CC BY
13Развитие медиахолдинга «Шибстед» в начале XXI века
Вероника Простякова
В статье рассматриваются этапы и тенденции развития норвежской медиакомпании «Шибстед» в период с 2000 по 2010 г. В ходе исследования было выявлено, что компания занимала лидирующие позиции среди норвежских медиакомпаний, имея максимально допустимую долю активов на медиарынке. В исследуемый период «Шибстед» трансформировала и переформатировала свои активы, осуществив их переход на цифровые платформы. Ключевые слова: «Шибстед», классифайд, медиарынок, цифровизация, диверсификация.
© Простякова Вероника Алексеевна
аспирантка кафедры теории и экономики СМИ
факультета журналистики
МГУ имени М.В. Ломоносова
(г. Москва, Россия), vprostyakova@mail.ru
Введение
В 2006 г. в журнале «Экономист» (Economist) была опубликована статья «Больше информации, меньше новостей»1, рассказывающая об успехе норвежской компании «Шибстед» (Schibsted), ставшей известной далеко за пределами Норвегии благодаря созданию сайтов, лидирующих по посещаемости в Скандинавии, поисковой системы Sesam, конкурирующей с Google и портала классифицированных рекламных объявлений Finn.no. Медиа-компании признают, что, не развивая новые медиаплатформы и сайты газет, в долгосрочной перспективе они не смогут окупить свои издержки. Для анализа деятельности компании «Шибстед» был выбран сравнительно-исторический метод, позволяющий выявить и сопоставить уровни в развитии изучаемого объекта, произошедшие изменения, определить тенденции развития2.
Управлению медиакомпаниями посвящены работы представителей московской научной школы: Е.Л. Вартановой (2007), А.В. Вырковского (2013), В.Л. Иваницкого (2010) , С.С. Смирнова (2014). Исследованием медиарынка Норвегии занимаются как отечественные ученые, так и зарубежные. Среди источников следует выделить монографию Е.Л. Вартановой «Северная мо-
дель в конце столетия. Печать, ТВ и радио стран Северной Европы между государственным и рыночным регулированием» (1997), которая дает представление о развитии норвежского медиарынка, его особенностях и характерных чертах; работу А. Айрис и Ж. Бюгена «Управление медиа-компаниями:реализация творческого потенциала» (2010), которая рассматривает «Шибстед» в период диверсификации рекламных доходов. Все эти работы дают представление о функционировании норвежского медиарынка, его основных игроках и их медиаактивах. Но никто из исследователей не рассматривает роль компании «Шибстед» на медиарынке Норвегии и ее стратегии развития в период 2000-2010 гг. Таким образом, можно выделить следующие задачи исследования: рассмотреть стратегии развития компании «Шибстед», ее основные активы и их трансформацию, а также роль медиакомпании на норвежском медиарынке. В связи с поставленными задачами помимо перечисленных выше источников были проанализированы финансовые и годовые отчеты медиакомпании «Шибстед» с 1999 по 2010 г., в которых были опубликованы данные по показателям, результатам, брендам, социальной ответственности, стратегии, сферам деятельности, медиадомам, корпоративному управлению компании. Были также рассмотрены презентации медиа-группы, подготовленные для конференций по развитию медиа, проводимых «Шибстед» в Швеции, Дании и Лондоне.
«Шибстед»: от «Афтенпостен» к мультимедийному холдингу
Медиаконцерн «Шибстед» - старейшая медиакомпания Норвегии. Первым средством массовой информации, изданным типографией Кристиана Шибстеда, стал ежемесячный сатирический журнал. Через несколько лет он был переформатирован в ежедневную газету. В 1860 г.
«Шибстед» стал издавать газету «Адрес-себлад» (Adresseblad), через год переименовав ее в «Афтенпостен» (Aftenposten), что в переводе с норвежского означает «почта во второй половине дня». Как справедливо замечено авторами статьи «Средства массовой информации в Норвегии»3, газета «Афтенпостен» стала пионером новой журналистики, на ее страницах размещались небольшие объявления и публиковались в основном репортажи, вскоре появился утренний выпуск. В начале XX в. «Афтенпостен» имела самый высокий тираж среди ежедневных газет Осло, несмотря на жесткую конкуренцию, даже во время Второй мировой войны была единственной газетой, издававшейся в оккупации.
