CC BY
91
Картавенко Татьяна Владимировна, аспирант кафедры экономики и менеджмента НОУ ВПО «Кисловодский институт экономики и права», e-mail: [email protected]
Kartavenko Tatyana,
postgraduate student, Department of Economics and Management
KNOW VPO "Kislovodsk Institute Economics and Law », e-mail: [email protected]
РАЗВИТИЕ НЕПРОФИЛЬНЫХ РЫНОЧНЫХ МЕХАНИЗМОВ КАК ФАКТОР РОСТА КАЧЕСТВА УСЛУГ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
DEVELOPMENT OF NON-CORE MARKET MECHANISMS LIKE GROWTH FACTOR QUALITY OF HEALTH CARE
Аннотация: в статье рассматривается специфика применения в сфере здравоохранения непрофильных рыночных механизмов.
Ключевые слова: сфера здравоохранения; сектор услуг; непрофильные рыночные механизмы.
Abstract: This article considers the specifics of the health of non-core market mechanisms.
Key words: the scope of health services sector, non-core market mechanisms.
В условиях мирового экономического кризиса системы здравоохранения сталкиваются с финансовыми трудностями. Особенно часто медицинские руководители сталкиваются с проблемой снижения затрат при сохранении качества ухода за пациентами. Одним из стратегических инструментов в решении этой основной проблемы здравоохранения является использование возможностей, открываемых широким применением аутсорсинговой формы экономической организации практической медицины. В литературе высказывается мнение, что «рыночная потребность в кооперации товаропроизводителей, ведет к их специализации и расширении сферы аутсорсинга, т.е. их взаимодействия с рыночной инфраструктурой. Появятся медицинские и обслуживающие их бизнес-объединения, сформируются устойчивые кооперационные комплексы, еще более обостряющие конкуренцию и становящиеся по сути своего рода ее основными проводниками».
Первоначально аутсорсинг обнаружил себя как устойчивую тенденцию в мировой обрабатывающей промышленности. И только сегодня можно уже констатировать, что отрасль здравоохранения признана в качестве одного из трёх ведущих секторов сферы услуг, характеризующихся высокой степенью развитостью аутсорсинговых отношений (наряду со здравоохранением это - финансовый сектор и сектор правовых услуг).
Аутсорсинг превратился в настоящее время в одну из ключевых экономических форм практически во всех системах национального здравоохранения. В рамках управления организациями здравоохранения аутсорсинг приобретает неустранимую отраслевую специфику, а также особое структурирование в разных странах и в различных системах здравоохранения. Это касается, прежде всего, причин выбора аутсорсинга, ограничений на это решение, в критерии отбора деятельности, реализуемой в рамках аутсорсинговых отношений, выбора посреднических фирм, оформления возможных соглашений.
В системе рыночных механизмов повышения качества услуг здравоохранения, ключевым фактором модернизации выступает аутсорсинг как передача внешней организации части непрофильных второстепенных функций и неключевых видов деятельности учреждений здравоохранения.
К таким функциям в литературе относятся:
- бухгалтерский учет и расчет налогов;
- юридическое обеспечение деятельности;
- расчет заработной платы сотрудников;
- управление персоналом;
- информационные системы и управление базами данных;
- организация работы пищеблока, прачечной, автопарка, охранные функции и т. д.;
- уборка и обслуживание.
Однако на практике чаще всего в аутсорсинг передаются такие функции, как - информационные технологии, финансовое обеспечение услуг здравоохранения, транспортные и рекреационные услуги. В литературе отмечается, что
«институты аутсорсинга представлены всеми теми видами деятельности, которая является непрофильной для медицинских организаций, но при этом обладает медицинской спецификой: это услуги общественного питания, прачечные, социально-бытового и культового обслуживания в стационарах, доставки, бухгалтерского учета».
Непрофильными сферами атусорсинга в медицине и здравоохранении являются: информационные технологии и услуги; закупки и доставка медицинского оборудования и другой продукции; сбор платежей; уборка и стирка; перевозка больных; питание пациентов и др.
