CC BY
2Научная статья УДК 614.2 ББК 74.8
DOI: 10.47475/2618-9852-2023-8-4-51-55
РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА -УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Ирина Викторовна Ломова1, Сергей Александрович Головихин2
1 Челябинский государственный университет, Челябинск, Россия, lomira20@mail.ru
2 Челябинский государственный университет, Челябинск, Россия, mrcpk@list.ru
Аннотация. Целью данной статьи является изучение и анализ ключевой роли управления человеческими ресурсами и развития кадрового потенциала для повышения эффективности функционирования системы здравоохранения, активизации процессов и методов управления качеством предоставляемых услуг, конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: кадровый потенциал, медицинская организация, конкурентное преимущество, качество медицинских услуг
Для цитирования: Ломова И. В., Головихин С. А. Развитие кадрового потенциала — условие повышения конкурентоспособности медицинской организации // Общество, экономика, управление. 2023. Т. 8, № 4. С. 51-55. БОТ: 10.47475/2618-9852-2023-8-4-51-55
Original article
DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES IS A CONDITION FOR INCREASING COMPETITIVENESS OF A MEDICAL ORGANIZATION
Irina V. Lomova1, Sergei A. Golovikhin2
1 Chelyabinsk State University, Chelyabinsk, Russia, lomira20@mail.ru
2 Chelyabinsk State University, Chelyabinsk, Russia, mrcpk@list.ru
Abstract. The purpose of this article is to assess the contribution of human resource management to the efficiency of the organization's functioning, taking into account the activation of processes and methods for managing the quality of services provided, competitive advantages, study and analysis of the optimized characteristics of the activities of the organization's production department.
Keywords: human resources, competitiveness, quality of services
For citation: Lomova IV, Golovikhin SA. Development of Human Resources is a Condition for Increasing Competitiveness of a Medical Organization. Society, economy, management. 2023;8(4):51-55. (In Russ.). DOI: 10.47475/2618-9852-2023-8-4-51-55
Введение
Повышение конкурентоспособности, финансового состояния медицинской организации невозможно без комплексного и эффективного использования имеющихся ресурсов. С учетом существующего механизма конкурентной борьбы за каждого потенциального клиента между медицинскими организациями необходимы регулярные изменения как на макро-, так и на микроуровне.
© Ломова И. В., Головихин С. А., 2023
Сотрудники (их знания, компетентность, квалификация, дисциплина, мотивация, умение решать проблемы и принимать решения, восприимчивость к обучению) оказывают непосредственное влияние на финансово-экономические показатели медицинской организации. Эффективная кадровая политика на предприятиях и анализ показателей работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом необходимы для развития организации.
Актуальность темы подчеркивается тем фактом, что во многих медицинских организа-
циях руководство сокращает расходы на оплату труда и увеличивает нагрузку, не просчитывая ее, не учитывая взаимосвязи кадровой политики и финансового состояния организации. Это не приводит ни к снижению затрат, ни к увеличению прибыли и является контрпродуктивным. Сложившаяся ситуация и сложность всей проблемы обусловливают необходимость поиска новых, нестандартных решений, способных обеспечить взаимосвязь между размером вознаграждения, загрузкой работников и результатами их трудовой деятельности. Актуальность темы исследования определяет цели, задачи и направление исследования.
Цель работы — изучить влияние кадрового потенциала работников на организационную структуру и выполнение плановых показателей, разработать рекомендации по проведению эффективной кадровой политики с применением математических методов моделирования.
Задачи:
• рассмотреть содержание, задачи и принципы кадровой политики больницы в современных условиях;
• изучить основные элементы и виды кадровой политики больницы;
• проанализировать эффективность кадровой политики на примере конкретного отдела больницы, оценить ее эффективность;
• сформулировать рекомендации и мероприятия по совершенствованию повышения эффективности использования человеческих ресурсов.
