CC BY
468
РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ФАКТОРОВ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Абдурахманов Д.Б., к.э.н., докторант Грозненского государственного нефтяного института,
Велиханова А.Р., соискатель Дагестанского государственного технического университета
На основе реляционных и нечетких моделей представления данных совершенствуются основные методы экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности строительных предприятий в нестабильных условиях рыночной среды.
Ключевые слова: анализ, окружающая среда, поведение строительного предприятия.
DEVELOPMENT OF THE METHODS OF THE ECONOMIC ANALYSIS FACTOR SURROUNDING AMBIENCES OF THE BUILDING ENTERPRISE
Abdurahmanov D., Ph.D.,, competitor Grozny state oil institute,
Velihanova A., competitor Dagestan state technical university
On base relational and ill-defined models of the presentation given are improved main methods of the economic analysis production-economic activity building enterprise in sloppy condition of the market ambience.
Keywords: analysis, surrounding ambience, behaviour of the building enterprise.
Одно из важных мест в управлении поведением строительного предприятия в нестабильной окружающей среде занимает экономический анализ. К основным методам и инструментам проведения анализа окружающей среды можно отнести: PEST - анализ; матрицу анализа внешних стратегических факторов; матрицу определения приоритетных внешних факторов; карту стратегических групп; лист анализа конкуренции; профильную матрицу конкурентов; сценарий прогнозируемого развития; матрицу анализа возможностей и угроз; таблицу анализа макросреды; финансовый анализ; матрицу анализа слабых и сильных сторон; SWOT - анализ. Рассмотрим возможности и условия применения данных методов и инструментов, а также подходов к их дальнейшему развитию и совершенствованию.
PEST - анализ представляет собой инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней составляющей окружающей среды, которые могут повлиять на работу и стратегию развития строительного предприятия. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь является одной из составляющих окружающей среды и влияет на получение ключевых ресурсов для его деятельности. При этом основной задачей требующей изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которое является важнейшим условием деятельности предприятий. С помощью социальной компоненты PEST - анализа определяются основные потребительские предпочтения заказчиков строительной продукции. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST - анализа заключаются в следующем[1]:
1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так взаимодействие предприятия с окружающей средой намного шире и многообразнее.
PEST - анализ не является общим для всех строительных предприятий, так как для каждого из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Одним из путей совершенствования PEST - анализа является определение причинно-следственных связей между различными факторами внешней составляющей окружающей среды. Для этого все факторы окружающей среды разбиваются на два класса: факторы причины, апосредственно, влияющие на работу строительных предприятий и факторы прямого влияния. Обычно вначале в среде наблюдаются факторы причины, которые влекут за собой проявление факторов прямого влияния. Следовательно, при наблюдении в окружающей среде факторов причины руководство строительного предприятия должно принять меры по устранению негативного влияния факторов прямого воздействия не дожидаясь их проявления. Например, снижение рождаемости приводит к повышению среднего возраста потребителей, что в свою очередь может привести к изменению спроса на различные виды товарной продукции. Следовательно, в случае, когда ожидается устойчивое снижение спроса на производимую продукцию, то необходимо принять меры, связанные с подготовкой производства к выпуску продукции, которая будет пользоваться повышенным спросом в ближайшее время. Таким образом, учет апосредственных факторов позволяет повысить оперативность принимаемых управленческих и хозяйственных решений.
Для систематизации причинно-следственных связей в базе данных формируется реляционная модель, имеющая следующие форму описания данных (см. рис. 1).
Факторы причины Факторы прямого воздействия Характер влияния факторов прямого воздействия Мероприятия, связанные с устранением последствий факторов причины
Рис. 1. Реляционная модель данных. Форма «причинно-следственные факторы окружающей среды».
Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на проблемную среду строительного предприятия. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, необходимо выявить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социально-культурном окружении строительного предприятия, например, по результатам PEST - анализ. Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление
двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социально-культурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение. При этом для наглядного представления данных формируется и заполняется таблица 1.[2]
Табл. 1. Структура матрицы анализа внешних стратегических факторов.
