CC BY
31
4) недостаточно полное отражение видов финансово-кредитных рисков. Практически даже не упоминаются такие их виды, как вероятные опасности, связанные с ограниченностью собственных и заемных инвестиций, превышением ставок ссудного процента над получаемыми бизнесменами нормами прибыли на вложенный ими капитал, низкой ликвидностью ресурсов и активов фирмы, превышением собственной цены продукции (работ, услуг) над рыночной, нерациональным размещением собственного и заемного капиталов различных видов (производственного, инновационного, маркетингового, социального, фиктивного и других), неконкурентоспособностью фирмы, в частности, из-за чрезмерно высоких цен на ре-
Менеджмеит и маркетинг в организациях
7) отсутствие учета влияния коммерческих рисков и их негативных последствий на производственную деятельность фирм-смежников;
8) невозможность «проигрывать» различные группы предпринимательских рисков и исследовать негативные финансово-экономические последствия каждого из них с тем, чтобы обеспечить минимум их отрицательных воздействий на функционирование фирмы;
9) недостаточный учет специфики страхования различных групп рисков (финансово-кре-дитных, инновационных, производственных, маркетинговых и др.) с точки зрения особенностей страховых тарифов, страхового возмещения, сроков страхования, страховых взносов и т. п.;
10) отсутствие методов рациональной ди-
сурсы естественных монополий, нерациональ- версификации капиталов, ценных бумаг, прибы-
нои конъюнктурой и низкои деловой активностью рынков капитала и фондовых бирж, а также низкой оборачиваемостью капитала фирмы;
5) отсутствие рыночных моделей и методов оптимального прогнозирования различных групп коммерческих рисков. В лучшем случае предлагаются методы простой экстраполяции негативных последствий этих рисков, базирующиеся на классическом способе наименьших квадратов, хотя хорошо известно об ограниченных возможностях указанных методов, особенно на микроуровне;
6) недоучет специфики финансово-кредитных рисков финансовых компаний, фирм-ком-бинатов, городов, регионов и отраслей;
ли с целью минимизации вероятных «гостей» и их негативных последствий;
11) невозможность использования интенсивных путей финансово-экономического раз-
О
вития в случае кризисных явлении и угрозы риска банкротства фирмы и т. д.
В таких условиях только широкое использование системы современных рыночных моделей, методов, ПЭВМ, программирование и проигрывание различных групп коммерческих рисков и их негативных экономических последствий позволит осуществить корректное прогнозирование и минимизацию их количественного влияния на любые параметры производственной, фи-
О
нансовои, инвестиционной, маркетинговой, инновационной и социальной деятельности фирмы.
Поступила 22.П.06.
РАЗВИТИЕ ПРЕВЕНТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
А. В. Неверов
В последнее время возрастает важность те- неблагоприятных тенденций развития промышленных предприятий и актуализации риска возникновения банкротства термины «бан-
оретико-методических аспектов антикризисного управления предприятием. При выявлении
© А. В. Неверов, 2007
152
ВЕСТНИК
кротство» и «антикризисное управление» трактуются многими специалистами как синонимы. На наш взгляд, это обусловлено тем, что многие российские менеджеры обращаются к проблемам антикризисного управления только тогда, когда вероятность банкротства достаточно велика. При этом наиболее распространенным способом действия в таких ситуациях является привлечение профессиональных консультантов, задачей которых становится сохранение хотя бы части активов предприятия.
Для выявления причин возникновения кризисных процессов ряд специалистов в области антикризисного управления исследует возможности использования мер превентивного характера с целью определения отклонений показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий от нормативных значений и принятия оперативных решений по изменению ситуации. Вместе с тем следует учитывать, что причины возникновения кризисных ситуаций начинают формироваться намного раньше их реального проявления, поэтому одной из задач антикризисного управления является диагностирование причин, определяющих возможность развития кризиса на предприятии.
