CC BY
63
Романенко Елена Васильевна (Россия, г. Омск) - кандидат экономических наук, заведующий кафедрой «Общая экономика и право», ФГБОУ ВО «СибАДИ». (644080, пр. Мира, 5, e-mail: romanenko_ev@sibadi. org).
Бирюков Виталий Васильевич (Россия, г. Омск) - доктор экономических наук, профессор, академик Российской академии социальных наук, проректор по научной работе ФГБОУ ВО «СибАДИ». (644080, пр. Мира, 5, e-mail: birukov_vv@sibadi. org).
Romanenko Elena Vasilyevna (Russian Federation, Omsk) - candidate of economic sciences, head of the department «The general economics and
law» of The Siberian state automobile and highway academy (SibADI) (644080, Mira Ave., 5, e-mail: romanenko_ev@sibadi.org).
Biryukov Vitaly Vasilyevich (Russian Federation, Omsk) - doctor of economic sciences, professor, an academician of the Russian academy of social sciences, the pro-rector for scientific work of The Siberian automobile and highway academy (SibADI). (644080, Mira Ave., 5, e-mail: birukov_vv@sibadi.org).
Работа подготовлена при поддержке гранта РГНФ (проект 16-12-55015).
УДК 336.6
РАЗВИТИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Б.Г. Хаиров1,2, С.М. Хаирова2
1Омский филиал Финансового университета при Правительстве РФ, Россия, Омск;
2ФГБОУ ВО «СибАДИ», Россия, г. Омск.
Аннотация. В статье анализируется проблема эффективного использования промышленными предприятиями финансового потенциала в условиях экономической и финансовой нестабильности. Определено, что одним из условий эффективного управления капиталом является сокращение времени нахождения финансовых ресурсов в запасах, незавершенном производстве, дебиторской задолженности. Механизм управления финансовыми потоками на основе метода оценки добавленной стоимости для предприятий промышленности рассматривается как инструмент повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия.
Ключевые слова: финансовые потоки, механизм управления, метод оценки добавленной стоимости, промышленные предприятия.
Введение
Процесс формирования затрат связан с управлением финансовыми потоками, обеспечивающими непосредственно
производственную деятельность, поскольку затрагивает практически все ее стороны. Поэтому для повышения эффективности деятельности российских промышленных предприятий актуальным становится внедрение механизма управления затратами и финансовыми потоками.
В достижении стратегических задач, стоящих перед предприятиями, важную роль играет инструментарий логистики, который лежит в основе функционирования механизма управления затратами и финансовыми потоками, основной задачей которой является эффективное
распределение источников финансирования по элементам затрат с учетом их стоимости, срока использования ресурсов.
В то же время ряд вопросов, связанных с эффективностью реализации механизма управления затратами и финансовыми потоками, остается в научном и прикладном плане нерешенным. Сохраняет свою актуальность проблема обоснованного определения и оперативного формирования затрат, которая практически не связана со стратегическими целями предприятия, поскольку инструменты, используемые в рамках финансового механизма управления затратами, в основном строятся по принципу минимизации затрат и, как следствие, снижения себестоимости продукции и не учитывают влияния неявных затрат на эффективность реализации механизма управления финансовыми потоками в целом.
Очевидно, что разные источники финансирования производственной
деятельности предприятия имеют различные значения параметров (процентная ставка, срочность, объемы) финансовых потоков,
которые являются ключевыми факторами при принятии решений о возможности использования того или иного ресурса. Однако при распределении источников финансирования в процессе планирования на определенные элементы затрат стоимость финансовых источников меняется в зависимости от видов затрат. Так, затраты на оплату труда несут в себе дополнительные затраты, связанные с обязательными отчислениями во внебюджетные фонды и т.д.
Оптимальное распределение источников финансирования на этапе планирования и реализации финансового механизма управления затратами позволяет
финансовому менеджеру сопоставить структуру финансовых ресурсов со структурой затрат по элементам, предупредить кассовые разрывы, сократить длительность финансового цикла с целью финансовой устойчивости и оптимизации финансовых потоков, влияющих на конкурентоспособность предприятия.