Основная часть
Для моделирования будущего потока клиентов в организации можно использовать как научные метод, так и метод простого предположения или вовсе не принимать никаких шагов.
1. Предположим, что мы выбрали пассивную стратегию: не прогнозируем возможный поток, не меняем количество обслуживающих специалистов в соответствии с возможным потоком. Последствия данной стратегии: возможные очереди, а затем большое количество потерянных клиентов или вовсе их отсутствие из-за неудовлетворительного качества оказываемых услуг, падение рейтинга компании, потеря дохода.
2. Если выберем метод простого предположения возможного потока и согласно этому потоку спонтанно определим необходимое количество персонала, то это чревато возможными большими финансовыми потерями,
связанными с содержанием большого количества специалистов и арендой помещения либо, как и в первом случае, образованием очередей и потерей клиентов из-за неудобства получения услуги.
3. Используя научный метод прогнозирования возможного будущего потока клиентов и подбора необходимого количества персонала, мы сможем не только обоснованно подобрать необходимое количество специалистов, согласно заложенным критериям, но и вследствие этого избежать лишних затрат и удовлетворить требования клиентов.
Наиболее оптимальным является научный подход обоснования возможного будущего потока клиентов и в соответствии с ним необходимого количества специалистов.
Чтобы избежать таких последствий, как необслуженный клиент, а следовательно, потерянный клиент, необходимо провести ряд расчетов, связанных с теорией массового обслуживания и теорией имитационного моделирования.
Моделируется работа са11-центра больницы с помощью формул расчета параметров функционирования системы массового обслуживания (формулы Эрланга).
Исходными данными являются: X — средняя скорость появления звонка; р — средняя скорость обслуживания одним оператором;
8 — количество каналов обслуживания (операторов).
Рассчитываются следующие показатели: Р0 — это доля времени, когда са11-центр простаивает;
Ро =-
1
^(Х/ц)" +
(1)
(х / ц)5
п=0
п!
51(1 -Х /(ц*))
Р — доля времени, когда в системе находятся
п клиентов;
Р = п
Ро(Х / Ц)"
п!
пш — средняя длина очереди звонков;
Ро(Х / Ц)
5 + 1
(5 -1)!(5-Х / ц)2
(2)
(3)
^ — среднее время ожидания обслуживания (час, мин):
К = "ш / Х-
(4)
пш =
Рассмотрим взаимосвязь скорости поступления заявок, обслуживания и длины очереди на примере работы са11-центра больницы.
При интенсивности 31 звонок в час и средней скорости обработки одним оператором са11-центра 19,7 звонка в час при работе одновременно трех операторов 19 % времени операторы не будут задействованы в работе, среднее время ожидания ответа составит 5 минут, 2,6 звонка будут ожидать ответа. Вероятность пребывания в очереди составит 26 %. Доля времени, когда занят только один оператор без отсутствия очереди составляет 30 %, доля времени, когда заняты два оператора без очереди составляет 24 %, доля времени, когда заняты три оператора без очереди, составляет 13 %, 5 % времени задействованы будут одновременно три оператора и один звонок будет в очереди. При увеличении интенсивности поступления звонков до 40 звонков в час и средней скорости обработки одним оператором са11-центра 19,7 звонка в час при работе одновременно трех операторов 11 % времени операторы не будут задействованы в работе, среднее время ожидания ответа составит 12,8 минуты, 8,6 звонка будут ожидать ответа. Вероятность пребывания в очереди составит 46 %. Доля времени, когда занят только один оператор, без отсутствия очереди, составит 22 %, доля времени, когда заняты два оператора, без очереди составит 22 %, доля времени, когда заняты три оператора, без очереди составит 15 %, 8 % времени задействованы будут одновременно три оператора и один звонок будет в очереди.