К середине 1970 гг. «Шибстед» уже владела не одной, а двумя газетами (в 1966 г. была куплена «Верденс Ганг» (Verdens Gang) за символическую цену в 1 норвежскую крону с условием погашения финансовой задолженности издания), поэтому решено было создать «Шибстед Групп» (Schibsted Group). С этого времени «Шибстед» становится не типографией, издающей газеты, а полноценной медиакомпанией и начинает развивать свои медиаактивы.
С ростом и диверсификацией бизнеса управлять семейной компанией стало значительно труднее из-за многочисленных споров, поэтому к 1988 г. «Шибстед» реорганизовал свою деятельность, став акционерным обществом. Совет директоров возглавил Тиниус Найджел Эриксен, а генеральным директором и президентом компании стал Кьель Аамот, работавший исполнительным директором газеты «Верденс Ганг». (Кстати, это стало традицией - приглашать сотрудников редакций ведущих газет на управляющие должности в компанию). С этого времени «Шибстед» начал официально размещать акции на фондовой бирже Осло, что позволило привлекать инвестиции и вкладывать сред-
ства в развитие новых медиаактивов. Компания владела киностудией, несколькими телевизионными каналами, интернет-сайтами бесплатных объявлений, расположенных по всему миру, заявляла о себе в качестве инвестора на международных рынках Латвии, Эстонии, России, Швеции, например приобрела акции одной из ведущих национальных газет Швеции «Свенска Дагбладет» (Svenska Dagbladet).
Стратегии развития компании
К 2000 гг. сформировалась стратегия развития компании - стать ведущей ме-диакомпанией в Скандинавии, поставщиком медиаконтента для читателей, зрителей и рекламодателей, независимо от канала передачи. Профильными активами компании всегда были газеты. В разные периоды развития «Шибстед» владел как общенациональными, так и региональными СМИ. В начале 2000 гг. активы группы были представлены во всех сферах медиадеятельности. В Норвегии «Шибстед» владел двумя крупнейшими ежедневными газетами «Верденс Ганг» и «Афтенпостен», бесплатной газетой «Авис 1» (Avis 1) и несколькими журналами. В Швеции - газетами «Афтонбладет» (Aftonbladet) и «Свенска Дагбладет» (Svenska Dagbladet). В Эстонии -двумя национальными газетами (также «Шибстед» был акционером пяти местных газет и девяти журналов). Вместе с «Телиа» (Telia) и «Теленор» (Telenor) с 1997 г. «Шибстед» владела компанией «Скандинавиа Онлайн» (Scandinavia Online (SOL)), которая впоследствии была продана.
2001 г. был довольно драматичным для медиаиндустрии, из-за кризиса снизились рекламные доходы во всех сегментах ме-диабизнеса. В это же время началась реструктуризация и консолидация интернет-индустрии. Поскольку отрасль инвестировала средства в рекламу, а рекламный рынок стагнировал, это не могло не повлиять и на медиаиндустрию. Это так-
же оказало влияние на краткосрочную стратегию «Шибстед». Ослабленная рентабельность привела к пересмотру бюджета и контролю над расходами, сокращению капитальных затрат, а также уменьшению инвестиций.
Для медиарынка Норвегии в начале 2000 гг. были характерны следующие тенденции: снижение тиражей газет, рост цен на бумагу и печать. Естественно, для ме-диагруппы главной целью являлось получение прибыли, поэтому именно в это время под влиянием сложившейся ситуации на медиарынке руководство компании решает изменить формат своих печатных активов. С 2000 по 2006 г. все печатные активы были переведены на таблоидный формат. Также именно в этот период была разработана концепция бесплатных газет. Первой бесплатной газетой, созданной «Шибстед», стала «Авис 1», распространявшаяся на норвежском рынке. Опробовав концепцию на внутреннем рынке, компания запустила бесплатную газету «20 Минут» (20 Minutter) в Кельне и Цюрихе.