В рамках синергетической парадигмы возникает возможность рассматривать механизм управления финансовыми потоками промышленных предприятий в качестве одного из принципов сквозной организации и преобразования
экономических систем, что позволяет не только изучать их отдельные составные части, но и соединять воедино разрозненные детали сложной логистической системы с целью их оптимизации. Таким образом, управление затратами неотделимо от управления финансами промышленных предприятий, а механизм управления финансовыми потоками является составной частью финансового механизма управления предприятием.
Управление затратами и оптимизация финансовых потоков
Россия не сумеет создать эффективное рыночное хозяйство и достойно войти в глобальную экономику без крупномасштабной сферы услуг с развитым транспортом, связью, торговлей, финансово-кредитным и страховыми секторами, комплексом деловых услуг и другими отраслями услуг, отвечающими новым требованиям [1].
Актуальной задачей является нахождение оптимального сочетания параметров субъектов локализованных в правовой, экономической, экологической, технической и социальной плоскости [2].
Управление затратами необходимо для оптимизации финансовых потоков. На это
ссылались такие представители науки управления, как Т. Метколф, Ф. Тейлор, Г. Форд, которые не выделяли затраты в качестве элемента управления
производством, однако обращение которых к ним имело важное научное значение.
Ф. Тейлор, основывая идею нормирования и планирования ресурсов на предприятии на основе учета производимых затрат, заявлял о необходимости производства с наименьшими затратами финансовых, трудовых, материальных ресурсов для достижения результата.
Внутрипроизводственное оперативное планирование и стандартизация основного и вспомогательного производства - это, инструменты, которые выделял Г. Форд для сокращения затрат средств и времени на предприятии. В качестве основной цели предприятия он определил изготовление продукции с минимальным расходом материала и человеческой силы.
Большой вклад в формирование теории управления затратами внес А. Файоль: среди основных операций управленческой деятельности он выделил учетную операцию, суть которой сводится к балансовым ведомостям, статистике, издержкам производства и инвентаризации. Таким образом, затраты нашли свое отражение в формирующейся теории управления предприятием.
Концепция управления расходами как независимое направление общей концепции финансового менеджмента стала
развиваться с середины XX столетия, о чем свидетельствует появление понятия затрат в финансово-кредитных словарях, где предоставляется определение таких видов расходов, как расходы на производство, расходы на рубль товарного продукта, расходы на реализованную продукцию и многие другие, и выделяются способы, методы управления ими, их экономическая сущность с той или иной степенью детализации [3].
Переход от управленческого учета в сторону финансового менеджмента связан с публикацией книги К. Друри, Р. Каплан, в которой большая часть отводится теме управления затратами. В процессе рыночных изменений значительное развитие получила современная российская школа научного управления затратами. Российские авторы
B.В. Ковалев, И.А. Бланк, И.Г. Кондратова и
C.А. Котлярова, которые посвятили работы управлению капиталом предприятий и
финансовому анализу на современном этапе, внесли большой вклад в формирование теории управления затратами. С.А. Котлярова в своей работе «Управление затратами» [4] уделяет внимание вопросам управления затратами на предприятиях, при этом она затрагивает такие нюансы, как образование системы управленческого учета затрат и их историческое развитие. Можно сказать, что в современных условиях управление расходами является ключевой подсистемой управленческого учета, а также финансового механизма управления, как составной части финансового менеджмента, но также, следует отметить, что на разных исторических этапах к управлению затратами относились по-разному.
Конкурентоспособность и прибыльность предприятия может гарантировать увеличение надежности и устойчивости деятельности на основе разработки и внедрения механизма управления финансовыми потоками с учетом затрат как составляющей части общей управленческой системы промышленного предприятия. На нахождение рационального уровня имеющихся внутренних ресурсов, создание контрольных мероприятий за соблюдением данного уровня, их оптимальное использование с помощью прогнозов, планирования, координации, мотивации, учета и анализа затрат на производство и реализацию продукции направлен финансовый механизм управления затратами. Комплексный взвешенный характер, который выражается в единстве механизма финансового управления со стратегическими целями промышленного предприятия и в применении различных техник управления затратами для краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективы должен соответствовать процесс управления затратами. Оптимизации расходов служит механизм управления финансовыми потоками, а также он служит и для максимизации прибыли, которая является основной целью коммерческого предприятия. А. Пронишин считает, что в рамках данной цели необходимо минимизировать расходы при заданном объеме производства и максимизировать отдачу при заданном уровне затрат [5].