При интенсивности поступления звонков 31 в час и средней скорости обработки одним оператором са11-центра 19,7 звонка в час при работе одновременно четырех операторов 21 % времени операторы не будут задействованы в работе, среднее время ожидания ответа 1,7 минуты, 1 звонок будет ожидать ответа. Вероятность пребывания в очереди составит 9 %. Доля времени, когда занят только один оператор, без отсутствия очереди составит 32 %, доля времени, когда заняты два оператора, без очереди составит 25 %, доля времени, когда заняты три оператора, без очереди составит 13 %, 5 % времени задействованы будут одновременно четыре оператора без очереди.
При увеличении интенсивности поступления звонков до 40 звонков в час и средней скорости обработки одним оператором са11-центра 19,7 звонка час при работе одновременно четырех операторов 13 % времени операторы не будут задействованы в работе, среднее время ожидания ответа 4,4 минуты, три звонка бу-
дут ожидать ответа. Вероятность пребывания в очереди составит 18 %. Доля времени, когда занят только один оператор без отсутствия очереди составит 26 %, доля времени, когда заняты два оператора без очереди, составит 26 %, доля времени, когда заняты три оператора без очереди, составит 18 %, 9 % времени задействованы будут одновременно четыре оператора без очереди.
Выбор того или иного варианта зависит от допустимых параметров обслуживания пациентов и целей, которые ставит руководитель. Например, при выборе варианта, где вероятность простоя операторов довольна высока, операторам можно поручить дополнительную работу или возложить дополнительные функции.
Вероятность пребывания пациента в очереди увеличивается с ростом частоты поступления звонков в час.
Важной характеристикой является время, когда сотрудники не задействованы. Оно сокращается при увеличении интенсивности работы.
При увеличении числа операторов в 1,3 раза, продолжительность ожидания в очереди сокращается в три раза.
Выводы
1. В современную эпоху внедрение новых цифровых технологий и новых методов управления в здравоохранение неизбежно. Публикуется информация для пациентов, появляются мобильные приложения. В процесс оказания медицинской помощи вовлечено большое количество специалистов, в том числе технических. Для решения проблем в эпоху высоких технологий нужно привлекать в медицину высокоспециализированных и квалифицированных технических специалистов, которые способны поддерживать сложные системы информационных технологий и искусственного интеллекта, внедрять автоматизированные системы управления персоналом. Необходимы финансовые инструменты инвестирования в медицину, механизмы, обеспечивающие эффективную работу всей системы.
2. Для увеличения числа принятых звонков необходимо принять следующие меры:
• сделать процесс автоматизированным;
• предельно упростить правила ведения документации и записи пациента, увеличить скорость обработки звонков;
• ввести систему материального стимулирования, направленную на сокращение сроков обслуживания клиентов;
• если поток звонков превышает критическое значение, то необходимо вводить дополнительные каналы обслуживания (операторов), иначе са11-центр не сможет работать в стационарном режиме, то есть не будет успевать.
3. Совершенствование планирования кадрового потенциала обеспечивается разработкой критериев оценки состояния кадрового потенциала и научно обоснованных подходов к определению потребности в специалистах.
4. Основными направлениями повышения
эффективности использования кадрового потенциала являются:
• устранение дублирования функций;
• перераспределение функций между различными профессиональными группами персонала;
• упорядочение должностной структуры учреждений здравоохранения на основе использования прогрессивной нормативной базы;
• модернизация рабочих мест, повышение технической оснащенности труда.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
1. Уэлч Д., Бирн Д. История менеджера. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. 496 с.
2. МакКлеланд Д. Исследование мотивации персонала. М. : Баланс Бизнес Букс, 2008. 272 с.
3. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М. : Гиппо, 2011. 352 с.
4. Маслова В. М. Управление персоналом. М. : Юрайт, 2015. 431 с.
5. Подласый И. П. Педагогика. Теоретическая педагогика и практическая психология. М. : Юрайт, 2013. 1576 с.