Норвежский медиарынок для компании стал мал, поэтому с начала 2000 гг. «Шибстед» активно начал развивать ме-диаактивы на международных рынках в Швеции, Эстонии, Латвии, России, а позже стал продвигать сайты классифицированных рекламных объявлений по всему миру. В России «Шибстед» выпускал газету «Мой район», созданную специально для жителей больших городов. Еженедельно в Москве и Санкт-Петербурге выходило 22 варианта газеты, в каждом из которых часть содержания менялась в зависимости от района распространения. При общем тираже 1 350 000 экз. и аудитории 1 303 100 человек газета «Мой район» была одним из лидеров в Санкт-Петербурге и Москве среди новостных изданий. В Петербурге выходило 13 вариантов газеты, в Москве и Подмосковье - девять. Более 80% тира-
жа расходилось со специализированных стоек в супермаркетах, гипермаркетах, торговых центрах, универсамах, бизнесцентрах и на АЗС4. Помимо газеты компания запустила и новостной сайт Mr7.ru, который был одним из трех крупнейших в Санкт-Петербурге. (Кстати, «Шибстед» не первая норвежская медиакомпания, владеющая активами на российском медиа-рынке. «А-Прессен» (А-РгеББеп) несколько лет была акционером газеты «Комсомольская правда».)
Таким образом, стратегия развития компании, начавшаяся формироваться с 2000 гг., заключалась в том, чтобы: использовать Интернет в качестве новой площадки для распространения медиапро-дуктов и занять прочные позиции не только на внутреннем рынке, но и на внешних. Осуществление стратегии проходило через активное наращивание интернет-сайтов (это связано с развитием классифицированных рекламных объявлений) и внедрение Интернета в деятельность профильных активов (использование Сети в качестве нового канала распространения печатных СМИ).
Однако начавшийся кризис не обошел и бизнес «Шибстед». В 2001 г. обрушился фондовый рынок США, что повлияло на развитие СМИ в онлайн-среде. Стабильное развитие медиабизнеса зависит от экономических циклов, а любой экономический кризис может привести к банкротству медиапредприятия. «Шибстед» также пострадал от последствий кризиса: компания потеряла 350 млн норвежских крон5, цена на акции упала на 50%6. В результате убыточными оказались многие активы компании. Инвестиции в новые проекты сократились, но, несмотря на это, «Шибстед» принял решение продолжать работать в направлении развития сайтов газет, сокращая издержки и продавая непрофильные медиаактивы.Руководство компании было убеждено, что будущее
за цифровыми СМИ, вопрос только во времени. Основное отличие «Шибстед» в тот период от других норвежских медиаком-паний в том, что компания продолжала инвестировать в онлайн-сектор, несмотря на кризис и риск.
Развитие классифайд
Одним из стратегических направлений развития компании стала классифицированная реклама - сегмент, характерный для медиарынка Скандинавии. Впервые «Шибстед» обратил внимание на классифицированные рекламные объявления еще в 1996 г., когда была создана интернет-площадка Finn.no, изначально разрабатывавшаяся для размещения копии печатных газетных объявлений в формате pdf: оплачивая рекламное объявление в газете, можно было получить его в виде отсканированной копии на Finn.no. Но такая услуга не пользовалась популярностью среди рекламодателей, поэтому компания изменила свою стратегию по отношению к классифайд. По словам Роберта Стина, исполнительного директора по международным классифайд, «первое, что мы сделали - отправились в четыре разные газеты и перепроектировали их модели таким образом,чтобы распределить их доли на печатном рынке классифицированных рекламных объявлений»7. «Афтен-постен» получила 62% рынка, другие - по 4% и 11%. Причина такого распределения в том, что не все игроки медиарынка верили в эффективность Интернета и считали, что этот актив никогда не сможет стать рентабельным и ликвидным. Вторая часть стратегии состояла в том, чтобы наладить коммуникацию с потенциальной аудиторией. Было решено переименовать разделы с «классифайд» на Finn.no (в переводе с норвежского «искать, найти») для построения доверительной коммуникации с аудиторией (в то время было много случаев мошенничества с реклам-
ными объявлениями в Интернете). Перед компанией стояла цель создать продукт, превосходящий конкурентов. Деятельность ресурса была организована иначе, чем в печатных СМИ: продажи и разработка нового продукта были очень интегрированы - это была компания с новой организационной структурой.