Руководители и специалисты
предприятия, которые формируют организационную структуру затратной модели, выступают субъектами управления
расходами. Конфигурация финансового механизма управления расходами в организации определяет ее организационную структуру. Таким образом, между моделью финансового механизма управления расходами компании и областью его деятельности существует тесная связь, из-за того, что организационная структура учитывает особенности деятельности предприятия. Расходы предприятия, процедура их накопления и оптимизации представляют собой объекты управления.
Воздействие финансового механизма управления направлено на объект, исходя из этого выделяют свойства затрат, такие как:
а) динамичность - означает, что затраты находятся в постоянном движении, изменении; реальную ситуацию не отображает статичное рассмотрение затрат -это и определяет необходимость формирования механизма управления финансовыми потоками;
б) многовариантность - подразумевает присутствие немалого числа приемов, методов и способов управления расходами;
в) сложность измерения, учета и оценки -нет точных способов учета и измерения расходов.
При рассмотрении финансового механизма управления расходами промышленных предприятий необходимо учитывать основные принципы построения финансового механизма управления организацией [6].
Данные, которые связаны с планированием, анализом и учетом затрат, играют важную роль для разработки механизма управления финансовыми потоками предприятия, в том числе моделирования данного процесса. Фактор коммуникативности необходимо учитывать при построении информационного обеспечения. Авторы В.П. Савчук [7] и О.В. Ушурелу [8] выделяют в составе концепции стратегического управления затратами три направления стратегического менеджмента: концепция стратегического позиционирования, концепция
затратообразующих факторов и концепция цепочки ценностей. Другие же авторы (Н. Прохорова [9], Извольская, В. Владымцев [10]), рассматривают вышеуказанные направления как самостоятельные инструменты управления затратами. Г.С. Мерзликина и А.И. Заруднев [11] предлагают другой набор инструментов, которым оперирует стратегическое управление
затратами. К ним относятся функционально-стоимостной анализ, стратегический анализ общих затрат, управление динамикой затрат, управление транзакционными издержками, управление факторами поведения затрат. При сравнении концепции цепочки ценностей с концепцией добавленной стоимости следует отметить, что первая является более широким понятием. Так, концепция цепочки ценностей расширительно подходит к формированию и управлению затратами и принимает во внимание процессы, происходящие вне данного хозяйствующего субъекта. Управление затратами на основе добавленной стоимости не предполагает использование связей с покупателями и поставщиками, однако для того чтобы успешно позиционировать себя на рынке, необходимо учитывать издержки покупателя и затраты поставщика, которые связаны с поставкой сырья для производства и обслуживанием товара после покупки соответственно.
В международной практике ни один из инструментов управления затратами не применяется в чистом виде, а используются сразу несколько инструментов с целью создания интегрированных систем управления затратами чтобы достичь синергетический эффект от их одновременного функционирования.
Р.Д. Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл, С.Р. Соуси являются основоположниками создания такого инструмента управления затратами, как Systemintime (SIT), что в переводе означает «точно во времени». Он явился результатом совместного
использования системы «стандарт-кост» и учета затрат по центрам ответственности. Т.Ф. Тарасова, Э.А. Гомонко, Н. Прохорова, Ю. Лапыгин предлагают организовать интеграцию директ-костинга и
стандарт-костинга, которую называют нормативным или стандартным директ-костингом (или нормативной системой учета переменных затрат), особенностью которой является разработка стандартов постоянных и переменных затрат. Стандарт-кост используют совместно с составлением гибких бюджетов, что позволяет контролировать изменение затрат на производство в случае изменения масштабов производства или загрузки оборудования [12].
По мнению А.А. Мицкевича, объединение с анализом цепи создания стоимости и инструмента АВС дает не только постатейное сокращение затрат, но и позволяет
обнаружить сверхнормативное потребление ресурсов, а также перераспределить их для получения наибольшего экономического эффекта [13]. А.А. Мицкевич также рассматривает объединение инструмента АВС с LCC для достижения положительного эффекта в области оптимизации затрат.
О.В. Ивашкевич, Н.А. Ермакова предлагают интегрировать целевое калькулирование (Target-costing) и ABC-инструмент (ABC-costing).