Сейчас эффективность использования превентивного антикризисного управления предприятием очевидна, но, чтобы определить его основные элементы и механизм реализации, необходимо более детально исследовать сущность кризиса, причины его возникновения. Многозначность понимания категории «кризис» обусловливается ее двойственной природой, которая одновременно созидает и разрушает, формируя предпосылки и подготавливая условия для дальнейшего развития.
Понимание антикризисного управления, основанное на разрушительной функции кризиса, отражает его как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Необходимость антикризисного менеджмента обусловливается единственным фактором — наличием кризиса и необходимостью немедленного преодоления его последствий с целью сохранения материальной основы производственно-хозяйственной деятельности предприятия при остром дефиците оборотных средств.
По мнению С. Г. Беляева, успех антикризисного управления в данной ситуации может быть достигнут за счет правильного определе-
ния совокупности форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление в его трактовке — это микроэкономическая категория, которая отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при оздоровлении или ликвидации [2].
В результате у многих специалистов антикризисное управление ассоциируется с механизмами санации и банкротства, созданием условий для оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности. Если в нормальной ситуации целями предприятия являются прибыльная деятельность и экономический рост, то в условиях кризиса главной целью становится выживание. Вместе с тем возможные социально-экономические последствия несостоятельности предприятий предопределяют поиск новых способов предупреждения возникновения кризисных ситуаций, в том числе с помощью превентивных мер антикризисного характера.
Ряд экономистов считает, что главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку необходимо наладить управленческий механизм устранения возникающих проблем, пока они не приняли необратимый характер [5].
В последнее время все большее количество публикаций по антикризисному управлению акцентирует внимание на предупреждение возникновения кризисных ситуаций, раскрывая такую категорию, как превентивное (предупреждающее) антикризисное управление. Особая роль здесь отводится деятельности антикризисного управляющего, который должен обеспечивать своевременное обнаружение отклонения в формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис. Система превентивного управления должна быть построена таким образом, чтобы она могла опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия и при этом обеспечивать устойчивый экономический рост.
Исследуя превентивные механизмы антикризисного управления, многие теоретики и
практики в области менеджмента не сводят его к организационно-юридическим процедурам банкротства, а рассматривают гораздо шире. В условиях развития финансово-экономического кризиса на предприятии антикризисное управление должно быть направлено на предотвращение конечной стадии развития неплатежеспособности с учетом реальной возможности банкротства.
По мнению российского экономиста Б. А. Райзберга, в данной ситуации следует применять «стабилизационный», или антикризисный, менеджмент, сутью которого является преодоление спада, недопущение снижения показателей ниже предельно допустимого уровня, стабилизация социально-экономической обстановки и создание предпосылок подъема. Активизация антикризисной составляющей менеджмента характерна для ситуации, когда показатели деятельности предприятия существенно ниже нормативного уровня, не удовлетворяют запросам объекта управления и целевым установкам субъекта, значительно ниже показателей состояния аналогичных объектов [9]. В соответствии с данной точкой зрения в качестве цели антикризисного управления следует рассматривать обновление производства, финансовое оздоровление, преодоление убыточности, устранение факторов неэффективного функционирования нерентабельных, убыточных предприятий. Таким образом, в данном подходе основной акцент делается на анализ стадии предбанкротного состояния товаропроизводителя.
Некоторыми западноевропейскими специалистами антикризисное управление также определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Она | характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации» [6]. Однако при этом основное внимание уделяется решению наиболее острых, первоочередных проблем, требующих проведения быстрых и достаточно жестких мероприятий.
Сторонниками упреждающего аспекта антикризисного управления определена главная задача, состоящая в разработке и практической реализации на каждом предприя-
тии специальной программы, имеющеи долгосрочный характер, которая позволила бы предприятию удержать рыночные позиции. Мы согласны с тем, что антикризисное управление должно быть нацелено «на предотвращение возможных серьезных осложнений в деятельности предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления» [5].