Классифайд и сайты газет создавались в мультимедийных отделах компании. Генеральный директор Кьель Аамот вспоминал, что «оставаться в традиционном газетном бизнесе означало оказаться в камере смертников. А учитывая размещение акций компании на Фондовой бирже, необходимо было поддерживать не только устойчивое положение предприятия, но и определенный рост. Таким образом, мы решили, что должны использовать наше стабильное положение, финансы и конкурентные преимущества двух традиционных газет, чтобы занять агрессивную позицию на рынке»8.
Все это привело к изменениям в организационной структуре «Шибстед». Компания официально объявила о новой стратегии развития: было решено создать интернет-версию газет «Афтенпостен» и «Верденс Ганг», реорганизовать три блока медиа-активов: печатные медиа, телевидение/ кино и мультимедиа. С этого времени ме-диакомпания стала позиционировать себя не как норвежская, а как скандинавская.
Сайты классифицированных рекламных объявлений изначально нужны были компании лишь для того, чтобы предлагать рекламодателям в качестве бонуса дополнительную площадку для размещения. Пока стратегия была такой, они не развивались, но после того, как решено было отделить классифицированные объявления в онлайн от печатной версии, ситуация кардинально изменилась. К 2005 г. Finn.no стал самой большой площадкой на норвежском рынке классифицированных объявлений. В месяц сайт посещали
около 2 млн уникальных пользователей, а цены на размещение были довольно высокими: в 2006 г. стоимость одного объявления составляла 400 норвежских крон, или 55 долл. США, в то время как конкуренты предлагали бесплатное размещение9. В результате в 2006 г. чистая прибыль компании составила 160 млн норвежских крон - сайты вышли на самоокупаемость и стали приносить прибыль. «Мы полностью недооценили уровень цен за рекламу на сайте VG.no. Пять лет назад реклама стоила несколько тысяч норвежских крон за размещенный на первой полосе рекламный баннер. Сегодня, нужно заплатить 210 000 норвежских крон за размещенный на первой полосе баннер в течение 24 часов. Таким образом, стоимость за баннер на главной странице VG.no. стала выше, чем рекламной полосы в газете. В результате сайт получил прибыли на 50% больше, чем печатное издание», - отметил Кьелл Аамотю.
В связи с активным продвижением сегмента международных объявлений, «Шибстед» создает в 2008 г. подразделение «Шибстед классифайд медиа» (Schibsted Classified Media, SCM). В классифицированной интернет-рекламе отделение компании стало крупнейшим в Европе с лидирующими позициями в Швеции, Испании, Франции и Италии.
Главным конкурентом для «Шибстед» в онлайн-новостях и классифайд стал Google News. Не все пользователи могли получить доступ к материалам в онлайн-версии, соответственно, сайты газет теряли доход. Поэтому компания запустила в 2005 г. в Норвегии, а в 2006 г. в Швеции свою собственную поисковую систему Sesam, конкурирующую с Google News в Скандинавии. У компании были определенные преимущества: видеопоиск, доступ ко всем новостным роликам за последние 15 лет, регулярное обновление новостей. К сожалению, этот актив так
и не стал прибыльным для «Шибстед», который инвестировал в проект более 500 млн норвежских крон, и в марте 2009 г. он был закрыт11.
Переход на новые медиа
В 2009 г. на пост генерального директора компании был назначен Рольф Эрик Руссдал, сменивший Кьеля Аамота, возглавлявшего компанию более 20 лет и запустившего «переход на формат новых медиа с увеличением присутствия онлайн в сегменте коротких объявлений»(Айрис, Бюген, 2010: 213). Компания, которая в это время столкнулась с влиянием финансового кризиса, начала продавать медиа-активы в секторе кино- и телепроизводства, реструктуризировать свой бизнес.