Ю.Н. Лапыгин [8], Н.Г. Прохорова и М.А. Осипов [14] дают следующие варианты интеграции инструментов управления затратами:
а) АВС + EVA;
б) ССП + EVA;
в) ССП + АВС.
Сбалансированная система показателей (ССП) - методика предназначена для выявления прямых связей между бизнес-стратегией и финансовыми показателями. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности: традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки таких, казалось бы, с трудом поддающихся измерению аспектов деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал к о м п ании. ССП позволяет связать стратегию предприятия и ключевые показатели эффективности работы персонала через т. н. ключевые показатели эффективности (Кеу Performance Indicators - KPI). Особенностью метода АВС является то, что в каждом конкретном случае для распределения накладных затрат используются другие показатели (базы распределения), отличные от объема производства. АВС-подход о п р еделяет виды деятельности (процессы, операции), которые вызывают возникновение затрат, и исследует основные носители затрат для этих видов деятельности.
Использование возможностей
инструмента ABC позволяет оптимально распределить капитал,
трансформировавшийся в затраты, по работам и продуктам, тем самым решив проблему распределения накладных расходов, а применение концепции EVA, в свою очередь, позволяет идентифицировать группу продукции, зарабатывающую добавленную стоимость для инвесторов. Таким образом, инструмент EVA становится идентификатором создания стоимости для
акционеров посредством улучшения структуры затрат. Интеграция системности и целостности ССП с математической точностью и экономической обоснованностью EVA позволяет достичь синергетического эффекта посредством включения EVA в качестве индикатора в финансовую проекцию ССП, в результате которого устраняется недостаток ССП в виде отсутствия базового ориентира, отражающего успешность реализации стратегии и эффективность функционирования предприятия. Система сбалансированных показателей
основывается на процессном подходе, который соответствует идеологии ABC, поэтому предлагается использовать их совместно как взаимодополняющие друг друга [15]. Посредством применения технологии ABC появляется возможность получения информации, представляющей ценность для всех перспектив ССП. Совместное применение АВС и ССП позволяет сравнить целевые значения с полученными результатами в конце периода, что, в свою очередь, помогает поддерживать важность ABC и интерес к ней как основному источнику информации для получения количественных значений показателей.
Большинство инструментов управления издержками основывается на зарубежных: японских и американских теорий и практик. Инструментами управления затратами, получившими самое большое
распространение в литературных источниках и в производственной работе компании, считаются стандарт-костинг, директ-костинг и способ АВС. Большинство инструментов имеет как достоинства, так и недочеты, которые сдерживают их применение.
Таким образом, на основании американской системы «стандарт-кост» сформировался нормативный метод учета затрат, между которыми много общего, но также есть и различия. Одинаковым для обеих систем является жесткое нормирование затрат, разработка нормативов затрат, учет полных затрат в пределах норм, оценка отклонений.
В «Стандарт-кост» текущий учет изменений норм не ведется, а также он не имеет единой методики установления стандартов. В рамках обеих систем отклонения от норм прямых затрат относятся на виновных лиц и финансовые результаты. Различно происходит включение косвенных затрат в себестоимость продукции. «Стандарт-кост» означает включение
косвенных расходов в пределах норм в себестоимость продукции, а отклонения фактических косвенных затрат от нормативов, которые были выявлены, списываются на счета финансовых результатах. А при нормативном методе -косвенные затраты относятся на себестоимость продукции в фактическом размере. Система внутрихозяйственного учета и система управления по центрам ответственности одинаковы.
Отечественная практика показывает, что решение о снижении затрат принимается только в том случае, когда продукция уже спроектирована и сдана в производство. Согласно японской же модели управления затратами - подобные ошибки выявляют еще на этапе разработки продукта, куда включаются кайдзен-костинг(кайдзен-костинг-проверить), таргет-костинг, а также функция поддержки достигнутой себестоимости.
В японской модели управленческого учета кайдзен-костинг и таргет-костинг
используются совместно, так как установкой для обеих систем является выход на целевую себестоимость для кайдзен-костинга при производстве изделия, а для таргет-костинга - при проектировании изделия. Изделие будут производить тогда, когда при проектировании между сметной и целевой себестоимостью отклонение будет равно не более 10 % при том, что она будет сведена на нет при производстве изделия методом кайдзен-костинга. Исключение и минимизация этой разницы является кайдзен-задачей.
