CC BY
84
ПРОБЛЕМЫ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
АСЛАНОВ М.А.
РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ РАБОТЫ С КАДРАМИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ
В статье рассмотрены нетрадиционные технологии управления персоналом в органах государственной власти. Дается характеристика основных особенностей рассмотренных технологий, приведены конкретные примеры их использования на федеральном и региональном уровнях управления. Обосновано предложение о едином методологическом подходе к разработке и внедрению технологий персонал-менеджмента в органах государственной власти.
Ключевые слова: государственные служащие, персонал органов государственного управления, управление персоналом, технологии управления персоналом, инновационные персонал-технологии.
ASLANOV ИЛ.
DEVELOPMENT OF INNOVATIVE TECHNOLOGIES OF WORKING WITH HUMAN RESOURCES IN THE GOVERNMENTAL AUTHORITIES
Abstract. The article discussed non-traditional technologies of human resource management in governmental authorities. A characteristics of the main features of technologies discussed is given, specific examples of their use at the federal and regional levels of administration are provided. A suggestion about a single methodological approach for the development and implementation of technologies of personnel management in the governmental authorities is substantiated.
Keywords: state employees, state administration authorities staff, staff management, technologies of staff management, innovative human resource technologies.
На пути инновационного социально ориентированного развития Российской Федерации постоянно приходится решать весьма сложные задачи в системе управления страной. Одной из таких задач является разработка и внедрение инновационных технологий работы с персоналом во всех отраслях экономики и социальной сферы. Не составляет исключение и сфера государственного управления, где в последние годы происходят весьма значимые перемены: кардинально модернизируются давно отработанные кадровые технологии, а параллельно этому внедряются методы деятельности, которые еще недавно просто отсутствовали. Поэтому важными направлениями научных исследований являются, во-первых, формирование целостных представлений об инновационных процессах в рамках персонал-технологий, применяемых в органах власти, и во-вторых, разработка обобщенных методологических подходов к продвижению инноваций в управлении персоналом органов государственной власти. В данной статье мы попытаемся выявить имеющиеся в данных аспектах возможности, используя в качестве примеров анализ наиболее перспективных, по нашим оценкам, персонал-технологий в органах власти.
Информационные технологии. Одно из самых бурно развивающихся направлений в совершенствовании технологий управления персоналом в органах власти связано с внедрением информационных систем. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом — это совокупность методов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, обработку, хранение и транспортировку информации по кадрам с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса, а также повышения их эффективности, надежности и оперативности [1, с. 390]. В качественно выстроенной системе использование этих технологий подчинено общей логике управления персоналом в соответствии с принятой стратегией.
Относительно новым инструментом для поддержания информационного процесса являются основанные на компьютерах экспертные системы, которые также обозначаются как системы, основанные на знаниях. Экспертные системы создают возможность копировать человеческие профессиональные знания, которые используются как для подготовки кадровых решений, так и для их нахождения.
Внедрение информационных технологий находится под пристальным вниманием органов вла-
сти всех уровней. Например, в федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» одной из задач названо широкое использование компьютерных технологий в кадровой работе [2].
Еще одним примером последних решений в рассматриваемом направлении явилось создание Управления Президента Российской Федерации по применению информационных технологий и развитию электронной демократии. В задачи управления входит развитие инфраструктуры электронного правительства для предоставления госуслуг в электронной форме, а также участие в обеспечении реализации решений Президента и его Администрации по вопросам применения информационных технологий в целях обеспечения безопасности граждан в информационно-коммуникационных сетях [3].
Аутсорсинг. Одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти в рамках административной реформы является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга (от англ. outsourcing — дословно переводится как «использование чужих ресурсов»).
Иными словами, аутсорсинг — это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Упрощенно принцип аутсорсинга можно представить фразой: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Одной из разновидностей аутсорсинга является так называемый аутстаффинг (от англ. outstaffmg; out — вне, наружу; staff— штат); в рамках данной технологии организация переводит часть своих работников в штат другой организации (например, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности [4]. Разновидностью аутстаффинга можно считать технологию «фриланс», когда необходимые для данной организации специалисты реализуют свою деятельность через Интернет, формально не включаясь в локально позиционированные рабочие места работодателя [5].
Применительно к органам исполнительной власти технология аутсорсинга выступает как механизм выведения определенных функций и процессов за рамки деятельности органов исполнительной власти путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Среди основных административно-управленческих процессов в государственных органах и организациях, передаваемых на аутсорсинг, выделяются, прежде всего, процессы, сопутствующие основной деятельности, в том числе внедрение новых информационных технологий, управление зданиями и сооружениями, организация подбора и обучения кадров, предоставление услуг связи и т. п. [6].
