CC BY
15
КАРГИНА Н.Г.
РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОГО ФОРМООБРАЗОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ (НА ПРИМЕРЕ
ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА)
В настоящее время в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становится развитие корпоративного формообразования предприятий, включающее широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Его важнейшими целями являются: реорганизация производства, в том числе путем ликвидации неэффективных звеньев, разделения и слияния предприятий, замена физически и морально устаревших основных фондов, внедрение технических нововведений, выпуск новой продукции. Все это приводит к существенным сдвигам в отраслевой, технологической, размерной, региональной и других структурах общественного производства.
Вот уже несколько лет происходит переход компании, ранее функционировавшей как Министерство путей сообщения, к работе в качестве корпорации "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД"), связанный с принципиальной реорганизацией структуры управления. Один из важных аспектов этой реорганизации заключается в усложнении структуры управления компанией, выделения дочерних и зависимых обществ (ДЗО), а также выстраивании новых, более эффективных и гибких отношений с ранее созданными ДЗО. Неудивительно, что в процессе акционирования компании "Российские железные дороги", одной из важнейших составляющих процесса выстраивания новой структуры управления в ней стало внедрение новой системы корпоративного формообразования.
Необходимость построения такой системы обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, требо-
ваниями законодательства Российской Федерации, в соответствии с положениями которого ОАО "РЖД" □
вправе управлять ДЗО только в рамках реализации прав, принадлежащих ОАО "РЖД" как акционеру ^
ДЗО, т.е. корпоративными методами. <j>
Во-вторых, в настоящее время в соответствии с уставом ОАО "РЖД" в состав корпорации входят
158 филиалов (железные дороги и функциональные филиалы) и 8 зарубежных представительств, также £
ОАО "РЖД" участвует в более чем в 100 дочерних и зависимых обществах. Очевидно, что для эффек- g
тивного управления таким количеством разнородных объектов необходимы корпоративные механиз- ^
мы, позволяющие ОАО "РЖД" в полном объеме и своевременно реализовывать свои права акционера i
или участника и обеспечить защиту своих интересов, а также защиту интересов государства, в насто- ^
ящее время являющегося единственным акционером ОАО "РЖД" (в соответствии со ст. 7 Федерально- 2
го закона "Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспор-
\ ®
та). S5
Под корпоративным формообразованием понимается деятельность по формированию и совершенствованию эффективной организационно-функциональной структуры и системы управления ОАО < "РЖД" как динамично-развивающейся общенациональной транспортной компании и ее ДЗО. При этом о необходимо обеспечить сохранение единой инфраструктуры железнодорожного транспорта общего ^ пользования, централизованного диспетчерского управления, а также недискриминационный доступ о к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования перевозчиков, независимых о компаний - операторов железнодорожного подвижного состава и иных пользователей услуг желез- ° нодорожного транспорта общего пользования. Вместе с тем, корпоративное строительство ОАО "РЖД" о должно быть направлено на достижение комплексной эффективности компании, осуществляться по- ^ этапно - от исходного состояния, соответствующего моменту создания ОАО "РЖД", к целевому состо- ^ янию, обеспечивающего достижение следующих стратегических целей: ®
СО
- увеличение масштабов транспортного бизнеса;
- повышение производственно-экономической эффективности; |
- повышение качества и безопасности перевозок железнодорожным транспортом общего пользо- ® вания; |
- глубокая интеграция в евроазиатскую транспортную систему; °
- повышение финансовой устойчивости и эффективности. ii
Эффективность системы корпоративного формообразования ОАО "РЖД" определяется способностью к достижению указанных целей Компании с минимальными затратами, максимальным экономическим эффектом и в запланированные сроки.
Деятельность ОАО "РЖД" и ее ДЗО по мере изменения структуры Компании будет осуществляться на основе выработанных международной практикой принципов корпоративного формообразования. При этом основным принципом будет усиление процессов принятия стратегических управленческих решений в сочетании с последовательным перераспределением отдельных функций ОАО "РЖД" на различных уровнях ее управления.
Производственно-технологическое и финансово-экономическое взаимодействие между Компанией и ее ДЗО, осуществляющими отдельные виды предпринимательской деятельности, будет строиться на основании долгосрочных соглашений, хозяйственных договоров, совместных программ и планов действий, а также эффективной ценовой политики и единой политики конкурсного
отбора подрядчиков и поставщиков товаров, работ и услуг по принципу наилучшего соотношения "цена-качество". При этом основной упор будет сделан на использование принципов международной передовой практики корпоративного управления при формировании отношений между материнской компанией и ДЗО.
К базовым (обязательным) критериям создания ДЗО относятся:
- отсутствие установленного ст. 8 Федерального закона "Об особенностях управления и распоряжением имуществом железнодорожного транспорта" ограничения в обороте имущества, необходимого для осуществления хозяйственной деятельности создаваемого ДЗО;
- наличие правовой основы для создания ДЗО на базе имущества филиалов ОАО "РЖД" по отдель-П ным видам предпринимательской деятельности;
□I
- наличие конкурентной среды или условий для ее создания по отдельным видам предпринимательской деятельности, предполагаемым к осуществлению ДЗО (наличие на общероссийском рынке
д или рынке региона конкурентов или прогноз возникновения потенциальных конкурентов); □ - отсутствие роста монополизма по отношению к ОАО "РЖД" со стороны тех или иных филиалов
^ или структурных подразделений при создании на базе их имущества ДЗО;
-<> - наличие обособленного производственно-технологического имущественного комплекса ОАО
"РЖД", характеризующегося производством конечного рыночного вида продукции (товаров, работ, ® услуг), на базе которого предполагается создание ДЗО;
- наличие условий, обеспечивающих финансово-экономическую самостоятельность создаваемого ДЗО (конкурентоспособность продукции, рентабельность производства, стабильность финансовых и экономических показателей, необходимый уровень менеджмента).