Таргет-костинг разработан в Японии на основе американской модели стоимостного проектирования (Valueengineering или VE), который является прототипом отечественного функционально-стоимостного анализа.
Кайдзен-костинг же оперирует системами производства «Точно в срок» (Just-in-time system), тотальным управлением качеством (Total Quality Management) и системой Jidoka, которая предусматривает автономную работу производственных линий и станков, автоматически перестающие работать при возникновении сбоев в работе.
В традиционном виде система управления затратами большое внимание уделяет внутренним процессам, таким как потребители, закупки, изделия, функции; особенностью стратегического управления затратами является выход за рамки конкретного предприятия с целью взаимовыгодного использования связей с покупателями, заказчиками, поставщиками.
При сравнении концепции цепочки ценностей с концепцией добавленной стоимости следует отметить, что первая является более широким понятием.
Реализация стратегии управления оборотными средствами должна
базироваться на комплексе взаимосвязанных инструментов:
• системный анализ внутренней и внешней среды, способствующий оценке динамичности, состава и структуры оборотных средств в рамках бизнес-процессов операционного цикла (снабжение, производство, реализация продукции, расчеты и инвестиции), влияния факторов на эффективность их использования, а также условий и особенностей промышленного производства;
• механизм реализации стратегии воспроизводства оборотных средств, обеспечивающий бесперебойное функционирование операционного цикла промышленного предприятия во взаимосвязи всех стадий кругооборота оборотных средств с учетом потребностей в материальных ресурсах, объема выпуска готовой продукции и ее продажи на товарных рынках, ликвидности средств в расчетах, авансирования свободных денежных средств;
• контроль выполнения внутрифирменных планов и бюджетов, способствующий оптимизации оборотных средств в производстве и обращении, увеличению объемов продаж, снижению материальных затрат, повышению эффективности использования оборотных средств, обеспечению финансовой устойчивости и платежеспособности виноторгового предприятия;
• прогнозирование индикативных показателей элементов оборотных средств и их финансирования, обеспечивающее построение прогнозных трендов эффективности использования оборотных средств и прогнозов по совокупному объему продаж, разработку бизнес-планов и перспективных программ развития производства по продаже алкоголя;
• разработка управленческих решений по корректировке политики эффективного кругооборота оборотных средств по результатам анализа и мониторинга операционного цикла товарного предприятия.
Комплексное рассмотрение сущности управления затратами предполагает проведение классификации
вышерассмотренных инструментов по
различным признакам. Подходы к классификации инструментов управления затратами различны. И.В. Назарова [16] выделяет следующие инструменты управления затратами: а) инструменты, основанные на учетно-контрольных характеристиках затрат (абсорпшн-костинг, стандарт-костинг, директ-костинг,
бюджетирование); б) инструменты, рассматривающие затраты как объект управления (концепция добавленной стоимости, концепция альтернативных затрат, точно в срок, анализ затрат жизненного цикла; современные технологии: кайдзен, таргет, бенчмаркинг, стратегическое управление затратами, управление затратами на качество, реинжиниринг, функциональный менеджмент). Первая группа инструментов характерна для изучения современными отечественными исследователями проблем управления затратами, вторую группу инструментов рассматривают в своих трудах знаменитые западные теоретики управленческого учета и управления затратами. Технологии учетной группы не берут во внимание экономические факторы функционирования реального предприятия, и для построения стратегически- ориентированного управления затратами их использование недостаточно [16]. Технологии управления затратами учетно-контрольной группы подразумевают не только учет, а технологии, относящиеся ко второй группе, - не только управление. Многие технологии из второй группы включают в себя как инструменты группировки данных, так и принятие управленческих решений на их основе. Традиционные системы основаны на сравнении фактических результатов с запланированными, на анализе выявленных отклонений и на действиях, которые способны влиять на будущие результаты так, чтобы они соответствовали сметным данным. Поэтому возникновение современных инструментов управления затратами продиктовано необходимостью перехода от анализа фактических затрат к стратегическому управлению затратами.