Кроме того, аутсорсинговыми функциями можно считать: техническое обслуживание оборудования; стратегия сокращения инвестиций в приборы и запасы; стандартизация стоимости качества услуг здравоохранения; политика партнерства; сокращение численности персонала; программа приватизации в сфере здравоохранения; финансирование системы изменений в здравоохранения; увеличение числа пациентов; доступ к передовому опыту и классу высоких технологий; проблема адаптации; выявление скрытых расходов; претензии пациентов по поводу качества обслуживания; упрощение контроллинга; необходимость в процессе мониторинга. В литературе подчеркивается, что «кооперация с другим, немедицинским бизнесом осуществляется через механизмы аутсорсинга. Медицинский бизнес вполне может, например, отказаться от бухгалтера в штате, привлекая для этих целей организацию, осуществляющую бухгалтерскую деятельность. Вполне допустимо также не держать в штате юриста, а пригласить его для обслуживания извне. Это экономит ресурсы и придает большую эффективность такой непрофильной для медицинского бизнеса деятельности».
Несмотря на то, что аутсорсинг имеет много преимуществ, он не реализует свой экономический потенциал, если его не использовать системно. Управление аутсорсингом в здравоохранении требует понимания специфики аутсорсинговой стратегии, преимуществ и рисков аутсорсинга, процесса оценки и методы управления им в стратегическом плане.
Преимущества аутсорсинга очевидны: повышение производительности, качества и рентабельности. Кроме того, по справедливому мнению А.В. Тихомирова, «технический прогресс быстро приводит к моральному устареванию медицинской техники, стоимость которой огромна, а ликвидность падает тут же по приобретении. Содержание в рабочем состоянии действующих активов также требует больших вложений. Поэтому экономическая нецелесообразность собственности делает предпочтительным для врача содержание средств производства на аутсорсинге».
Однако не менее важно, чтобы руководители здравоохранения также знали потенциальные риски, связанные с аутсорсингом. Наибольший предполагаемый риск для руководителей организаций здравоохранения является потеря контроля и гибкости над этими организациями. Особенно часто можно утерять контроль над поставками услуг аутсорсинга или оказаться слишком зависимыми от их поставщика. Многие проблемы порождаются тем, что аутсорсинг входит в сферу конфиденциальной информации фирмы, то есть информационной безопасности.
Другие важные риски включают в себя риск невыполнения подрядчиком своих обязательств, нарушения технологических требований, потери внутренних технических знаний и навыков, таких, как информационные технологии. Репутации организации может быть причинен вред ещё и потому, что аутсорсинг основан на использовании дешёвой рабочей силы.
Поскольку организации не могут контролировать соблюдение договорных обязательств поставщиками, они должны системно оценивать каждого потенциального партнера по аутсорсингу.
В некоторых случаях срыв услуг у поставщика происходит из-за недофинансирования, низкой стоимости ставки договора. Такое недофинансирование не может означать дополнительной экономии для аутсорсера, потому что иногда стоимость доставки услуг не в состоянии отразить весь объём фактически понесённых аутсорсером затрат. В то же время экономия от невысокой зара-
ботной платы не может компенсировать затраты, понесенные от оборота и проблем с качеством неквалифицированного труда.
Особенно важно медицинским организациям также необходимо определить, может ли аутсорсинг обеспечить достижение такого прироста производительности, который позволит неэффективные функции преобразовать в эффективные услуги.
В современной специальной литературе отмечаются и недостатки аутсорсинга, которые сводятся к следующему:
- снижение качества услуг инфраструктуры лечебно-профилактического учреждения, вследствие недостаточности финансовых средств, выделяемых бюджетом для качественного выполнения аутсорсером своих обязательств и т.д.