Говоря о превентивной концепции антикризисного управления, необходимо упомянуть о том, что одной из важнейших ее целей является обеспечение в течение длительного периода времени такого конкурентного преимущества, которое позволит предприятию иметь востребованную рынком продукцию и достаточное количество денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и продажах. Однако следует учитывать, что применение инструментов и методов антикризисного управления возможна только на определенном этапе жизненного цикла предприятия, когда наблюдается резкий спад производства, устойчивая неплатежеспособность и т. п.
Таким образом, антикризисное управление предприятием в условиях финансовой несостоятельности должно включать профилактику кризиса, а также управление в условиях развернувшегося кризиса неплатежеспособности, в том числе и посредством применения реорганизационных процедур банкротства. Необходимо отметить, что последние актуализируют привлечение специального инструментария восстановления платежеспособности, поскольку когда предприятие становится «больным», несостоятельным, «лечить его старыми лекарствами», т. е. пользоваться прежними методами, неэффективно. Поэтому мы считаем, что антикризисное управление следует рассматривать как комплекс мероприятий, включающих предварительную диагностику кризиса, методы его устранения и преодоления, а также превентивные, т. е. упредительные действия, предотвращающие его повторное возникновение. Антикризисное управление предполагает формирование системы превентивного управления предприятием, которая должна иметь комплексный характер и быть направленной на предотвращение или устранение
154
ВЕСТНИК
2007 | № 1
неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации специальной стратегической программы, позволяющей устранить кризисные явления, сохранить и укрепить рыночные позиции за счет собственных ресурсов.
Как следствие, в системе превентивного антикризисного управления должна реализовы-ваться следующая последовательность антикризисных мер и решений: диагностика, определение, преодоление и нейтрализация кризисных явлений и их причин, а также предупреждение их повторного возникновения.
Необходимость постоянного мониторинга внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса является одним из основных источников информации для принятия оперативных и стратегических решений в области антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимосвязаны.
Практически все современные исследователи сходятся во мнении, что стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение должно прини-
маться на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет [4]. Однако такой подход представляется несколько ограниченным, поскольку не отражает необходимость и возможность использования преимуществ превентивного управления предприятие в системе антикризисного менеджмента.
Недостаточное внимание к развитию концепции превентивного антикризисного управления выражается в относительно слабой ее проработке в отечественных и зарубежных исследованиях, особенно в части формирования организационно-методического обеспечения антикризисного управления в превентивном режиме. В настоящее время возрастает актуальность и практическая потребность в системном исследовании возможностей превентивного антикризисного управления, так как в условиях частого возникновения неблагоприятной ситуации во внешней и внутренней среде относительно устойчивое положение предприятий может ухудшаться и перерастать в кризис. Для предотвращения кризиса также необходимо решить вопросы организационного построения системы превентивного антикризисного управления и разработки соответствующего методического инструментария, позволяющего своевременно отслеживать кризисные процессы и оперативно реагировать на них.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Балдин К. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень : учеб. пособие [для вузов экон. специальностей] / К. В. Балдин, О. Ф. Быстрое, А. В. Рукосуев. М.: Дашков и Ко, 2005. 313 с.
2. Беляев С. Г. Теория и практика антикризисного управления / С. Г. Беляев. М.: Инфра-М, 2004. 352 с.
3. Бобылева А. Подготовка специалистов в области антикризисного управления / А. Бобылева // Высшее образование в России. 2003. № 6. С. 152 — 154.
4. Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: учеб. пособие / С. В. Валдай-цев. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2001. 232 с.
5. Забелин П. В. Основы стратегического управления: учебное пособие / П. В. Забелин. М.: [б. и.], 1998. 95 с.
6. Кёлер Г. «Карьера» малого предпринимателя / Г. Кёлер / / Пробл. теории и практики упр. 2005.
№ 1. С. 98 — 103
7. Короткое Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Короткое, А. А. Беляев, Д. В. Валовой [и др.); под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т упр. М. : ИНФРА-М, 2001. 431 с.
8. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова. М.: ИНФРА-М, 2000. 288 с.
9. Райзберг Б. А. К рынку через поиски и сомнения / Б. А. Райзберг. М.: Знание, 1991. 210 с.
Поступила 18.12.06.