В зависимости от задач, решаемых в процессе управления затратами, А.В. Козаченко [6] рассматривает следующие группы инструментов: а) инструменты оперативного управления (кайдзен-костинг); б) инструменты стратегического управления (target-costing, LCC, ССП); в) инструменты антикризисного менеджмента и управления
конкурентоспособностью (кост-киллинг). Т.Ф. Тарасова и Э.А. Гомонко [15] выделяют такие инструменты управления затратами, как:
1) инструменты контроля (стандарт-кост);
2) инструменты снижения затрат и увеличения результатов (пооперационный (попроцессный) учет затрат, процессно-ориентированное управление затратами, метод сравнения ключевых показателей с наилучшей практикой, реинжиниринг бизнес-процессов, метод калькулирования целевой себестоимости, метод непрерывного совершенствования);
3) стратегические инструменты оптимизации затрат (анализ цепочки ценностей, стратегическое позиционирование, анализ затратообразующих факторов). Перечисленные инструменты и всевозможные их комбинации предлагается использовать при построении финансового механизма управления затратами в следующих системах:
а) система управления затратами, основанная на учете полной номенклатуры статей затрат (стандарт-костинг, абзорпшн-костинг, TCM, ABC и т.д.);
б) система управления затратами, основанная на учете сокращенной номенклатуры статей затрат (простой и развитой директ-костинг);
в) контроллинг и система управления по центрам ответственности. Л.Е. Замураева [3] классифицируют инструменты управления затратами в зависимости от количества входящих в их состав элементов:
- одноэлементные (простые) (стандарт-костинг, директ-костинг);
- смешанные (TCM, АВС, JIT, SCA, ФСА, LCC). А.А. Мицкевич [13] выделяет три похода к управлению затратами: тотальный (управление всеми производственными затратами), маржинальный (базируется на методе Direct Costing) и функциональный (или кост-менеджмент). Кост-менеджмент использует такие инструменты, как ABC, LCC, стратегический анализ. Как видно, подходы авторов к классификации инструментов управления затратами не отличаются единообразием, что, безусловно, связано, во-первых, со сложностью и противоречивостью объектов управления, т.е. затрат, а, во-вторых, с многообразием самих инструментов управления затратами. Каждый автор привносит свой вклад в решение данной проблемы.
Заключение
В ходе нашего исследования выявлено, что данный инструментарий, центральное место в составе которого занимают разнообразные инструменты управления затратами, очень разнообразен и это делает его более уникальным. Этот факт дает некоторую возможность хозяйствующим субъектам в своей практической деятельности использовать данный инструментарий, эффективные и
инновационные инструменты управления затратами.
Рассмотренные инструменты являются базовыми для оптимизации финансовых потоков механизма управления затратами, с их помощью предприятие может осуществить выполнение функций управления затратами, однако, чтобы цели были достигнуты и не разочаровали руководство предприятия нужно знать некоторые факторы, при которых получится эффективное использование ресурсов:
а) некоторые инструменты не универсальны для абсолютно всех предприятий и их разработка не имеет особого смысла;
б) выбор инструмента связан с проведением черты при которой будет положительная полоса между затратами и результатами;
в) при построении системы управления затратами необходимо учитывать факторы, влияющие на выбор составных элементов данной системы.
Таким образом, можно сделать вывод, что универсальных инструментов управления затратами нет. Можно сказать, что любой из вышеперечисленных инструментов
управления затратами применим с учетом его преимуществ, недостатков, сферы использования разных видов
предпринимательской деятельности, с учетом особенностей производственного цикла, государственных законов по
налогообложению, наличия
высококвалифицированных специалистов, хорошо налаженной нормативной базы, специфики финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, его внешних возможностей и рисков. Выбор инструмента управления затратами делает руководитель предприятия и от того насколько он будет оптимальным и правильным с точки зрения доходности, зависит качество
информационной базы для планирования, контроля и анализа финансовых потоков, а
также степень эффективности финансового механизма управления затратами. В заключение можно сделать небольшой вывод, что сделанный анализ инструментов управления затратами является основой для пересмотра существующего, и внедрения нового финансового механизма управления затратами на промышленных предприятиях с участием государственной собственности. Следуя логике, данный механизм, на основе которого в данном исследовании и разрабатывается финансовый инструмент управления затратами задача которого состоит в эффективном распределении финансовых ресурсов промышленного предприятия, выбирается концепция EVA.
В процесс управления необходимо структурировать оборотные средства, манипулировать их составом, чтобы обеспечить бесперебойное
функционирование как товарного оборота в целом, так и его отдельных отраслей и предприятий, обеспечивая в свою очередь их ликвидность и платежеспособность.