При выборе наиболее приоритетного варианта создания ДЗО рассматриваются следующие пози-
о а
о
о ции:
Ее - возможность получения максимально быстрого положительного экономического результата для
ф
ЕЕ ОАО "РЖД" (снижение издержек ОАО "РЖД", рост капитализации);
о. - отсутствие роста эксплуатационных расходов ОАО "РЖД" при создании ДЗО в среднесрочной о
< перспективе;
^ - наличие предложений сторонних инвесторов;
о - высокая доля "сторонних" потребителей продукции (товаров, работ, услуг), производимой ДЗО;
о - наличие объективных условий для более быстрого роста бизнеса и роста капитализации созда-
^ ваемого ДЗО по сравнению с сохранением данного бизнеса в структуре "материнской" Компании;
- наличие интереса ОАО "РЖД" в привлечении инвестиций путем продажи акций ДЗО, осуществ-£ ляющих непрофильную деятельность;
- намерения ДЗО заключить долгосрочные контракты на поставку для нужд ОАО "РЖД" необхо-^ димой продукции (работ, товаров, услуг) в согласованных объемах и по согласованным с ОАО "РЖД" ® ценам;
>| - отсутствие необходимости инвестиций ОАО "РЖД" в развитие ДЗО;
5 - необходимость вывода непрофильных низкорентабельных активов, не относящихся к основным
® видам деятельности и требующих существенных затрат на обеспечение рентабельной работы; Л - отсутствие риска потери имущества для ОАО "РЖД";
§ - наличие условия для повышения мотивации труда работников создаваемого ДЗО.
<т) Однако при создании "дочек" ОАО "РЖД" не спешит с предоставлением им самостоятельности,
о
что логично в целях сохранения контроля над деятельностью и положения компании на рынке. Исходя из международной практики корпоративного формообразования, госмонополист следует принципу усиления централизации принятия стратегических решений в сочетании с постепенным перераспределением отдельных функций ОАО "РЖД" на различных уровнях управления.
Опыт работы крупнейших российских компаний, имеющих большое число ДЗО, показывает, что очень важным аспектом является создание системы оценки и мотивации представителей материнской компании в органах в органах управления и контроля ДЗО. От этих людей в решающей степени будет зависеть сохранность активов, переданных материнской компанией в ДЗО, эффективность работы этих компаний и их руководства, получение материнской компанией адекватной доли выгоды от участия в ДЗО. Следовательно, необходимо создать такую систему, которая бы мотивировала представителей материнской компании в советах директоров, ревизионных комиссиях, на общих собраниях ДЗО добросовестно выполнять свои функции, вникать в особенности бизнеса этих компаний, осуществлять действенный контроль за деятельностью их менеджмента, создавать эффективные системы его мотивации. Эта система должна давать ответы на вопросы - как следует оценивать работу представителей материнской компании в органах управления и контроля ДЗО, следует ли выплачивать им вознаграждение за выполнение этих функций, учитывать качество этой работы при решении вопроса об их карьерном продвижении, привлекать внешних лиц (внешних директоров) для представительства интересов ОАО "РЖД" и т.п. Такую систему, например, в настоящее время разрабатывает ряд крупнейших российских компаний, имеющих холдинговую структуру.
Кроме того, внедрение системы корпоративного формообразования не должно ограничиваться только сферой отношений материнской компании с ДЗО. В материнской компании тоже есть ряд сфер, в которых использование современных принципов формообразования может способствовать повышению эффективности ее деятельности. Конечно, тот факт, что в настоящее время 100% акций ОАО "РЖД" принадлежит государству, необходимо учитывать. Однако это не должно являться препятствием для
внедрения принципов передовой практики корпоративного формообразования, особенно в таких □ сферах, как организация работы совета директоров (созданием комитетов с привлечением к работе в О них внешних экспертов), управление рисками, система внутреннего контроля, раскрытие информации.
КРАСНОШТАНОВА A.B.
К ВОПРОСУ О ФОРМИРОВАНИИ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА В ГЛОБАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ
о
I—
ф
I—
s
о
а
ф
Современная эпоха - эпоха глобализации, отличающаяся углублением международного разделения труда и международной кооперации, бурным развитием интеграционных процессов, прежде всего на региональном уровне, а также взаимосвязанностью различных сфер общественной жизни, вклю- ^ чая экономику, политику, социальную сферу, экологию, безопасность, культуру. Объективно можно ^
о о Ö
сказать, что материальной основой глобализации послужило динамичное развитие всех видов инфор- о мационных технологий, которые определяют картину настоящего и в еще большей мере будут определять картину будущего.
На основе новейших коммуникационных и информационных технологий происходит втягивание всего мирового сообщества в открытую систему общественно-политических, финансово-эконо- ° мических и социально-культурных связей, что является качественной отличительной особенностью о
п
явления, которое мы называем глобализацией. В связи с этим "глобализацию можно определить как ^
процесс вовлечения всех стран в формирование единого экономического, социального и культурного |
пространства с возможностью интерактивного общения в реальном времени на базе современных ф
информационных и телекоммуникационных технологий. Именно в этом понимании глобализацию ^
можно считать информационной" [8, с. 42]. 5
Предпосылкой создания глобального мира, по мнению И.А. Стрельца, стало именно наличие новых си
коммуникационных возможностей, которые возникли благодаря развитию новых коммуникационных средств, технологии Интернет, что снизило издержки распространения информации на уровне межличностных и производственных связей. Формируется глобальная экономика, получившая назва-