Бенчмаркинг. Одной из наиболее многообещающих технологий в управлении персоналом органов государственного управления следует признать технологию бенчмаркинга, состоящую в заимствовании и использовании отработанных достижений лучших практик в той или иной сфере (технике, технологии, организации, экономике, управлении и т. п.). Суммируя положительные стороны имеющихся в литературе определений, можно предложить следующую дефиницию: бенчмаркинг — это процесс поиска, отбора, изучения и внедрения лучших практических наработок с целью повышения эффективности функционирования организации.
На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная: бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является коммерческой тайной. В рамках рассматриваемой технологии ее организаторам необходимо учитывать общепринятый Европейский кодекс правил поведения участников бенчмаркинга [7, с. 205]. В любом случае действует так называемое золотое правило бенчмаркинга: никогда не спрашивать чего-либо, если нет возможности предоставить что-либо в обмен.
В качестве практического предложения следует выдвинуть рекомендацию о создании в каждом субъекте Федерации центров бенчмаркинга, которые занимались бы поиском и распространением информации об организационно-экономических и управленческих нововведениях в органах государственной власти. Соответствующие технологии уже начинают получать признание в мире: благодаря деятельности 20 национальных центров, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными. Осенью 2004 ГОДА официальным членом GBN стала и Россия — департамент «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества [8]. В данном аспекте, например, можно также сослаться на опыт Германии, где активно используются приемы бенчмаркинга на уровне местного самоуправления: еще в 1996 году была создана целая сеть (IKO-Network), задача которой сводилась к обеспечению заинтересованных муниципалитетов необходимой информацией в отношении проектов бенчмаркинга. В настоящее время принимаются меры по их внедрению и на федеральном уровне. Функциями таких подсистем стали оценка и сравнение деятельности государственных органов в различных сферах.
_Региональные проблемы преобразования экономики, №3, 2014_
К 2002 году уже 748 муниципалитетов состояли в 73 подсетях. Таким образом, для Германии технология бенчмаркинга заняла одну из приоритетных позиций в реформе государственного сектора [9].
Компетентностный подход. Управление компетенциями (компетентностный подход) — это новейший этап развития концепций управления персоналом. Основной посыл компетет-ностного подхода состоит в переходе от концепции квалификации к концепции компетенций, которая применяется как к персоналу, так и к деятельности самих организаций в экономике и социальной сфере.
В этом плане обратим, прежде всего, внимание на то, что в словарях термин «компетенция» определяется как: 1) осведомленность, опытность в какой-либо области; 2) круг полномочий, прав какого-либо учреждения, лица [10, с. 282]. В рамках инновационных технологий управления персоналом предлагается более широкий подход к определению центрального понятия применительно к объекту нашего анализа: компетенция представляет собой совокупность знаний, навыков, способностей, личностных качеств и стереотипов поведения сотрудника, позволяющую ему добиваться качественных результатов при решении задач, стоящих перед организацией. Компетентность сотрудника выступает как степень развитости необходимых компетенций.
Одной из важнейших компонент компетентностного подхода выступает профессиональная компетентность, под которой предлагается понимать способность сотрудника выполнять профессиональные задачи в соответствии с установленными требованиями. В анализе элементов профессиональной компетенции получил наибольшее распространение подход, в основе которого лежит выделение трехуровневой совокупности компетенций, необходимых для подготовки специалиста:
Ключевые компетенции — это определяющие компетенции, соответствующие наиболее широкому спектру специфики деятельности и таким образом являющиеся наиболее универсальными по своему характеру и степени применения. Ключевые компетенции востребованы всеми профессиями и являются метапрофессиональными.
Базовые (простые) компетенции — это компетенции, необходимые для осуществления основных видов профессиональной деятельности специалиста, они жестко привязаны к определенной профессии или группе профессий.
Специальные компетенции — это компетенции, необходимые для осуществления конкретного вида профессиональной деятельности специалиста, они привязаны к определенному виду профессиональной деятельности [11, с. 9], [12, с. 22].
Компетентностные технологии ввиду их явных преимуществ в инновационных подходах к управлению персоналом завоевывают все больший вес при совершенствовании кадрового управления в органах исполнительной власти.
Процессный подход. В последние годы технология процессного подхода начинает привлекать все большее внимание как в научных разработках, так и в практической деятельности органов управления [13], [14]. Сам термин «процессный подход» известен довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в условиях высокой динамики внешней среды. Согласно стандарту ИСО 9000-2011, «любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Для того чтобы результативно функционировать, организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Часто выход одного процесса является непосредственным входом следующего. Систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов могут рассматриваться как «процессный подход» [15, с. 2].
Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дает возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т. д.