Библиографический список
1. Хаирова, С.М. Внедрение интегрированных моделей оптимизации цепей поставок и формирование логистического сервиса в транспортных системах / С.М. Хаирова // Вестник СибАДИ. - 2013. - № - 4 (32). - С. 163-170.
2. Хаиров, Б.Г. Ценообразование в российских отраслевых логистических сетях в условиях частно-государственного сотрудничества / Б.Г. Хаиров // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2014. - № II. -С. 117-122.
3. Новашина, Т.С. Управление затратами банка / Т.В. Карасева. - М.: БДЦ-пресс, 2005. - 164 с.
4. Котляров, С.А. Управление затратами: учеб. пособие / С.А. Котляров. - СПб.: Питер, 2001. - 160 с.
5. Пронишин, А. Управление затратами. Больше прибыли от вашего бизнеса [Электронный ресурс] / А. Пронишин. - Режим доступа: http://logolex.kiev.Ua/articles/8/221/
6. Зиновьева, И.В. Финансовый механизм управления затратами на предприятиях по производству ракетно-космической техники // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2012. - № 11 (97). - С. 38-41
7. Савчук, В.П. Управление финансами предприятия / В. П. Савчук. - 2-е изд., стереотип. -М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2005. - 480 с.
8. Ушурелу, О.В. Новые методы управления затратами в современной мировой практике [Электронный ресурс] / О.В. Ушурелу // Интернет-издание Тираспольской школы политических
исследований. - 2007. - № 3. - Режим доступа: http://www.pmr21.info/article.php?art=27
9. Лапыгин, Ю. Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат: практ. руководство / Ю. Лапыгин, Н. Прохорова. - М.: Эксмо, 2007. -102 с.
10. Владымцев, Н.В. Экономические аспекты формирования концептуальных основ управления затратами / Н.В. Владымцев, Е.А. Извольская // Методология управления затратами. - 2008. -№ 14 (119). - С. 22-26
11 Заруднев, А.И. Управление затратами хозяйствующего субъекта / А.И. Заруднев, Г.С. Мерзликина. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 96 с.
12. Рубинштейн, Е.И. Управление затратами: учеб. пособие / Е.И. Рубинштейн. - Сургут: Изд-во СурГУ, 2004. - 149 с.
13. Замураева, Л.Е. Управление затратами : учеб. пособие / Л.Е. Замураева. - Тюмень: Изд-во Тюмен. гос. ун-та, 2009. - 264 с.
14. Мицкевич, А.А. Управление затратами и прибылью / А.А. Мицкевич. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. - 192 с.
15. Осипов, М.А. Концепция экономической добавленной стоимости в финансовом управлении российских компаний: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.10 / М.А. Осипов. - М., 2004. - 125 с.
16. Гомонко, Э.А. Управление затратами на предприятии: учебник / Э.А. Гомонко, Т.Ф. Тарасова. - М.: КНОРУС, 2010. - 320 с.
17. Назарова, И.В. Управление затратами -новый взгляд / И.В. Назарова // Изв. Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. - 2007. - № 33.
DEVELOPMENT MECHANISM OF MANAGEMENT OF FINANCIAL FLOWS OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
B.G. Khairov, S.M. Khairova
Abstract. The article analyzes the problem of effective use of the industrial potential of the financial companies in terms of economic and financial instability. It was determined that one of the conditions for effective money management is to reduce the residence time of financial resources in stocks, work in progress, accounts receivable. The mechanism of management of financial flows based on the method of assessing the added value for the industry enterprises is seen as a tool for enhancing financial stability and competitiveness of the enterprise.
Keywords: financial flows, the control mechanism, the method of assessment of value added industries.
References
1. Khairova S.M. Vnedrenie integrirovannyh modelej optimizacii cepej postavok i formirovanie logisticheskogo servisa v transportnyh sistemah [The introduction of integrated models of optimization of
supply chains and the formation of logistics service in transport systems]. Vestnik SibADI, 2013, no 4 (32). pp. 163-170.
2. Khairov B.G. Cenoobrazovanie v rossijskih otraslevyh logisticheskih setjah v uslovijah chastno-gosudarstvennogo sotrudnichestva [Pricing in the Russian sector of logistics networks in terms of public-private cooperation]. RISK: Resursy. Informacija. Snabzhenie. Konkurencija, 2014, no II. pp. 117-122.
