CC BY
129Развитие кадрового потенциала организации индустрии гостеприимства Development of human resources organization of hospitality industry
| i (" МОСКОВСКИЙ mm ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 4jl ЖУРНАЛ
УДК 005.95 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10331 Лебедева Татьяна Евгеньевна,
кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры инновационных технологий менеджмента, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород
Лазутина Антонина Леонардовна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры технологий сервиса и технологического образования, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород
Виноградова Светлана Александровна, кандидат педагогических наук, доцент, зав. кафедрой государственного и муниципального управления, доцент, Дзержинский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации, г. Дзержинск
Lebedeva T.E., [email protected]
Lazutina A.L., [email protected]
Vinogradova S.A., [email protected]
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы развития кадрового потенциала на предприятии индустрии гостеприимства. Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии. Целью исследования является разработка мероприятий по
совершенствованию развития кадрового потенциала предприятия на примере ИП Морозов А.Ю.
В статье авторами раскрываются теоретические основы формирования и развития кадрового потенциала в гостиничном бизнесе. Проанализирована ситуация в гостинице, выявлены проблемы и перспективы развития кадров с учетом специфики деятельности компании.
Далее, на основе полученных результатов, разработаны мероприятия и предложения по развитию кадрового потенциала в гостинице. Авторами произведена экономическая оценка предложенных мероприятий. Сформулированные выводы отражают проведенное исследование авторов.
Summary. The article discusses the development of human resources at the enterprise of the hospitality industry. To achieve the maximum use of the enterprise's labor resources, it is necessary to build an effective personnel management system, which is possible provided that a rational personnel policy and strategy are implemented. The aim of the study is to develop measures to improve the development of the personnel potential of the enterprise on the example of IP Morozov A.Yu.
The authors of the article reveal the theoretical foundations of the formation and development of human resources in the hotel industry. The situation in the hotel is analyzed, problems and prospects of personnel development are identified taking into account the specifics of the company.
Further, based on the results obtained, measures and proposals for the development of human resources in the hotel have been developed. The authors made an economic assessment of the proposed activities. The conclusions formulated reflect the study of the authors. Ключевые слова: персонал, гостиница, кадры, кадровый потенциал, оценка кадрового потенциала.
Keywords: staff, hotel, human resources, human resources, assessment of staff potential.
Введение. Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность [3]. Сотрудники любого
предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса. Особое значение человеческий ресурс обретает в сервисных отраслях, таких как оказание гостиничных услуг.
Актуальность исследования обусловлена, тем, что из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Однако, в настоящее время практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях индустрии гостеприимства.
Методология. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы [5].
В понятие кадровый потенциал включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляют собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив [5].
Существуют четыре основных подхода к развитию персонала: Первый подход — это внешний найм, или количественное развитие персонала. Второй подход - развитие карьеры.
Третий подход - это обучение и повышение квалификации.
Четвертый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.
Зарубежный и отечественный опыт работы гостиниц, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих компаний.
В ходе практической деятельности потенциальные возможности одного и того же числа сотрудников предприятия может быть различна. Кадровый потенциал можно
разбить на части и выделить в нем квалификационный потенциал, личностный потенциал и др.
При оценке кадрового потенциала было бы важно иметь один интегральный показатель, характеризующий кадровый потенциал в целом. Тогда не было бы проблемы отслеживать динамику кадрового потенциала на предприятии или же сравнивать его на различных предприятиях, но такого показателя нет. Поэтому параметры оценки кадрового потенциала подразделяются на две группы:
1. параметры, характеризующие социально-демографический компонент кадрового потенциала:
a) половозрастная структура;
b) уровень образования;
c) семейная структура; ё) состояние здоровья.
2. параметры, характеризующие производственный компонент кадрового потенциала:
a) профессионально-квалификационная структура;
b) стаж работы;
c) творческая активность; ё) и т.д.
Результаты. Обратимся к результатам исследования, которое было проведено в гостинице ИП Морозов А.Ю. Гостиничный дом расположен в одном из красивейших мест Нижегородской области - Чкаловском районе. Гостиничный дом объединяет 16 шале на 32 места, гостиницу на 50 мест. На территории гостиничного дома находятся 2 ресторана, хаски ферма, банный комплекс, открытые беседки, мангальные места и т.д. Услуги гостиничного дома также включают медицинские услуги (массаж, спа, грязелечение и другие физиолечебные процедуры)
Общее количество персонала в организации - 79 человек.