К 2010 г. «Шибстед» стал мультимедийным медиахолдингом, владеющим активами по всему миру. Это была единственная норвежская медиакомпании, имевшая активы на внешних рынках. В Норвегии «Шибстед» являлся самой крупной ме-диагруппой, активы которой занимали 32,2% медиарынка. Основными акционерами были: «Тиниус Траст» (Tinius Trust) -26%, «Фолькетрюгдфондет» (Folketrygdfondet) -5%, «Нюа Вермландс - Тиднингенс» (Nya Wermlands-TidningersAB) - 4%, «Дойче Банк АГ» (Deutsche Bank AG) - 2%. Оборот денежных средств компании в Норвегии в 2010 г. составил 13 768 млн норвежских крон12.
В связи с активным развитием бизнеса не только в Норвегии, но и за ее пределами компания интегрировала свои активы в медиадома - под одним брендом стали развиваться как печатные, так и цифровые СМИ. Процесс интеграции, с одной стороны, связан с объединением медиа-активов, находящихся на международных площадках, с другой - с реорганизацией компании для улучшения рентабельности на фоне падения доходов от рекламы, в том числе за счет сокращения расходов.
Медиаактивы компании стали четко структурированы: печатные СМИ, издаваемые как в Норвегии, так и в Швеции, были объединены в медиадома, сайты классифицированных объявлений разделены в зависимости от их географической принадлежности: Online Classified Norway, Online Classified Sweden, Online Classified International. Разделяя активы и капитал компании между разными подразделениями, «Шибстед» удачно использовал стратегию горизонтальной диверсификации на национальном рынке и стратегию международной диверсификации на внешнем, которые помогли компании снизить риски, связанные в том числе и с кризисом, а процессы интеграции и интернационализации способствовали расширению линейки медиа-активов компании.
Таким образом медиакомпания за 10 лет трансформировала и переформатировала свои медиаактивы, сосредоточившись на профильных активах - газетах, развивая их в цифровом формате, и классифайд. Стратегия развития компании была представлена в двух направлениях: дальнейшем развитии медиадомов (печатных и цифровых газет) и онлайн-сайтов классифицированных объявлений. «Шибстед» удалось эффективно сочетать медиаактивы, что в итоге привело к синергии классических и цифровых медиаактивов. Тенденция развития компании в исследуемый период была связана с переходом от печатных к онлайн-медиапродуктам.
Характеристика медиарынка Норвегии
Медиарынок Норвегии можно смело назвать газетоориентированным, хотя, согласно статистике, телевизионный сегмент является основным конкурентом газет (см. табл. 1).
Самыми развитыми сегментами медиа-рынка стали газетный сектор, Интернет и телерадиовещание. Больше всего нор-
вежских медиакомпаний было занято в газетном секторе, иностранные компании были активны в основном в коммерческом телерадиовещании (см табл. 2).
Основным источником дохода в отрасли стал доход от рекламы (см. табл. 3). За анализируемый период, с 2000 по 2010 г., доходы от рекламы были рекордно высокими в 2007 г., а во время финансовых кризисов в 2008 и в 2009 гг. эти доходы резко упали во многих отраслях. В 2009 г. газетный сегмент получил чуть менее двух третей рекламных доходов, в то время как у телевидения было 28%, а у радио - 5%13.
На медиарынке Норвегии представлены как крупные медиакомпании, владеющие газетами, журналами, интернет-сайтами, телеканалами, так и небольшие компании или редакции газет, которые работают на местном рынке. Для таких СМИ предусмотрена государственная поддержка в виде субсидий.
Таким образом, разница между медиа-компаниями, представленными на медиа-рынке Норвегии, очень велика (см. табл. 4). Некоторые предприятия являются миллиардерами, например «НРК»(NRK) или «Шибстед», в то время как другие имеют годовой оборот менее 100 000 крон и получают финансирование в виде субсидий от государства^.
«Шибстед» на медиарынке Норвегии
Компания «Шибстед» в 2000-2010 гг. была самой крупной среди норвежских медиакомпаниий и занимала лидирующие позиции в газетном сегменте, который являлся самым прибыльным на медиарынке Норвегии (см. табл. 5).
В 2006 г. произошли серьезные изменения собственности в норвежском ме-диаландшафте (см. табл. 6). «Шибстед» с 2006 г. совершил ряд стратегических газетных приобретений, которые стали основой для созданной в 2008 г. локальной медиакомпании «Поларис Медиа».
