Развитие методической базы формирования ценностно-ориентированного управления в российских компаниях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

j ^ ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ___________

РАЗВИТИЕ МЕТОДИЧЕСКОЙ БАЗЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕННОСТНОориентированного управления в российских компаниях

Е.М.Гилетич,

аспирант, преподаватель кафедры корпоративного управления Государственного университета управления (г. Москва)

giletichekaterina@gmail.com

В статье рассмотрены существующие методики исследования индивидуальных ценностных ориентаций людей, а также корпоративных ценностей. Проведен анализ на выявление недостатков существующей методической базы изучения ценностных ориентаций сотрудников компаний. Разработаны рекомендации по развитию методической базы, с помощью внедрения авторской методики формирования ценностно-ориентированного управления в российских компаниях.

Ключевые слова: ценность, индивидуальные ценности, корпоративные ценности, приверженность компании, методика исследования ценностей, ценностно-ориентированное управление, коэффициент приверженности, «круги приверженности».

УДК 65.012.1

В процессе создания системы ценностей организации и изучении ценностных ориентаций сотрудников компании большое значение играет правильно выбранная методологическая база исследования. Поскольку именно от того насколько эффективно будет проведено исследование и последующий анализ собранного материала зависит то насколько разработанная система ценностей будет соответствовать реалиям компании. К настоящему времени методы определения корпоративных и индивидуальных систем ценностей сотрудников, которыми они руководствуются в процессе профессиональной деятельности, отсутствуют. Вся масса существующих методов исследования систем ценностей и ценностных ориентаций относится в большей степени к социально-психологическим опросам, которые и используются компаниями для изучения ценностных ориентиров своих сотрудников или новых, принимаемых в компанию работников.

Среди всей массы методов исследования, наиболее популярными признаны следующие:

1. Методика Ш. Шварца (Ценностный опросник Шварца) [6].

2. Методика Рокича Ценностные ориентации (Тест Милтона Рокича / Исследование ценностных ориентаций М. Рокича / Опросник ценности по Рокичу) [3].

3. Многофакторный личностный опросник 16PF (Sixteen Personaflity Factor Questionnaire). Опросник Кэттелла [5].

4. Тест изучения личностных предпочтений А.Л.Эдвардса [2].

5. Методика Л.В.Гордона [4].

Все названные авторы разрабатывают модель личности в зависимости от выбранных ими ценностей из представленного перечня, и таким образом формируют стиль поведения. В большинстве методик конкретный опрашиваемый индивид сравнивается с общими определенными группами, на которое разбито общество по определенным критериям. Вышеобозна-ченные методы хоть и используются в процессах управления компаниями, но они больше ориентированы на создание психологического портрета личности, чем на определение его ценностных ориентаций. Наибольшее значение для осуществления аксиологического управления, путем определения ценностных ориентаций отдельной личности, играют исследования Рокича. Особенность его методики заключается в том, что она основана на прямом ранжировании ценностей, разделяя их на две группы:

1) Терминальные ценности — убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

2) Инструментальные ценности — убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Такое деление на группы соответствует традиционному подходу по ценностям-целям и ценностям-средствам. В соответствии с выделенными группами, в каждую входит по 18 ценностей, среди которых респонденту и нужно определить приоритетность. Дальше предполагается качественный анализ, согласно проставленным рангам ценностей и разделение их на подгруппы. Несмотря на то, что методика Рокича наиболее

распространенная и используется компаниями, она, тем не менее, имеет ряд недостатков:

• строго определенный набор ценностей, который не позволяет респонденту выйти за его рамки и представить свое индивидуальное видение.

• слишком большой набор ценностей в рамках группы, что вызывает определенные сложности для адекватной оценки их приоритетности.

Проранжировать 18 наименований ценностей достаточно сложно, в соответствии с чем, рекомендуется модернизировать данную методику, разделив группы на более мелкие подгруппы (семейные ценности, профессиональные ценности, ценности взаимоотношений и др.). Такая более мелкая их группировка позволит получать наиболее точную оценку индивида.

Среди положительных моментов методики следует отметить, что исследование проводится с использованием карточек, которые в рамках группы нужно разложить по их приоритету для индивида. Такой способ проведения исследования позволяет избежать уже заданной приоритетности (алфавитном порядке или просто в списке с заданной очередностью), что подтверждается результатами психологических исследований.