3. Novashina, T.S. Upravlenie zatratami banka [Bank Cost Management]. Moscow, BDC-press, 2005. 164 p.
4. Kotljarov S.A. Upravlenie zatratami [Cost management]. St. Petersburg, Piter, 2001. 160 p.
5. Pronishin A. Upravlenie zatratami. Bol'she pribyli ot vashego biznesa. Available a: http://logolex.kiev.ua/articles/8/221/
6. Zinov'eva I.V. Finansovyj mehanizm upravlenija zatratami na predprijatijah po proizvodstvu raketno-kosmicheskoj tehniki [Financial mechanism of cost management in enterprises for the production of rocket and space technology]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo jekonomicheskogo universiteta, 2012, no 11 (97). pp. 38-41
7. Savchuk V.P. Upravlenie finansami predprijatija [Financial management of the enterprise]. Moscow, BINOM. Lab. znanij, 2005. 480 p.
8. Ushurelu O.V. Novye metody upravlenija zatratami v sovremennoj mirovoj praktike [The new cost management techniques in the modern world practice]. Internet-izdanie Tiraspol'skoj shkoly politicheskih issledovanij, 2007, no 3. Available at: http://www.pmr21.info/article.php?art=27
9. Lapygin Ju., Prohorova N. Upravlenie zatratami na predprijatii. Planirovanie i prognozirovanie, analiz i minimizacija zatrat [Cost management in the enterprise. Planning and forecasting, analysis and minimization of costs]. Moscow, Jeksmo, 2007. 102 p.
10. Vladymcev N.V., Izvol'skaja E.A. Jekonomicheskie aspekty formirovanija konceptual'nyh osnov upravlenija zatratami [Economic aspects of the formation of the conceptual foundations of cost management]. Metodologija upravlenija zatratami, 2008, no 14 (119). pp. 22-26
11. Zarudnev A.I., Merzlikina G.S. Upravlenie zatratami hozjajstvujushhego subekta [Cost management of an economic entity]. Moscow, JuNITI, 2006. 96 p.
12. Rubinshtejn E.I. Upravlenie zatratami [Cost management]. Surgut: Izd-vo SurGU, 2004. 149 p.
13. Zamuraeva L.E. Upravlenie zatratami [Cost management]. Tyumen': Izd-vo Tjumen. gos. un-ta, 2009. 264 p.
14. Mickevich A.A. Upravlenie zatratami i pribyl'ju [Managing costs and profit]. Moscow, OLMA-PRESS Invest: In-t jekon. strategij, 2003. 192 p.
15. Osipov M.A. Koncepcija jekonomicheskoj dobavlennoj stoimosti v finansovom upravlenii rossijskih kompanij avtoref. dis. kand. jekon. nauk [The concept of economic value added in the financial management of Russian companies]. Moscow, 2004. 125 p.
16. Gomonko Je.A., Tarasova T.F. Upravlenie zatratami na predprijatii [Cost management in the enterprise]. Moscow, KNORUS, 2010. 320 p.
17. Nazarova I.V. Upravlenie zatratami - novyj vzgljad [Cost management - a new look]. Izv. Rossijskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta im. A. I. Gercena, 2007, no 33.
Хаиров Бари Галимович (Россия, Омск) -кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит», заместитель директора по научной работе Омского филиала Финансового университета при Правительстве РФ, (644001, г. Омск, ул. Масленникова, д.43, e-mail: hairov@bk.ru).
Хаирова Саида Миндуалиевна (Россия, Омск) - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «(Управление качеством и производственными системами» ФГБОУ ВО «СибАДИ» (644050, г. Омск, пр. Мира д.5, e-mail: saida_hairova@mail.ru).
Khairov Bari Galimovich (Russian Federation, Omsk) - candidate of economics sciences, Associate Professor of «(Finance and Credit», Deputy Director for Research of the Omsk branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation (644001, Omsk, Maslennikov, d.43, e-mail: hairov@bk.ru).
Khairova Said Mindualievna (Russian Federation, Omsk) - doctor of economics sciences, professor, of The Siberian State Automobile and Highway Academy (SibADI) (644050, Omsk, Mira, 5, e-mail: saida_hairova@mail.ru).