Рассматривая приведенные выше примеры кадровых технологий и другие используемые на практике подходы к управлению персоналом в органах государственной власти, уместно далее поставить вопрос о возможности формирования общего методологического подхода к их разработке и внедрению. Отвечая на этот вопрос, целесообразно сначала выяснить, насколько универсальна та или иная технология, т. к. построение искомой общей методологии для локальных технологий вряд ли возможно. С этой целью рассмотрим таблицу 1, где представлены результаты соответствующих экспертных оценок. Степень универсальности той или иной технологии оценивалась по ее применимости в решении функциональных задач в управлении персоналом органов государственной власти, в том числе:
1) планирование численности и структуры персонала;
2) отбор и наем персонала;
3) учет персонала;
4) регулирование социально-трудовых отношений;
5) обеспечение нормальных условий труда;
6) управление развитием персонала;
7) мотивация и стимулирование труда;
8) управление социальным развитием;
9) нормирование труда;
10) учет и анализ трудовых показателей, в том числе показателей качества.
Таблица 1.
Экспертные оценки степени универсальности технологий кадрового менеджмента
в органах государственной власти
№ Технология Оценка степени универсальности
высокая средняя низкая
1 Административные регламенты X
2 Адаптация кадров X
3 Антикоррупционные технологии X
4 Ассесмент X
5 Аттестация X
6 Аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс X
7 Бенчмаркинг X
8 Информационные технологии X
9 Кадровый аудит X
10 Компетентностный подход X
11 Конкурсные процедуры X
12 Контроллинг X
13 Коучинг X
14 Метод 360 градусов X
15 Технологии обучения, переподготовки и повышения квалификации
16 Процессный подход X
17 Рекрутинг X
18 Ротационные механизмы X
19 Сбалансированная система показателей X
20 Социальный эксперимент X
21 Стандартизация функций X
22 Тайм-менеджмент X
23 Технологии высвобождения кадров X
24 Формирование кадрового резерва X
25 Этический кодекс X
Анализ таблицы 2 дает возможность судить о том, какие именно персонал-технологии могут быть разработаны и внедрены на основе универсального методологического подхода. Формирование той или иной инновационной кадровой технологии целесообразно представить в виде сетевого графика (см. рис. 1).
Региональные проблемы преобразования экономики, №3, 2014
Н А Ч А Л О Р А Б О Т
ВЫПОЛНЕН МОНИТОРИНГ СИТУАЦИИ
ВЫЯВЛЕНА ПОТРЕБНОСТЬ В ИННОВАЦИОННОЙ КАДРОВОЙ ТЕХНОЛОГИИ
СФОРМИРОВАНА КОМАНДА РАЗРАБОЧИКОВ
ПОДГОТОВЛЕНО И УТВЕРЖДЕНО ПОЛОЖЕНИЕ
УТВЕРЖДЕН ПЕРСОНАЛЬНЫЙ СОСТАВ КОМАНДЫ
ПРОВЕДЕН АНАЛИЗ НА УЧНЫХ ПУБЛИКАЦИЙ
I
ПРОВЕДЕН АНАЛИЗ СМИ
ПРОВЕДЕН АНАЛИЗ ЛУЧШИХ ПРАКТИК
ПОДГОТОВЛЕНА РАБОЧАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ
СФОРМИРОВАНА ПОШАГОВАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ТЕХНОЛОГИИ
ПРОВЕДЕНА АПРОБАЦИЯ ДОКУМЕНТОВ
ДОКУМЕНТАЦИЯ УТВЕРЖДЕНА
ПОДГОТОВЛЕН ТЕКСТ НОРМАТИВНО-ПРАВОВОГО АКТА
ПРИНЯТ АКТ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЙ ТЕХНОЛОГИЮ
ПЕРСОНАЛ ОБУЧЕН ПРИМЕНЕНИЮ ТЕХНОЛОГИИ
ОКОНЧАНИЕ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ ТЕХНОЛОГИИ
Рис. 1. Сетевой график разработки и внедрения инновационных персонал-технологий в государственных органах
Таким образом, специальный анализ показывает, что в органах государственной власти Российской Федерации существует мощный поток инновационных решений в области управления кадрами. В этом потоке затрагиваются все направления кадрового менеджмента, начиная от подбора и расстановки кадров и заканчивая процедурами и технологиями высвобождения кадров. При этом главную роль играют технологии, обеспечивающие существенное повышение эффективности кадровой работы: информационные технологии, компетентностный и процессный подходы, аутсорсинг и т. п. Детальный анализ показывает, что может быть разработан единый методологический подход к разработке и внедрению инноваций в кадровом менеджменте в органах государственной власти, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности государственного управления в стране.
Литература
1. Управление персоналом организации: учебник; под ред. д. э. н., проф. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 693 с.
2. О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Россий-
ской Федерации (2009-2013 годы)». Указ Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. № 261. Доступ из справочно-правовой системы «Гарант» (дата обращения: 30.10.2013).