С ростом популярности ценностно-ориентированного управления, в последние годы появляются методики, направленные на диагностику корпоративных ценностей. Единой программы, используемой во всем мире нет, но на основании их изучения можно выделить несколько наиболее известных методик диагностики корпоративных ценностей.

1. Методика «Якоря карьеры» Э. Шейна направлена на выявление «карьерных ориентаций» или как их называют в американской практике «якорей карьеры», под которыми подразумеваются ценностные ориентации сотрудников по отношению к их карьере в профессиональной деятельности. Ценностные ориентации согласно данной методике выявляются в процессе сопоставления диспозиций различных социальных установок, побуждающих индивида к выполнению профессиональной деятельности. Шейн выделяет 8 «якорей карьеры»: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия (независимость), стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство. Согласно балам, полученным в результате опроса, руководитель может выявить какими ценностными ориентациями руководствуется определенный сотрудник в процессе работы, и, как следствие, подобрать соответствующие мотивационные инструменты для его стимулирования. Данный метод активно используется в практике управления в целях выявления индивидуальных ценностных ориентаций сотрудника. Методика Шейна позволяет определить то, к выполнению какой работы склонен определенный сотрудник. Но его недостатком является то, что он не позволяет определить индивидуальную систему его ценностей, а соответственно не сможет помочь в создании корпоративной системы ценностей или определить степень лояльности сотрудника компании. Таким образом, можно сделать вывод, что методика Шейна не является эффективной и основополагающей при формировании аксиологического управления компанией. Ее принципы могут

1 90

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

а

помочь руководителю в составлении психологического портрета сотрудников, а также в поиске индивидуальных методов мотивации для каждого отдельного сотрудника.

2. Расчет индекса ценностей по формуле 1

CVIndex. = E"j (1)

где E"t — количественный показатель, равный сумме повторений той или иной корпоративной ценности, если компания i декларирует корпоративную ценность j е [0; п]. Данный показатель используется для анализа ценностей во многих странах. [1]

3. В работе Могилёвкина предлагается следующая программа по диагностике корпоративных ценностей, которая включает в себя диагностику как корпоративных, так и индивидуальных ценностей и их сопоставление. Диагностика корпоративных ценностей происходит следующим образом:

• Анализ миссии компании;

• Анализ внутренних документов;

• Интервью с топ-менеджментом;

• Опрос сотрудников, происходит по опроснику, в котором посредством подсчета средних значений показателей появляется возможность построить график, характеризующий состояние системы ценностей компании.

Диагностика индивидуальных ценностей происходит по методу Якоря карьеры Шейна. Дальнейшее сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей определяет совпадения или же возникшие расхождения [7]. Данный метод исследования систем ценностей наряду со своей перспективностью имеет ряд недостатков, а именно:

• отсутствие открытых вопросов в опросах сотрудников ставит их в жесткие рамки, ограниченностью выбора из определенного автором набора вариантов, вследствие чего, сотрудник не может полностью раскрыться и описать свое мнение относительно ценностей организации и показать свою индивидуальную систему ценностей;

• определить степень лояльности сотрудника компании будет достаточно сложно, поскольку методика Шейна раскрывает психотип человека, но не его ценностные приоритеты.

Методика Могилевкина несмотря на хорошо логически выстроенную структуру исследования и диагностики системы корпоративных ценностей, необходимо изменить сами инструменты исследования.

В результате проведенного анализа существующих методик диагностики корпоративных ценностей можно определить следующие положения современной методической базы исследования:

• Построение опросов на основании закрытых вопросов, подразумевающих выбор из заданного набора ценностей, не позволяет раскрыться сотруднику полностью, а также провести сравнительный анализ ценностей сотрудников и корпоративных ценностей. Вследствие чего, становится невозможным изучение степени приверженности персонала компании.

• Ограниченность методик только процессом диагностики и исследования ценностей, исключая процесс их формирования и продвижения.

• Отсутствие единой универсальной методики, проверенной практическим опытом, позволяющей исследовать корпоративные ценности компании, системы ценностей сотрудников.

• Существующие методики не позволяют отслеживать эффективность разработанной или исследуемой системы корпоративных ценностей.