Непосредственное окружение компании Факторы общественных сил
Экономи ческие Технологичес кие Политико- правовые Социокультур ные
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
Правительство
Местная общественность
Поставщики
Конкуренты
Клиенты
Кредиторы
Работники
Группы интересов
Торговые ассоциации
Дальнейшее развитие данного инструментария, как и PEST - анализа, просматривается в построении цепочек причинно-следственных связей и формировании на этой основе многомерных матриц и реляционных моделей представления данных.
При анализе внешней среды с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов выявляются основные из них, которые в будущем могут повлиять на проблемную среду строительного предприятия. Однако формируемая в этом случае матрица не содержит информации о том какие из рассматриваемых факторов оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов формируется матрица оценки уровня влияния внешних факторов. Анализ данной матрицы сводится к определению вероятностей проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность предприятия. Проведение такого анализа позволяет выявить потенциальные возможности и риски, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT - анализе[3].
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение строительного предприятия. Другими словами, она помогает выявить группы таких конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемым предприятием компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те предприятия, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.
Для составления карты стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждое предприятие в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка предприятий, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу (см. рис. 2)[3].
Цена
Л
--------------------------------------------------------->
Качество
Рис. 2. Карта стратегических групп предприятий с примерно одинаковой конкурентоспособностью.
К дальнейшему развитию данного инструментария можно отнести формирование фазового пространства состояний отражающих вероятное развития конкурентоспособности различных групп, а также построение траектории перехода анализируемого предприятия в группу с максимальной конкурентоспособностью. Для этого формируется п-мерная декартовая система координат, по осям которой откладываются различные индикаторы, позволяющие оценить конкурентоспособность строительных предприятий. Затем в полученной системе координат проводятся траектории, показывающие наиболее вероятные изменения координат во времени для различных стратегических групп и траекторию перехода исследуемого предприятия из одной группы в другую с более высокими показателями конкурентоспособности. Затем определяются мероприятия, позволяющие организовать поведение предприятия по данной траектории.
Для описания динамики такого перехода может быть использована модель пространства состояний, представляющая собой систему линейных дифференциальных уравнений первого порядка:
“Т1 - «иТ1 + «12Т2 + ••• + а1пТп + и1 (г),Т(0) - Т; аг
- ап1 Т1 + ап2Т2 + ••• + аппТп + ип (гТп (0) - Тп ,
аг
где Я; (г), I — 1, п - показатели конкурентоспособности строительного предприятия; а~ , ] — 1, п - постоянные коэффициенты, зависящие от состояния внутренней составляющей окружающей среды строительного предприятия и определяемые, или путем обработки экспериментальных данных, или путем обработки экспертных данных; Т- (0), I — 1, п - начальные условия или фактические значения показателей конкурентоспособности на момент времени проведения оценки; Ы- (г), I — 1, п - входные воздействия или параметры
внутренней составляющей окружающей среды, от которых зависят соответственно значения показателей (г), I — 1 №•
Решение данной системы уравнений в векторной форме имеет следующий вид:
г
У (г) — ехр(аг )т(0) +1 ехр(а(г - т) х(г )“?•
о
Найденное таким образом решение позволяет найти такие входные воздействий X- (г) , при которых параметры Т(г)- принимают
требуемые значения при заданных начальных условиях Т-.
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических факторов на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов - заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. Структура таблицы отражающей результаты лист анализа имеет следующий вид (см. табл. 2) [3].
Табл. 2. Структура и содержание лист анализа конкурентов.
Опасность появления новых фирм Выс. Низ Рыночная власть производителей Выс. Низ
Экономия на маштабе XX Концентрация относительно отрасли клиентов XX
Дифференцирование продуктов XX Доступность продуктов заменителей XX
Потребность в капитале XX Важность клиента для производителя XX
Стоимость переоринтации XX Диференциация продуктов производителя XX
Контроль каналов распределения XX Стоимость переоринтации клиента XX
Собственные знания XX Опаснность прямого объединения производителями XX
Доступ к материалам XX
Доступ к государственным субсидиям XX Интенсивность конкуренции Выс. Низ
Количество конкурентов XX
Рыночная власть клиентов Выс. Низ Темп роста отрасли XX
Ориентация клиента на соответствующего производителя XX Неизменные затраты XX
Объем производства XX Затраты на складирование XX
Диференциация поставляемых продуктов XX Диференциация продукта XX
Опаснность обратного объединения клиентами XX Стоимость переоринтации XX
Знание клиентов о структуре затрат производителей XX Барьер для выхода XX
Величина дохода клиентов XX Стратегическое участие XX
Экономия затрат на поставляемых продуктах XX
Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя XX Опасность продуктов заменителей Выс. Низ
Доля общих затра клиента на продукцию производителя XX Вероятность появления заменителя XX
Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям XX
Для повышения эффективности анализа с помощью профильной листа конкурентов целесообразно, как это принято в теории нечетких множеств, рассматривать пять следующих значений используемых факторов: очень низкое, низкое, среднее, высокое и очень высокое значение. При этом для всех факторов, которые могут быть выражены количественно, формируется шкала лингвистической переменной, позволяющая отражать не только качественное, но и количественное их значение. Это позволяет производить сравнение уровней конкурентоспособности исследуемого предприятия и основных конкурентов путем использования операции нечеткой эквивалентности[4].