Возраст сотрудников ИП Морозов А.Ю. от 25 до 35 лет и их удельный вес в 2019 г. составил 67%. На предприятии преобладают работники мужского пола и их количество в 2019 г. возросло на 6 человек и их удельный вес составил 64,5% от общей численности или 51 человек из 79. Женщин на предприятии по отношению 2019 г. к 2018 г. увеличилось всего на 1 человека.
Анализ штатного персонала выявил, что у 60,8% сотрудников- высшее образование. Так же возрастает доля работающих со средне-специальным образованием, это в
основном основной персонал, это так же связано с увеличением уровня предоставляемых услуг.
Анализируя трудовой стаж работников можно отметить, что на предприятии 48 сотрудников проработало более 5 лет и их доля составляет в 2019 г. 60,8%, этот показатель говорит о том, что на предприятии преобладает персонал достаточно опытный.
Анализ движения рабочих кадров на предприятии выполним путем расчета следующих коэффициентов:
1. Коэффициент общего оборота:
КОБЩ.ОБ = ЧПР + ЧУВ / ЧСП * 100 КОБЩ.ОБ 2018г. = (10 +1) / 72 *100 = 15,2 КОБЩ.ОБ 2019г. = (7+1) / 79 *100 = 10,1
2. Коэффициент оборота по приему:
КОБ.ПР = ЧПР / ЧСП *100 КОБ.ПР 2018г. = 10 / 72 *100 = 13,8 КОБ.ПР 2019г. = 7 /79 *100 =8,8
3. Коэффициент оборота по выбытию:
КОБ.ВЫБ. = ЧУВ / ЧСП *100 КОБ.ВЫБ.2018г. = 1 /72 *100 = 1,38 КОБ.ВЫБ.2019г. = 1 / 79 *100 =1,26
4. Коэффициент восполнения работников:
КВОСП.РАБ. = ЧПР. / ЧУВ. * 100 КВОСП.РАБ.2018г. = 10 / 1 *100 = 1000 КВОСП.РАБ.2019г. = 7 /1 *100 = 700
5.Коэффициент текучести кадров:
КТЕК.= ЧУВ ПО СОБ.ЖЕЛ. / ЧСП *100 КТЕК.2018+г. = 1 / 72*100 = 1,38 КТЕК. 2019г.= 1/ 79 *100 = 1,26 Коэффициент оборота по увольнению снизился на 9%, это свидетельствует о том, что на предприятии сокращаются такие показатели, как сокращение кадров или нарушение трудовой дисциплины, несправедливой структуры оплаты, продолжительных или неудобных часов работы, плохих условий труда.
Положительным факторами является и то, что коэффициент постоянства кадров увеличился на 70%, это говорит о том, что работники, проработавшие длительное время,
не увольняются и в организацию приходят новые люди и сотрудники пришедшие в организацию хотят в ней остаться работать и в будущем.
Для организационной характеристики ИП Морозов А.Ю. необходимо определить его обеспеченность трудовыми ресурсами. Коэффициенты использования трудовых ресурсов определены в динамике за последние 3 года (таблица 1).
Таблица 1 - Показатели использования трудовых ресурсов
Показатель Формула расчета 2017 2018 2019
Сре днеспис очная Чппр= численность работников по 70 72 79
численность персонала месяцам/12
Коэффициент текучести Кт=нзлншний 4=3 10 -
кадров оборот/ере днеспнс.чис леи.х 100%
Коэффициент оборота Коб.пр.=чнсло - 2:8 8:9
по приешг прннят./сре днеспис .числен.х 100%
Коэффициент Кстаб.= число 82=б 100 100
стабильности кадроЕ р аЬотннкоЕ/среднеспнс .числен.х 100%
За рассматриваемый период общее количество работников на предприятии увеличилось на 9 % или 7 человек. Данное увеличение произошло за счет роста количества специалистов и основного персонала.
На основании сравнения плана человеческих ресурсов с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу [1,2].
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ИП Морозов А.Ю. лежит подготовка должностной инструкции.
Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.
Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности [6].
В основе механизма управления в области труда лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы и прав организации в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.
Основной смысл всей работы ИП Морозов А.Ю. заключаете в области материального вознаграждения сотрудников организации - определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда соблюдаются следующие требования:
К показателям использования трудовых ресурсов относятся численность рабочих и показатели ее изменения, структуру численности персонала по профессиям, квалификации, возрасту, рабочее время, фонд заработной платы (таблица 2). При анализе трудовых показателей фактические данные за анализируемый период сравнивается с плановыми и за соответствующий период предыдущего (базового) года.