Сформулированные положения определяют необходимость разработки современной методики исследования корпоративных и индивидуальных систем ценностей, основанной на положительных моментах существующих методик, но исключающей их недостатки. Требуется разработать такую методику, которая позволит не только проводить диагностику ценностей, но также отслеживать тенденции их изменения в реальном времени, а также рассчитывать эффективность существующей системы корпоративных ценностей и ее влияние на эффективность функционирования компании в целом.

В результате проведенного исследования существующих методов исследования индивидуальных систем ценностей, а также методик исследования корпоративных систем ценно-

стей, автором разработана «Программа исследования и формирования корпоративной системы ценностей», основная цель которой определяется в построении или модификации уже существующей системы корпоративных ценностей организации, для повышения эффективности управленческого процесса и функционирования организации в целом. В ходе реализации программы предполагается прохождение нескольких этапов.

1 ЭТАП. Проведение первого этапа исследования подразумевает получение информации о сотрудниках компании, разных уровней от рядовых служащих до руководителей по программе, включающей вопросы следующего характера:

• Открытые вопросы, где респондентам предлагается описать индивидуальную систему ценностей (ИСЦС) и корпоративные ценности (КЦ) компании представив их в списке от 3-7 ценностей.

• Закрытые вопросы, которые предполагают определение приоритета ценности, путем их ранжирования в рамках разработанной классификации ценностей (табл. 1). Каждая ценность, должна быть однозначно определена, в целях недопущения ситуации отождествления разных понятий или однозначного понимания разных.

• Вопросы, для сбора сопроводительной информации о составе персонала и их личных характеристиках.

Таблица 1

Классификация ценностей (разработано автором)

ценности отношения к организации (профессиональные) • эффективность работы организации • конкурентоспособность организации • финансовая устойчивость (стабильность) • понимание миссии и цели компании • перспективность развития

Ценности межличностных отношений • толерантность поведения • уравновешенность поведения • уважение сотрудников • сотрудничество (взаимоподдержка) • командная работа (участие в мероприятиях фирмы)

Личностные ценности • ответственность • коммуникабельность • надежность • инициативность • характер образования

2 ЭТАП. На этом этапе проводится подробный анализ собранной информации по двум группам вопросов (открытые и закрытые) и по разным критериям, определенным в соответствии с информацией, полученной на сопроводительные вопросы, характеризующие персонал.

По результатам анализа закрытых вопросов формируется видение общих тенденций ценностных ориентаций сотрудников в компании, а также их изменение в зависимости от влияния различных факторов: уровня образования, пола, трудового стажа, управленческих полномочий. Для анализа степени влияния всех перечисленных факторов на изменение ценностных ориентаций, разработан коэффициент значимости фактора (формула 2), который показывает, насколько сильно определенный фактор влияет на изменение системы ценностей.

кз = XX aijbij) (2)

у J

где d — удельный вес (доля респондентов), входящих в соответствующую подгруппу, образованную в результате деления всех респондентов на группы согласно фактору;

a.. — число ценностей, по которым наблюдается отклонение в i-й группе, по j-й группе ценностей от общей ситуации по компании;

btJ — количество позиций, на которое идет отклонение в i-й группе, по j-й группе ценностей от общей ситуации по компании;

i — число категорий, на которую фактор разделил всю совокупность респондентов;

J — количество групп ценностей, по которым проводится анализ;

Между числовым значением коэффициента и его степенью влияния на ценностные ориентации определяется прямая

1 9 1

О-

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

зависимость, т.е. чем выше значение коэффициента, тем сильнее его влияние на изменение ценностных ориентаций. Также он позволяет выявить некоторые закономерности формирования систем ценностей. По результатам числовых характеристик коэффициента значимости фактора выстраивается рейтинг факторов, который показывает, на какой фактор при формировании СКЦ следует обратить наибольшее / наименьшее внимание. В зависимости от каждого фактора, а также в целом по компании, заполняется следующий бланк оценки результатов, по каждой группе ценностей из разработанной классификации (табл. 2).