- сложность возврата функции обратно к учреждению при появлении такой необходимости в результате изменения законодательства, системы финансирования и т.д.;
- возможность не обеспечения надлежащего качества со стороны аутсорсера (особенно в ситуации ценового демпинга в конкурентной борьбе за контракт);
- зависимость от внешнего исполнителя, например, медицинские учреждения часто попадают в зависимость от фирмы-производителя программного продукта при необходимости модификации автоматизированной системы, внедрении сопряженных программ;
- ограничение доступа к значимой информации;
- неопределенность финансовой перспективы: аутсорсер, не являющийся монополистом в настоящий момент, но, став в дальнейшем монополистом (чему нередко способствует сам контракт с учреждением), может взвинтить цену;
- монополизм, отсутствие на рынке конкурирующих компаний по обслуживанию учреждений;
- опасности неисполнения контракта (например, из-за фиксированности цены контракта по обеспечению стационара питанием, но невозможности его исполнить со стороны аутсорсера из-за роста цен на продукты питания);
Каков же механизм встраивания аутсорсинга в практику здравоохранения?
С экономической точки зрения, очевидно, что такое может состояться только при условии, что аутсорсинг реально обеспечивает повышение эффективности и качества услуг здравоохранения. Между тем существующие риски аутсорсинговых операций показывают, что активное использование аутсорсинга нельзя рассматривать как кардинальное решение всех проблем, связанных с предоставлением услуг в сфере здравоохранения.
В теоретическом аспекте проблема сервисного аутсорсинга состоит в следующем - в то время, как аутсорсинг обнаружил свой значительный потенциал в качестве действительно жизнеспособной стратегии роста экономической эффективности для отраслей промышленности (как на стадии контроля затрат, так и в плане достижения конкурентных преимуществ), сможет ли она стать таковой стратегией и для сферы услуг (в том числе - для сферы услуг здравоохранения)?
Для ответа на этот вопрос необходимо сосредоточиться на изучении следующих пунктов:
- что такое «сервисный аутсорсинг» и как он помогает организациям в сфере услуг достигать своих стратегических целей?
- каковы преимущества и риски, связанные с реализацией аутсорсинга в сфере услуг?
- что необходимо сделать в данной организации, чтобы аутсорсинг принёс экономическакий успех?
Современная концепция аутсорсинга рассматривает его как способ организации сосредоточить свои ресурсы рациональным образом с целью повышения своей конкурентоспособности. В этом аспекте аутсорсинг можно трактовать как определённую разновидность логистики - оптимизацию последова-
тельности организационных операций, призваны обеспечить рост ценность данной услуги для клиентов.
Практическая модель аутисорсинга сводится к тому, что фирма определяет, какие услуги в цепочке создания стоимости могут быть устранены, передачей их специализированным структурам (в аутсорсинг) или реализоваться совместно с этими профильными структурами («кооперационный аутсорсинг»).
Функции, которые остаются за данной фирмой, должны входить в сферу её основной компетенции; к ним, как правило, относятся мероприятия, которые имеют решающее значение для предоставления услуг клиентам. Это - основные виды деятельности и именно они становятся объектом стратегического внимания фирмы, поскольку они не могут быть переданы на аутсорсинг.
Таким образом, аутсорсинг является основным способом, препятствующим тому, чтобы промышленное или сервисное производство превратилось в малоэффективное, неповоротливое, обременённое множеством дополнительных функций предприятие «натурального типа».
Основная предпосылка применения аутсорсинга в сфере здравоохранения состоит в том, что признаётся - специалисты внешней профильной организации могут выполнять определенную услугу более эффективно, чем это способно обеспечить внутренние операции, хотя специалист фирмы имеет неотъемлемое преимущество в производстве и поставке услуг.
Кроме того, масштаб и эффективность аутсорсинга непосредственно зависят от того, о каких потребностях сервисного аутсорсинга идёт речь (долгосрочных или краткосрочных). Вместе с тем, аутсорсинг очень важен для экономии тех средств, которые используются для льготного стимулирования как штатных сотрудников, так и временных работников. Другими словами, основная организация как работодатель предоставляет аутсорсинговой компании все необходимые ресурсы, за исключением работников, которые предоставляются самой этой компанией. В долгосрочном цикле за качество оказанной услуги полную ответственность несёт продавец, - аутсорсер обеспечивает только вспомогательные аспекты сервисной деятельности.
В некоторых случаях продавец и аутсорсер могут предоставлять сразу несколько компонентов сервиса. Например, - инженерные услуги аутсорсинга реализуются с помощью основной фирмы, которая может предоставить здание, оборудование и материалы; со своей стороны, аутсорсер обеспечивает рабочими, управлением и технологией оказания услуги.