Рассматривая роль медиагруппы на норвежском медиарынке, необходимо отметить, что кроме присутствия с лидирующей процентной долей газетных активов компании в разное время принадлежали активы и в телевизионном сегменте, более того в конце 1990 гг. «Шибстед» был ведущей медиагруппой в секторе коммерческого телевещания.
Роль «Шибстед» в развитии коммерческого телевидения Норвегии
В середине 1990 гг. сложилась непростая ситуация в телевизионном сегменте. Изначально единственной телерадиовещательной компанией Норвегии была государственная компания «НРК», для просмотра контента которой необходимо было приобрести лицензию. Инициированное «Шибстед» получение лицензии на первый коммерческий телеканал имело не-одназначную реакцию со стороны общественности и парламента Норвегии, Стортинга. Скандинавская система телерадиовещания имеет модель общественного вещания, которая предполагает служение обществу и идеям эгалитаризма15. Норвегия была последней скандинавской страной в Европе, которая отказалась от концепции государственной телевизионной монополии. «ТВ 2» (ТУ 2) сыграл важную роль в развитии норвежского телевидения. Создание сильной информационной службы в качестве альтернативы государственному «НРК» повлияло как на передачу новостей, так и на публичные дебаты. Собственные программные требования «ТВ 2» послужили основой для роста производства контента. Рынок телевизионных рекламных роликов развивался в соответствии с растущей позицией «ТВ 2» как общенационального канала. Согласно условиям лицензии, «ТВ 2» имел право участвовать в общенациональном вещании, финансируемом за счет доходов от
Таблица 1. Ежедневная аудитория в зависимости от типа СМИ (в %, по годам)
Тип СМИ 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Газеты 77 78 77 77 75 74 74 72 68 65 64
ТВ 82 85 85 84 83 85 83 82 80 80 82
Радио 57 56 58 58 58 55 54 53 54 53 56
Журналы 17 14 16 16 17 16 16 14 13 13 12
Интернет 27 35 35 42 44 55 60 66 71 73 77
Источник: Norsk mediebarometer 2010.
Таблица 2.Операционная прибыль по типу медиакомпаний (млн крон)
Тип компании 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Радиовещательные компании 321 208 230 172 101
Газетные концерны 1306 1235 1611 1228 1099
Источник: 0konomi og eierskap i norske medievirksomheter, 2005-2009. С. 17.
Таблица 3. Доходы от рекламы в коммерческом телерадиовещании и прессе (млн. крон)
Тип СМИ 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Коммерческое телевидение 2 648 2 912 3 049 3 175 2 798
Коммерческое радио 333,91 317,28 359,10 393,22 367,86
Пресса 6 708,38 7 302,11 8 017,73 7 954,44 6 729, 82
Источник: 0konomi og eierskap i norske medievirksomheter, 2005-2009. С. 5.
Таблица 4. Основные медиакомпании Норвегии и их активы* (млн крон)
Медиакомпания Основные медиаактивы Общий оборот
2008 г. 2009 г. 2010 г.
Шибстед Газеты, классифайд 13740 12745 13 768
ТВ2 Группен (TV 2 Gruppen) ТВ-каналы 2744 2437 2 704
Теленор (Telenor,Telenor Broadcast) Распространение телевещательного контента, газеты, веб-портал 8071 8 470 8 738
НРК ТВ-каналы, веб-каналы, распространение контента 4351 4568 4 862
А-Прессен (A-Pressen) 49 местных газет, местные телерадиостанции, ТВ-каналы (TV2 Group 50%), интернет-сайты (Zett.no) 4886 4 510 4 643
* В таблицу вошли медиакомпании с долей норвежского капитала от 48 до 100%. Источник: http://medienorge.uib.no/english/?cat=statistikk&page=radio&queryID=371
Таблица 5. Операционные доходы медиакомпаний (млн крон)
Тип СМИ 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Государственная телерадиовещательная компания «НРК» 3 646,61 3 823,20 3 951,24 4 279,44 4 499,92
Коммерческое телевидение 3 019,86 3 594,16 4 019,37 4 353,47 4 504
Коммерческое радио 333,91 325,78 359,10 393,22 367,87
Пресса 13 469,50 14 149,77 15 068,65 15 162,96 13 994,36
Источник: 0konomi од eierskap i пвгБкв medievirksomheter, 2005-2009. С. 4.