3. Об Управлении Президента Российской Федерации по применению информационных технологий и развитию электронной демократии. Указ Президента Российской Федерации от 30.06.2012 № 918. URL: http://graph.document.kremlin.ru/page.aspx?1;1617792 (дата обращения: 03.11.2013).
4. Отличие аутсорсинга от аутстаффинга. URL: http://www.upcoo.ru/283/296 (дата обращения: 21.10.2013).
5. Что такое фриланс и кто такие фрилансеры? URL: http://www.all-freelance.ru/ (дата обращения: 27.10.20132).
6. Горячев Р. В. Создание системы аутсорсинга бизнес-процессов в органе государственной власти. URL: http://journal.itmane.ru/node/304 (дата обращения: 21.10.2013).
7. Карпец О. В. Бенчмаркинг. — Владивосток: Изд-во ДВГУ, 2007. — 217 с.
8. Маслов Д. Бенчмаркинг — новое слагаемое успеха. URL: http://www.benchmarkingclub.ru/ maslov_ds012006.html (дата обращения: 25.10.2013).
9. Бенчмаркинг. URL:http://benchmarking.tvz.ru/index.php/theoretics/benchmarking (дата обращения: 29.10.2013).
10. Булыко А. Н. Большой словарь иностранных слов. 35 тысяч слов. — 3-е изд., испр., перераб. — М.: Мартин, 2011. — 704 с.
11. Страхова О. А. Развитие конкурентоспособности организации на основе управления компетенциями: учебное пособие. — Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУ, 2010. — 68 с.
12. Юрьева О. В. Профессиональная компетенция в сфере государственного и муниципального управления. — Казань: Центр инновационных технологий, 2009. — 132 с.
13. Голубь Н. А. Организационные основы внедрения процессного подхода к управлению персоналом: автореферат дисс. на соискание ученой степени кандидата экономических наук: специальность 08.00.05. — Омск, 2011. — 18 с.
14. Григорьев В. П. Управление персоналом: процессный подход. — Самара: Изд-во Самарского государственного экономического университета, 2006. — 107 с.
15. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ ИСО 9000-2011. — М.: Стандартинформ, 2012. — 27 с.
References
1. Organizational Staff Management: a textbook; under the editorship of a Doctor of Economic Sciences, Professor A. Ya. Kibanov. — M.: INFRA-M, 2011. — 693p.
2. On the federal program «Reforming and Development of a System of State Service of the Russian Federation (2009-2013 years)». An Order of the President of the Russian Federation as of March 10, 2009 No. 261. Access from the information-legal system «Garant» (Retrieved on: 30.10.2013).
3. On Administration of the President of the Russian Federation on Using Information Technologies and Development of Electronic Democracy. An Order of the President of the Russian Federation as of30.06.2012 No. 918. URL: http://graph.document.kremlin.ru/page.aspx?1;1617792 (Retrievedof: 03.11.2013).
4. The Difference of Outsourcing from Outstaffing. URL: http://www.upcoo.ru/283/296 (Retrieved on: 21.10.2013).
5. What is Freelance and who are Freelancers? URL: http://www.all-freelance.ru/ (Retrieved on: 27.10.20132).
6. Goryachev R. V. The Creation of a System of Outsourcing of Business Processes in a State Authority. URL: http://journal.itmane.ru/node/304 (Retrieved on: 21.10.2013).
7. Karpets O. Benchmarking. — Vladivostok: DVGUpublishing, 2007. — 217p.
8. Maslov D. Benchmarking is a New Addend of Success. URL: http://www.benchmarkingclub.ru/ maslov_ds012006.html (Retrieved on: 25.10.2013).
9. Benchmarking. URL:http://benchmarking.tvz.ru/index.php/theoretics/benchmarking (Retrieved on: 29.10.2013).
10. Boolyko A. N. Large Dictionary of Foreign Words. 35 thousand words. — 3rd edition, corrected, revised. — M.: Martin, 2011. — 704 p.
11. Strakhova O. A. The Development of Competitiveness of an Organization Based on Competency Management: a textbook. — Saint-Petersburg: Saint-Petersburg State University publishing, 2010. — 68 p.
12. Yurieva O. V. Professional Competency in the Sphere of State and Municipal Administration. — Kazan: The Center of Innovative Technologies, 2009. — 132 p.
13. Golub N. A. Organizational Foundations of Implementing a Process Approach to Staff Management: a published summary of a dissertation on seeking a scientific degree of a Candidate of Economic Sciences: 08.00.05 specialty. — Omsk, 2011. — 18 p.
14. Grigoriev V. P. Staff Administration: a Process Approach. — Samara: Samara State Economic University publishing, 2006. — 107p.
15. Systems of Quality Management. Main provisions and a dictionary. GOST ISO 9000-2011. — M.: Stand-ardinform, 2012. — 27 p.