Таблица 2 - Показатели для проведения анализа
эффективности использования трудовых ресурсов
№ п/п Показатели Усл. обоз. 2017 г 2018 г 2019 г Темы роста, %
(2г/3г) (Зг/2г)
1. Объем оказаны услуг, тыс.руб. \ е?,ф 58324 58564 92736 107,40 158,33
2. Среднегодовая численность рабочих, чел. Чр 70 72 79 102,86 96,63
3. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс .руб. Фср 32475 35031 37687 107,87 116,05
4. Среднегодовая стоимость активной части ОПФ: тыс.руб. ФЭср 15592 19113 18006 122,58 115,48
5. Среднегодовая выработка одного работника, тыс. р\'б. Вгэц 833,2 813,4 1173,9 97,62 144,3
6. Дневная выработка одного рабочего, руб. Вдн 1138,7 1125,0 1168,0 98,8 102,58
7. Количество дней, отработанных в году, дни Мф 238 248 250 104,20 105,04
8. Фонд рабочего времени в году, дни и™ 245 247 243 100,82 99,18
9. Заработная плата за выполненные работы. тыс.р\*б. зп 6987,3 7852,8 10893, 6 1123,9 138,7
10. Отчисления на социальные нужды, тыс .руб. сн 70880 76120 73840 107,39 104,18
11. Премии, тыс .руб. п 9450 10150 9850 107,41 104,23
12. Общая трудоемкость работ, чел-дн/тыс.руб. ТРкмр 0,88 0,89 0,86 101,19 97,43
13. Фондов ооруженност ь труда рабочего, тыс .ру 6 ./чел. ФВР 464 487 477 104,96 97,95
14. Механовооруженнос ть труда рабочего, тыс. руб.,'чел. ФВ'р 478 562 572 117,53 1119,52
Анализ выполнения плана по труду включают анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами путем сопоставления планового и фактического среднесписочного числа работников, анализ профессионального и квалификационного состава рабочих.
Так же на положительную динамику повлияло то, что у гостиницы снизился уровень издержек, что говорит об эффективности коммерческой работы данного предприятия.
Анализ структуры активов ИП Морозов А.Ю. свидетельствует о том, что большая часть активов представлена оборотными средствами.
С целью развития кадрового потенциала предлагаются следующие мероприятия:
1) совершенствование профессионального образования персонала предприятия;
2) совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования сотрудников;
3) совершенствование процесса аттестации персонала предприятия.
Суть предлагаемых мероприятий по повышению эффективности использовании кадрового потенциала ИП Морозов А.Ю. представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Суть предлагаемых мероприятий.
№п/п Наименование мероприятия На что направлено мероприятие
1 Совершенствование профессионального образования персонала предприятия Повышение квалификации и подготовка специалистов по новым и традиционным направлениям с целью увеличения эффективности выполняемых ими функций
2 Разработка системы закрептення специалистов на рабочих местах Повышение заинтересованности работников в результатах своего груда
3 Совершенствование процесса аттестации персонала Поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не вписывается в установленные стандарты
Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области кадровой политики современного предприятия [4,7]. Следует предложить:
1) подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру, включая базовые ВУЗы для подготовки кадров для предприятий индустрии гостеприимства
2) подготовку молодых специалистов по новым направлениям;
3) направление кадров на переподготовку в ВУЗы с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития индустрии гостеприимства в регионе.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 29 специалистов по новым направлениям.
Сотрудники, направляемые на переподготовку, проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.
В заключение проведенной работы менеджменту гостиничного дома ИП Морозов А.Ю. предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:
1) ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам;
2) перестроить деятельность кадровой службы;
3) внедрить процесс анализа качества персонала организации;
4) внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов;
5) внедрить кадровую информационную систему;
6) реформировать систему аттестации по предложенному принципу;
7) целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.
По данным внутреннего анализа, проведенного работниками службы отдела кадров ИП Морозов А.Ю. было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:
1. относительно низкая заработная плата;
2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);
3. нестабильное положение работника;
4. отсутствие перспективы.
Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте, мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса. Во-первых, экономический аспект.
Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование: 1. Денежные.
В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.
Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы гостиницы.
Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:
1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;
2. Вознаграждение по итогам работы за год;
3. Текущее премирование (таблица 4);
Таблица 4 - Текущее премирование
На данное время Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП - текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4.3% ФМП - материальная помощь 2-3%
Отсутствует - вознаграждения по итогам работы за год-30-40%
Отсутствует - единовременные поощрения - 5-6%
2. Неденежные.
Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение.
Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.
Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе.
При социальной не востребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.
Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист закрепится на рабочем месте.
Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию закрепления специалистов на рабочих местах - важный фактор определения целесообразности их проведения. Определение годового экономического эффекта работников (Эг).
При действующей заработной плате: Эг = Б * Чв * Км
где: Б- Средняя заработная плата до высвобождения работников
Км - Количество месяцев в году
Чв - численность высвобождаемых работников
9847* 4 * 12 = 472656 руб., или 472,66 тыс. руб.,
В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью фонд заработной платы РСиС при высвобождении служащих, а только на 50% тогда средняя заработная плата одного служащего составит:
где: FД - Средняя заработная плата одного служащего после высвобождения работников Ч - число оставшихся работников
Тогда годовой экономический эффект будет составлять:
где: ЧД - Число работников до высвобождения
Величина годового экономического эффекта Эг = (16*9847-12*11488,2)*12=236323,2 руб. или 236,32 тыс. руб.
Выводы. Таким образом, практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в действующий коллективный договор, позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала ИП Морозов А.Ю. сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия. Согласно исследованиям, грамотное и своевременное проведение аттестации персонала способно увеличить отдачу от персонала как минимум на 10-15%.
Определив затраты на проведение аттестации на предприятии в 100 тыс. руб., а рост прибыли за первый после аттестации год в 9264,4*0,15*79*12=1млн 317 тыс., получаем, что чистый экономический эффект составит 1317-100=1 млн. 217 тыс. руб. Полученные результаты сведем в таблицу 5.
Таблица 5 - Оценка социально-экономической эффективности
предлагаемых мероприятий
№ п/п Наименование мероприятия Затраты на мероприятие, тыс. руо. Социально- экономический эффект от внедрения мероприятии, тыс.
1 Совершенств ование профессионального образования персонала предприятия 180.0 253.2
2 Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах - 236.7
3 Совершенств ование процесса аттестации персонала 100.0 1.390
Итого 290.0 1.880
На основе проведенного анализа, выявленных резервов и поставленных задач в статье представлена система направлений совершенствования кадровой политики предприятия, которая позволит в течение 2018-2020 годов:
- создать необходимый мотивационный потенциал для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных молодых специалистов;
- обеспечит быструю и результативную адаптацию новых сотрудников на предприятии с их ассимиляцией к принятой на предприятии производственной и корпоративной культуре;
- создаст условия дальнейшего эффективного развития профессиональных и личностных данных персонала, обеспечивающих повышение эффективности процесса труда, повышение уровня теоретической подготовки и практических навыков сотрудников различных уровней;
- создаст потенциал использования новых технологий, внедрения технологических усовершенствований, модернизации технологических процессов на предприятии, что в перспективе обеспечит более полную реализацию факторов интенсивности использования трудовых ресурсов.
Список литературы
1. Бадмаев А. Компенсационный пакет: мотивация и развитие сотрудников / А. Бадмаев.
- (Проверено на практике) (Рабочие ситуации) // Справочник по управлению персоналом.
- 2016. - № 2 (февраль). - С. 60-65
2. Булатов А. Методика расчета и оценки профессиональной готовности кадрового резерва // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 1. - С. 78 - 84.
3. Виноградова С.А., Киселева Ю.А., Симагина А.Д. Перспективы развития кадрового потенциала государственного служащего. действие социальных лифтов в настоящее время. В сборнике: Проблемы и перспективы подготовки квалифицированных специалистов для правоохранительных органов Российской Федерации сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. 2018. С. 120-125.
4. Ильина А.П., Лебедева Т.Е., Прохорова М.П. Обучение персонала: значение и развитие//Актуальные вопросы современной экономики. 2019. № 5. С. 437-442.
5. Лазутина А.Л., Лебедева Т.Е., Люшина Э.Ю., Моровова И.М., Цапина Т.Н. Кадровый резерв: особенности, оценка и проблемы формирования//Московский экономический журнал. 2017. № 4. С. 72.
6. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Мир - Москва, 2017. - 752 а
7. Смирнова Ж.В., Кочнова К.А. Обучение сотрудников сервисных предприятий с использованием информационных технологий //Вестник Мининского университета 2019 №1 (26) С.5