Величины, заполняющие ячейки таблицы от m11-m55 по каждой подгруппе ценностей (профессиональные, межличностных отношений, личностные), характеризующих количество респондентов, отметивших определенные ценности, соответствующий личным убеждениям коэффициент приоритетности, т.е. т:] — число респондентов, поставивших г-й ценности j-й коэффициент приоритетности.

Приоритетность каждой ценности, в рамках своей подгруппы, рассчитывается в столбце «балл» таблицы 2 по формуле 3.

5

Таблица 2

Таблица оценки результатов исследования ценностных ориентаций персонала (разработано автором)

коэффициент приоритетности Число респон- дентов Балл

1 2 3 4 5

S со S л ^ 1— -Q О- X 0 -О 1 “ 1 S ш о 3 о о Я 1 эффективность работы организации mw m1,2 5 n=Yinij 1 II

2 конкурентоспособность организации

3 финансовая устойчивость (стабильность) m i.i

Е ^ ° а s С 1— ' о о X X ф 4 понимание миссии и цели компании

5 перспективность развития m5,5 5 П = Ът5 j 1 Б5 =Ъ m5 j • j j=1

Бг = Ъ П • j

(3)

j=1

Кп =

=1 -100%

n -d

(4)

Таблица 3

Оценка степени приверженности персонала компании, в зависимости от значения коэффициента приоритетности Кп (составлено автором)

Наименьшее значение в столбце «балл» будет характеризовать ценность как наиболее приоритетную. Ранжирование ценностей по их приоритетности, позволяет выявить общие ценностные ориентации сотрудников компании, а также отслеживать динамику их изменения, строя графики, по числовым значениям столбца «балл».

Результаты анализа открытых вопросов позволяют выявить структуру ИСЦС и СКЦ. Определить степень приверженности персонала компании и проследить тенденцию изменения ценностных ориентаций, а также рассчитать эффективность КСЦ.

3 ЭТАП. Заключительный этап исследования. Особенности его проведения зависят от того есть ли в компании на момент исследования корпоративные ценности.

Вариант 1 — если есть система корпоративных ценностей, то, по результатам, полученным на втором этапе, определяется набор ценностей (5-7 наименований) из наиболее популярных ценностей в перечне ИСЦС, с учетом влияния состава персонала компании, который сравнивается с регламентированной в компании системой корпоративных ценностей. Чтобы количественно соотнести степень соответствия ИСЦС компании ее СКЦ вводится коэффициент приверженности персонала своей компании (формула 4).

где n — количество ценностей в СКЦ компании;

d — общее число сотрудников компании, принявших участие в исследовании;

d. — число сотрудников, обозначивших i-ю ценность из СКЦ в своей ИСЦ;

г — ценность в списке СКЦ.

Чем выше значение коэффициента, тем выше степень приверженности персонала. Пороговые значения коэффициента лояльности (Кп) приведены в таблице 3.

Пороговые значения коэффициента приверженности персонала, рассматриваются относительно каждой компании, в соответствии с особенностями ее развития в момент проведения исследования, т.е. если компания в момент исследования переживает ситуацию, характеризующуюся высокими темпами текучки кадров или стремительным обновлением персонала, значение Кп могут быть не высокими. Поэтому исследование рекомендуется повторить через определенный момент времени, в целях выявления тенденции изменения приверженности.

Интервалы значений Кп

Кп > 70%

50% < Кп < 70%

Кп < 50%

Степень

привер-

женности

средняя

низкая

Перспективы развития СКЦ

СКЦ находит свое отражение в ценностях сотрудников компании. Степень их приверженности высокая, что позволит характеризовать ее как эффективную. В соответствии с чем, ее не нужно подвергать изменениям. Следует постоянно поддерживать такой настрой в коллективе с помощью разных методов.

СКЦ достаточно хорошо принимается коллективом компании. Возможно непонимания встречаются по отдельным ценностям, но в целом ситуация хорошая. В таком случае руководству следует выявить неэффективные ценности, не принимаемые коллективом и либо изменить их на новые, либо выявить причину такого отторжения и постараться продвинуть и максимально привить сотрудникам.

СКЦ отторгается коллективом. Сотрудники компании не воспринимают ее. Соответственно следует диагностировать причины, по которым возникла такая ситуации и модернизировать систему ценностей в соответствии с ценностными ориентациями персонала.