Таблица 6. Крупнейшие медиагруппы, представленные на рынке ежедневной прессы (в %)
Медиакомпания 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Шибстед 29,1 31,1 32,2 32,2 31,2
А-Прессен 16,0 17,0 16,9 17,9 17,7
Оркла/Эдда Медиа (OrkLa/Edda Media) 15,3 12,9 12,6 13,2 10,0
Другие 39,6 39,0 38,3 30,9 31,8
Источник: 0konomi og eierskap i norske medievirksomheter, 2005-2009. С. 23.
телевизионной рекламы. «ТВ 2» стал крупнейшим в Норвегии коммерческим телевизионным каналом и до 2003 г. имел исключительные права на общенациональное телевизионное вещание в Норвегии, финансируемое за счет рекламных доходов.
Получив разрешение от правительства на запуск первого коммерческого телеканала, «Шибстед» на этом не остановился и запустил спутниковый телеканал «ТВ +» (ТУ+), а позже стал одним из акционеров «ТвНорге АС» (ТvNorgeЛБ), пытаясь закрепить свое право на один из прибыльных сегментов зарождающегося телебизнеса через дочернии компании. Используя франшизу, медикомпания решила запустить региональные телеканалы по всей Норвегии. Но Стортинг изменил политику в области распространения телевизионного контента и отменил данную ранее франшизу для наземного вещания в регионах Норвегии. Тем не менее «Шибстед» нашел выход из сложившейся ситуации: «Шибстед» и «А-Прессен» подписали со-
глашение о покупке акций канала «ТвНорге», который стал активно укреплять свои позиции на местном телевизионном рынке.
Таким образом, к началу 2000 гг. «Шибстед» был владельцем следующих активов в телевещательном секторе: каналов «ТВ 2» и «ТвНорге», выступал в качестве независимого телевизионного продюсера через свои производственные компании, являлся одним из крупнейших производителей телевизионных рекламных роликов, поставщиком и дистрибьютором прав на норвежские и международные художественные фильмы, ТВ-программы, вместе с датским «Эгмонт» (Egmont) и государственной компанией «Норск Фильм» (Norsk Film) был ведущим поставщиком технических услуг для телевизионной и киноиндустрии «Шибстед» стал третьим по величине независимым производителем телевизионного контента и телевизионной рекламы в Скандинавии.
С 2003 г. в телевизионном секторе начался активный процесс цифровизации,
кроме «ТВ 2» появилось еще три цифровых телеканала:«ТВ 2 Интерактив» (TV2 Interaktiv), «ТВ 2 Неттависен» (TV2 Nettavisen), «ТВ 2 Зебра» (TV 2 Zebra). В 2006 г. «ТВ 2 Неттависен» объединился с «ТВ 2 Интерактив» и стал одним из ведущих поставщиков он-лайн-продуктов и интерактивных услуг. В дальнейшем «Шибстед» инвестировал средства в цифровое производство канала.
В 2008 г. в связи с реорганизацией бизнеса руководство компании решило продать акции «ТВ 2». В целом вещательный сегмент медиабизнеса можно охарактеризовать как более волатильный и дорогостоящий, чем, например, газетный, поэтому «Шибстед» (и еще несколько норвежских медиакомпаний) решил сосредоточиться на развитии профильных активов и классифайд.
Заключение
В 2000 г. руководство «Шибстед» поставило перед собой амбициозную цель -стать ведущей медиакомпанией в Скандинавии. За 10 лет, развивая медиаакти-вы на внутреннем и внешнем рынках, инвестируя в новые СМИ, компания добилась поставленной цели, предлагая аудитории конкурентные преимущества перед другими медиакомпаниями: знание местных рынков, качественный контент и сильные медиабренды в онлайн-среде выделив для себя основные направления развития: онлайн-контент, классифайд и цифровые платформы.
