akhmadeyeva, candidate of economical science, Associate Professor of the chair Integrated management systems, Deputy Director General for Economics and Finance of Special
Economic Zone "Innopolis" Institute of Economics, Management and Law, Kazan (Russia)
Annotation: The article is devoted to the issues of introducing lean production technique at Tatarstan enterprises. The issues of personnel motivation are also analyzed the system of involving personnel into improving production processes.
Keywords: lean production methodologies, personnel motivation, continuous improvement.
УДК 336.76.01
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРАХА ПРИ НАБЛЮДЕНИИ ЗА МАКРОЭКНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ВО ВЗАИМОСВЯЗИ С ФИНАНСОВЫМИ РЫНКАМИ
© 2014
И.Ю. Ващенко, доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и финансового права
Филиал Российского государственного социального университета в г. Тольятти, Тольятти (Россия)
Аннотация: Экономический крах, всегда явление неожиданное, он любит ударять, когда его не ждут и быть там, где его никто не ожидает. По мнению большинства экономистов 20-х годов предсказать его невозможно. «Ценовые пузыри» в экономике различных стран за последние 100 лет происходили по всему миру, неоднократно повторяясь в одних и тех же странах. Привлечение внимания к «ценовым пузырям», дало толчок к их изучению. Сейчас уже становиться понятно, что обвалы фондового рынка, спекуляции на рынке облигаций, коллапс валютного рынка и крах рынков недвижимости, возможно прогнозировать. Как же можно предсказать кризис и как он возникает, будет рассмотрено в данной статье.
Ключевые слова: экономика; кризис; пузырь; финансовый рынок; фондовый рынок; валютный рынок.
Экономическая история знает множество взлетов и падений, крахов и маний. С начала развития экономики стали появляется и кризисы, эта беда человечества разорила многие крупные компании, ударила по карману предпринимателей, а так же погубило накопления миллионов людей. Финансовый ажиотаж, делающий ценовой пузырь может быть только в некоторых стадиях это восстановления и бума. Чаще всего это стадия бума, когда экономика растет более высокими темпами, чем раньше.
Все начинается с того, что надо брать, откуда-то деньги, это могут быть и банки, и облигации, и дополнительный выпуск акций, а так же со сделок РЕПО.
Деньги, которые получены, выше описанным способом вкладываются в другие активы. Здесь подразумевается как вложения в строительство заводов, открытие офисов и подразделений (филиалов), так и вложения в облигации, акции и валюту. Главная цель любого сильного роста цен, не соответствующему, каким либо факторам, которые подтверждали бы этот рост, является, то что население руководствуется не доходностью активов, а возможностью перепродажи по более высокой цене, эта гонка за прибылью и составляет весь ценовой пузырь. Термин ценовой пузырь используется для отклонений цен на активы, как реального, так и финансового рынка, которые не соответствующие нормальному рациональному их росту. К примеру, доходность МММ
30% в неделю явно является отклонением от нормы 10% в год. [1, с.44]
Можно выделить два вида экономических пузырей в современном мире это долги корпорации или государства берутся за счет новых кредитов и второе, это рост необеспеченных кредитов у банков в борьбе за власть. Примером будет госдолг соединённых штатов и кризис 2008 года в США. Ипотечный кризис в США заключался в том, что банки выдавали кредиты больше чем рыночная стоимость недвижимости, которую планировал приобрести человек. Кредит достигал 120% - 130% от стоимости недвижимости. [3, с.63] Предполагалось что, оставшиеся деньги люди потратят на благоустройство нового жилья. Такой вид кредитования является очень рискованным, потому что, при наступлении дефолта сумма, полученная от продажи недвижимости, не покрывает расходы и задолженность заемщика по ипотечному кредиту. При массовой продаже недвижимости по дефолтным кредитам цены на рынке снизились примерно на 50 %. [4, с.76]
Важной составляющей в кризисах, является финансовый рынок, как правило, на них и надувается мыльный пузырь, который и приводит к краху. Главной же причиной любого кризиса, является, уход капитала (денег) внутри страны и держание его в наличности, а так же уход иностранных инвестиции из страны. [2, с.39] Уход капиталов с рынка и переход их в другие активы вызы-