Данный коэффициент можно рассчитывать, как, в общем, по компании, так и по отдельным группам работникам, в целях определения группы наиболее приверженных сотрудников или определения того, чьи интересы наиболее отражены в СКЦ. В соответствии с этим, появляется возможность построения диаграммы «кругов приверженности» (см. рис. 1), которая будет графически отражать степень приверженности сотрудников компании в зависимости от их группировки по выбранному критерию (стаж работы в организации, возраст, управленческие полномочия, отдел и т.д.).

высокая

1 92

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

а

Рис 1. Круги приверженности персонала компании, в зависимости от группировки их по выбранному критерию

Вариант 2 — в компании отсутствуют корпоративные ценности. В этом случае основная задача будет заключаться в определении точек соприкосновения между ИСЦ сотрудников и руководства компании, с учетом их точек зрения относительно господствующих, но не закрепленных документально в компании ценностей.

Определенный таким образом набор ценностей следует соотнести с провозглашенной в компании миссией и стратегическими целями, при необходимости скорректировать, в целях отсутствия противоречий между ними.

На этом этапе процесс построения КСЦ компании заканчивается. Далее будет следовать длительный период постепенного продвижения разработанной СКЦ среди персонала и адаптация к новым или скорректированным старым принципам работы.

Процесс адаптации персонала к системе ценностей, ее продвижение в компании рекомендуется проводить по средствам совокупности административных, социально-экономических и психологических методов. Значительная роль в том, насколько система ценностей будет принята персоналом и будет способствовать эффективности функционирования компании, зависит от изменения системы мотивации, т.е. того насколько новые методы мотивации будут направлены на пропаганду ценностей компании и развитие принципов ценностно-ориентированного управления.

Литература

1. Donker H., Poff D., and Zahir S. (2008) Corporate Values, Codes of Ethics, and Firm Performance: A Look at the Canadian Context. Journal of Business Ethics, Vol. 82, No. 3, pp. 527-537.

2. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. — СПб.: Питер, 2000. — 528 с.

3. Психологические тесты для профессионалов / Авт.-сост Н.Ф. Гребень. — Минск: Соврем. Шк., 2007. — 496 с.

4. Дулина Н.В., Токарев В.В., Василенко И.В. Методы исследования системы ценностных ориентаций: Методические указания для самостоятельной работы студентов всех направлений бакалавриата, изучающих курс «Социология и социальная психология». — ВолгГТУ, Волгоград, 1999. — 36 с.

5. Капустина А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кэттелла. — СПб.: Речь, 2001.

6. Лихтарников А.Л. Ценностный опросник (ЦО) Ш. Шварца и духовное развитие личности: нормальное и патологическое [Электронный ресурс]. URL: http://diagnostika.spb.ru/co_1_1.html (дата обращения 22.03.2011).

7. Могилёвкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — №1.

ВЛИЯНИЕ МАЛЫХ И КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОТРАСЛЕЙ

В.В. Матвеев,

профессор кафедры экономики Удмуртского государственного университета (г. Ижевск),

доктор экономических наук mtv956@yandex.ru

А.В. Овчинникова,

доцент кафедры экономики Удмуртского государственного университета (г. Ижевск),

кандидат экономических наук o anna01@mail.ru

В статье рассмотрена модель развития промышленных отраслей. Авторами определены функции предприятий различных масштабов деятельности на каждом из этапов изменения отраслевой структуры, предложена концепция государственной политики, конечная цель которой заключается в обеспечении роста эффективности корпоративного взаимодействия.

Ключевые слова: отраслевая структура, малые предприятия, взаимодействие субъектов рынка, корпоративная интеграция

УДК 338.45:334.012.64(045) ББК 65.301-131

В современных условиях высокий уровень эффективности национальной экономики предполагает развитие всех форм организации бизнеса: от очень крупного до мелкого. Каждый вариант организации бизнеса обладает собственными преимуществами. Развитие отраслей зависит от их структуры с точки зрения соотношения крупного и малого бизнеса. Промышлен-

ность России характеризуется сильной позицией крупных предприятий и низкой производительностью малых. В современных условиях два этих сектора развиваются некомплементарно. Поэтому необходимо переломить негативный тренд развития национальной экономики, так как малый бизнес является обязательным элементом развития промышленности. Особая роль

193