Профильная матрица конкурентов представляет собой описание характеристик основных конкурентов, анализируемого строительного предприятия, а так же по отношению к нему их сильные и слабые стороны. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа местоположения исследуемого предприятия в окружающей среде относительно основных его конкурентов[5].
Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех предприятий строительной отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании.
Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам строительного предприятия. При этом факторам присваивается один из следующих рангов: 4 - основное преимущество, 3 - второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последний шаг анализа сводится к определению результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате получаются основные показатели, которые отражают состояние предприятия относительно его конкурентов.
Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития строительного предприятия и его конкурентов исходя из ретроспективы развития. Для формирования сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо на основе матрицы анализа внешних стратегических факторов выделить основные факторы общественных сил и определить, какие из них будут иметь наибольшее влияние на строительное предприятие. Затем относительно пяти сил Портера следует определить основные риски в развитии. После этого вырабатываются предположения связанные с выбором прогнозируемых путей развития, и формируется их траектория в соответствующей системе координат. Для этого используются статистические методы оценки для выработки сценариев.
На следующем шаг проводится анализ ситуации, которая может сложиться на предприятии при выборе каждого из возможных путей развития. После этого определяются источники конкурентных преимуществ для каждого из путей развития. Последний шаг сводится к выработке предположений относительно действий конкурентов при выборе определенного пути развития[6].
Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешней экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации[5].
Для составления данной матрицы выявляются возможности и угрозы развития предприятия. Для этого используются данные, полученные в матрицах анализа внешних стратегических факторов, определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Затем определяется вес каждого из выбранных факторов, то есть важность учета каждого из факторов для управления строительным предприятием. Следующий шаг сводится к ранжированию каждого фактора в соответствии с текущей деятельностью предприятия: 5 -очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. После ранжирования производится подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг: 5 - очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 - очень сильные угрозы, очень плохие возможности. На последнем шаге формулируются комментарии к каждому из факторов определяющие характер их влияния на деятельность строительного предприятия.
Для количественного сравнения между собой различных предприятий по состоянию возможностей и угроз для каждого фактора формируется количественная шкала его значений. На каждую школу проецируется кванторы определяющие соответствующий ранг влияния, т.е. шкала разбивается на пять интервалов значений, например, очень хорошо, хорошо и т.д. Долее для каждого полученного интервала определяется соответствующее ему нечеткое множество количественных оценок фактора х. с функцией принадлежности
Л(X- ) Е [0,1] [4]. Таким образом, каждое значение фактора будет оцениваться тройкой, например, <5, очень хорошо, Ц(X- ) >. Это
дает возможность сравнивать значения факторов не только качественно, но и количественно, используя операцию нечеткой эквивалентности. В свою очередь такое сравнение позволяет определять степень аналогичности различных ситуаций окружающей среды. Допустим
для фактора х. функция принадлежности у одного предприятия принимает значение равное Ц1 (X- ) , а у другого - X- ) . Тогда
степень аналогичности р- ( Ц1 (X- ), Л- (X- )) сравниваемых предприятий по значениям х. фактора будет определяться выражением:
р; (Л1(X, х ц2(X,)) — Л
где - операция нечеткой эквивалентности, которая берется как ШШ(Ш&х((1 — Ц- ), Л- ), Ш&х(( Ц1, (1 — Л- )) . Отсюда степень аналогичности двух предприятий р (^ , 52) угрозы и возможности которых, описываются п факторами, может определяться согласно выражению:
п
р^ 52 ) — Шп р- (Л1, Д2),
г—1
т.е. степень аналогичности состояний двух предприятий принимает минимальное значение степени аналогичности значений описывающих их факторов.
Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влияния экономических, технологических, политико-правовых и социально - культурных тенденций на деятельность предприятия, и также выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на работу предприятия. Это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Затем определяются тенденции для каждого выделенного фактора, Для этого проводится анализ сценариев прогнозируемого развития, и определяются факторы, представляющие собой источники возможностей или угроз. На последнем шаге вырабатываются допустимые стратегические цели.
Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным исследованием[3]. Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках строительного предприятия. Инструментами анализа являются показатели
платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам предприятия [2]». Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования предприятием займов и кредитов, а так же его независимость от кредиторов. Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности определяют комбинированный эффект влияния ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность строительного предприятия». Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами». Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.
Полученные значения коэффициентов и показателей сравниваются с предыдущими их значениями для получения информации о развитии предприятия, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности предприятия по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.
Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать слабые и сильные стороны предприятия. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон является субъективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны предприятия. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для предприятия от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг сводится к ранжированию каждой сильной и слабой стороны в соответствии с текущей деятельностью предприятия и следующими значениями рангов: 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1-очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 - сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 - слабые и сильные стороны сбалансированы, 2-слабые стороны перевешивают сильные и 1 - слабые стороны значительно перевешивают сильные. На последнем шаге даются комментарии к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании[2].
Данный инструментарий анализа может быть усовершенствовании аналогичным образом, как и матрица анализа возможностей и угроз.
SNW - АНАЛИЗ представляет собой усовершенствованный инструментарий метода оценки слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW -АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда конкретное предприятие относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»[6].
Таблица анализа микросреды предназначена для выявления и анализа всех заинтересованных сторон в деятельности предприятия. Её аналог - это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков предприятия. Затем нужно оценить потенциальное влияние каждого из них на предприятие. На следующем шаге необходимо разбить всех игроков на множества, определяющие сильные и слабые стороны предприятия и оценить степень их влияния. На последнем шаге на основе результатов анализа формулируются приоритетные цели предприятия, начиная с расшивки наиболее слабых его сторон[6].
«SWOT - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней составляющих окружающей среды предприятия и сведения их в единую систему оценки его состояния[2]. Это позволяет получить описание полной или общей ситуации окружающей среды. Для этого сопоставляются данные анализа возможностей и угроз с данными анализа слабых и сильных сторон предприятия.
Для наглядного представления результатов SWOT - анализ формируется двудольный граф одно множество вершин, которого определяется факторами внешней составляющей окружающей среды, а другое множество - факторами внутренней ее составляющей. Дуги графа определяют связь и характер влияния внешних факторов на внутренние факторы (см. рис. 3).
Внешние внутренние
факторы факторы
Рис. 3. Структура связей между внешними и внутренними факторами окружающей среды предприятия.
На приведенном рисунке символами R. обозначен характер влияния внешних факторов окружающей среды на внутренние факторы. Такое описание результатов SWOT - анализа легко позволяет перейти к матричному их представлению, удобному для хранения в базе данных. В этом случае столбцы (j) матрицы помечаются внешними факторами, а строки (i) - внутренними факторами, а элементы матрицы определяются соответствующими значениями характеристик R.j.
Литература:
1. Рыбальский В.И. Системный анализ и целевое управление в строительстве. -М.: Стройиздат, 1990.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. -М.: Финансы и статистика, 1999.
3. Внешняя среда и стратегическое управление [No date] Положение Организации как Взаимодействие Системы и Среды. [Online]. Available: http://himtek.yaroslavl.ru/interes, 1991.
4. Мелихов А.Н., Берштейн Л.С., Коровин С.Я. Экспертные советующие системы с нечеткой логикой. -М.: Наука, 1990.
5. Палий В.Ф., Суздальцева Л.П., Технико - экономический анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятий -М.: Машиностроение. - 1994.
6. Гуджинян О.Л. Методы принятия управленческих решений. -М., 1997. Пути повышения эффективности строительства. -Владимир: ВГТУ, 1994.