В начале 2000 гг. «Шибстед» представлял собой универсальную медиакомпа-нию, владевшую традиционными СМИ. Но с каждым годом медиаактивы компании
увеличивались, группа активно искала новые ниши и рынки для своего развития. Одной из первых в Скандинавии компания стал развивать сайты бесплатных объявлений, позже у нее появилась первая лицензия на коммерческий канал, интернет-сайты у газет, и с 2006 г. компания позиционировала себя как скандинавская цифровая медиакомпания.
Анализируя этапы развития «Шибстед», можно проследить долгосрочную стратегию, связанную с развитием активов в цифровой среде. Именно Интернет как новый канал для размещения, передачи и получения контента, поиска аудитории и рекламодателей стал главным и приоритетным стратегическим направлением развития. В целом в течение десяти лет «Шибстед» был сосредоточен на развитии цифровых продуктов в сочетании с их экономической адаптацией для максимального снижения издержек и монетизации онлайн-ресурсов, в итоге процесс цифровизации помог компании снизить издержки на бумагу, печать и распространение.
Что касается роли компании на норвежском медиарынке, то «Шибстед» стал ярким представителем норвежского медиабизнеса, способствующим развитию медиарынка Норвегии. Получение лицензии на первый коммерческий телеканал, развитие цифрового телевидения, дистрибуция телевизионных программ для коммерческих каналов не только в Норвегии, но и в Скандинавии - все это сделало «Шибстед» лидирующим и самым крупным игроком среди норвежских медиа-компаний в начале 2000 гг.
Примечания
i More media, less news. Economist, 2006. August 26. Режим доступа: http://www0. cs.ucl.ac.uk/staff/ucacdxq/others/more.pdf
2 Большая советская энциклопедия. Сравнительно-исторический метод. Режим доступа: https://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/170542/Сравнительно
3 Solheim J., Syvertsen T., Smith-Meyer T. Massemedier i Norge. Store norske leksikon. 19.11.2013. Режим доступа: https://snl.no/Massemedier_i_Norge
4 «Мой район» - лидерские позиции в большом городе. Режим доступа: http://info. mr7.ru/about/
5 Курс норвежской кроны по отношению к доллару США на 01.01.2010: 10 норвежских крон = 1, 731 долл. США. Режим доступа: https://news.mail.ru/currency. html?date=2015-01-01
6 Anand B., Hood S. (2007) Schibsted. Case study. Harvard Business Review. Режим доступа: https://hbr.org/product/schibsted/707474-PDF-ENG
7 Solheim J., Syvertsen T.,Smith-Meyer T. Указ. соч.
8 Anand B., Hood S. Указ. соч.
9 Там же.
10 Там же.
11 Sesam - nytt fiasko frân Schibsted. Resume. 31.03.2009. Режим доступа: https://web. archive.org/web/20091206232053/http://resume.se/nyheter/2009/03/31/sesam-nytt-fiasko-fran-sch/
12 St0rste mediekonsern etter omsetning i Norge. Режим доступа: http://www. medienorge.uib.no/statistikk/medium/avis/371
13 0konomi og eierskap i norske medievirksomheter, 2005-2009. Режим доступа: www. medienorge.uib.no/
14 Там же.
15 Anand B., Hood S. Указ. соч. Библиография
Айрис А., Бюген Ж. Управление медиакомпаниями: реализация творческого потенциала / пер. с англ. Ю.А. Константинова, Д.И. Эркенова. М.: ИД «Университетская книга»; АНО «ШКИМБ», 2010.
Вартанова Е.Л. Северная модель в конце столетия. Печать, ТВ и радио стран Северной Европы между государственным и рыночным регулированием. М.: Изд-во Моск. ун-та; Фак. журн. МГУ, 1997.
Вартанова Е.Л. К вопросу об особенностях медиаменеджмента // Вестн. Моск. унта. Сер. 10: Журналистика. 2007. № 1. С. 7-12.
Вырковский А.В. Менеджмент СМИ в условиях конвергенции // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10: Журналистика. 2013. № 3. С. 112-120.
Иваницкий В.Л. Бизнес-концепция массмедиа и ее универсальная природа // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10: Журналистика. 2010. № 3. С. 138-142.
Смирнов С.С. Медиахолдинги России: национальный опыт концентрации СМИ. М.: МедиаМир, 2014.