6. Зайцева Н. Н., Коскова Е. А. Стажировка как эффективная модель формирования профессиональных компетенций педагогов средней профессиональной школы // Молодой ученый. 2016. № 17 (121). С. 121— 123. URL: https://moluch.ru/archive/121/33536/ (дата обращения: 26.09.2021).
7. Никулина Ю. Н. Стажировки как инструмент формирования профессиональных компетенций выпускников и обеспечения их занятости // Креативная экономика. 2019. Т. 13, № 6. С. 1279-1292. doi: 10.18334/ ce.13.6.40736 (дата обращения: 26.09.2021).
8. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов. 3-е изд. М. : Бизнес-шк. «Интел-Синтез», 2016. 327 с.
9. Хомутский Д. Ю. Управление инновациями в компании. М. : Солон-пресс, 2016. 156 с.
10. Guest D. E. Human resource management and performance: a review and research agenda // International journal of human resource management. 1999. Vol. 8, № 3. Р. 263-276.
11. Porter M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance With a New Introduction. New York : First Free Press, 1985.
REFERENCES
1. Welch J, Byrne J. Istoriya menedzhera = Manager history. Moscow, Mann, Ivanov and Ferber; 2012. 496 p. (In Russ.).
2. McCleland D. Issledovaniye motivatsii personala = Study of staff motivation. Moscow, Balance Business Books; 2008. 272 p. (In Russ.).
3. Boyatsis R. Kompetentnyy menedzher. Model' effektivnoy raboty = Competent manager. Model of effective work. Moscow, Gippo Publ.; 2011. 352 p. (In Russ.).
4. Maslova VM. Upravlenie personalom = Personnel management. Moscow, Yurait Publ.; 2015. 431 p. (In Russ.).
5. Podlasy IP. Pedagogika. Teoreticheskaya pedagogika i prakticheskaya psikhologiya = Pedagogy. Theoretical Pedagogy and Practical Psychology. Moscow, Yurayt Pub; 2013. 1576 p. (In Russ.).
6. Zaitseva NN, Koskova EA. Stazhirovka kak effektivnaya model' formirovaniya professional>nykh kompetentsiy pedagogov sredney professional'noy shkoly = Internship as an effective model for the formation of professional competencies of teachers of a secondary vocational school. Molodoy uchenyy = Young scientist]. 2016;(17):121-123. Available at: https://moluch.ru/archive/121/33536/ accessed: 09.26.2021). (In Russ.).
7. Nikulina YuN. Stazhirovki kak instrument formirovaniya professio-nal'nyh kompetencij vypusknikov i obespecheniya ih zanyatosti. Kreativnaya ekonomika. 2019;13(6):1279-1292. doi: 10.18334/ce.13.6.40736 (ac-cessed:26.09.2021). (In Russ.).
8. Fatkhutdinov RA. Strategicheskii menedzhment Strategic management. Moscow, Business School Intel-Sintez; 2016. 327 p. (In Russ.).
9. Khomutskii DYu. Upravlenie innovatsiyami v kompanii = Management of innovations in the company. Moscow, Solon-Press; 2016. 156 p. (In Russ.).
10. Guest DE. Human resource management and performance: a review and research agenda. International journal of human resource management. 1997;8(3):263-276.
11. Porter ME. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance With a New Introduction. New York, First Free Press; 1985.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ И. В. Ломова — магистрант кафедры менеджмента.
С. А. Головихин — доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента.
INFORMATION ABOUT THE AUTHORS
Irina V. Lomova — Master Student of the Department of Management.
Sergey A. Golovikhin — Doctor of Economics, Professor of the Department of Management.
Вклад авторов: оба автора сделали эквивалентный Contribution of the authors: the authors contributed
вклад в подготовку публикации. equally to this article.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интере- The authors declare no conflicts of interests. сов.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted: 20.11.2023 Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing: 23.11.2023 Принята к публикации / Accepted for publication: 23.11.2023