В этой ситуации и возникает так называемый «смешанный» аутсорсинг, организационное обеспечение которого требует заключения более сложных договоров в связи с неизбежной интеграцией усилий двух разичгых персоналов. При этом уровень сложности возрастает из-за необходимости мониторинга и контроля над использованием приоритетных ресурсов.
Медицинские учреждения использую аутсорсинг по тем же причинам, по которым он применяется промышленными фирмами - сохранить организационные ресурсы для использования там, где они наиболее эффективны, и уменьшить применение ресурсов там, где они наименее эффективны. А достигается э то за счет того, что ресурсы переходят в распоряжение поставщиков, которые являются наиболее эффективными организаторами в тех областях, где сами сервисные фирмы не столь эффективны.
Эффективность аутсорсинговых отношений состоит в том, что аутсорсинг позволяет организации сосредоточиться на своем основном бизнесе и на удовлетворении потребностей своей категории клиентов. Сотрудничество же с профильными компаниями (аутсорсинговыми фирмами) помогает сервисным организациям достичь большей эффективности в использовании своих ограниченных ресурсов. Например, департамент здравоохранения Великобритании предоставляет трастам первичного звена право применять тактику «аутсорсинга», то есть пользоваться услугами частных организаций выполняющих задачи, для которых в структуре учреждения не предусмотрено соответствующих возможностей. Данный подход особенно результативен и позволяет достигнуть экономии сил и средств в случаях, когда необходимое вмешательство относится к разряду неотложных, а в доступных государственных клиниках возможности его выполнение по тем или иным причинам ограничено.
Следовательно, аутсорсинг позволяет значительно снизить затраты и риски, и, одновременно, значительно расширяет их организационную гибкость, инновационный потенциал и возможности для создания добавленной стоимости.
Однако препятствиями к внедрению аутсорсинга И. Хайруллина справедливо считает следующие.
Аутсорсинг нередко предполагает довольно существенные первоначальные инвестиции со стороны аутсорсера. Эти инвестиции могут включать: ремонт помещений, модернизацию коммуникаций и оборудования пищеблока, приобретение уборочной техники и т.д. Окупаемость подобных инвестиций рассчитана на относительно длительный период деятельности аутсорсера в стенах данного медицинского учреждения. Поэтому требование законодательства в сфере государственного (муниципального) заказа, предполагающего ежегодное проведение конкурсных процедур для отбора организации, которая будет заниматься данным видом услуг, резко сокращает число потенциальных аутсорсеров, приводит к росту цены предложения с их стороны.
Во многих случаях аутсорсинг не в состоянии реализовать намеченные цели, потому что он плохо организован и плохо контролируется. Это означает, что менеджеры должны гарантировать - для аутсорсера, что стимулы и системы ценностей являются сопоставимыми.
Литература:
1. Борисов О.Ю., Алексеев В.А., Рожецкая С.В. Государственная система здра-
воохранения Великобритании // Росмедпортал.ком /Медицинский научнопрактический электронный журнал -
RosmedportaLcomhttp://www.msmedportaLcom/mdex.php?optюn=com_content&vi ew=artide&id=2 5&Itemid=28
2. Гроздова Т. Ю. Аутсорсинг в системе организации лечебного питания // ГлавВрач, № 1, 2011. С.20.
3. Тихомиров А.В. Трансформация институтов медицинской деятельности //Главный врач: хозяйство и право, № 4, 2009. - С.29.
4. Тихомиров А.В. Институты медицинской деятельности и инфраструктуры рынка медицинских услуг //Главный врач: хозяйство и право, №2, 2009. - С.11.
5. Иванов А.В., Тихомиров А.В. Проблемы рынка медицинских услуг //Главный врач: хозяйство и право, №5, 2008. - С.29.
6. Тихомиров А.В. Институциональная трансформация инфраструктуры рынка медицинских услуг //Главный врач: хозяйство и право, №6, 2011. - С.29.
7. Хайруллина И. С. Проблемы внедрения аутсорсинга в российское здравоохранение // Проблемы современной экономики, N 4 (32), 2009. С 36.
