CC BY
57
УДК 338.4
НП. Масленникова РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОЙ
ВОСПРИИМЧИВОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Аннотация. В статье рассматривается процесс развития инновационной восприимчивости персонала организации на основе эффективной структуры управления. Определены принципы формирования структуры с использованием классических принципов рационализации и реижиниринга. Основная идея развития инновационной восприимчивости персонала заключается в предоставлении ответственности за результаты деятельности, развитии инновационной корпоративной культуры, направленной на инициативу персонала совершенствовать процесс труда, используя инновации. Ключевые слова: восприимчивость, структура, принципы, процесс, реинжиниринг, подразделение, ответственность, культура, инновации.
Nadezhda Maslennikova THE DEVELOPMENT OF THE INNOVATIVE
PERCEPTION OF THE PERSONAL BASED ON THE PROCESS MANAGEMENT STRUCTURE
Annotation. The article considers the process of the innovative perception development of the personal of the organization based on the efficient management structure. Principles of the forming that structure are defined using the classic principles of the rationalization and reengineering. The main idea of the development of the innovative perception of the personal is the providing the responsibility for the results of the activities, the development of the innovative corporate culture aimed on the motivation of the personal to improve the labor process using innovations.
Keywords: perception, structure, principles, process, reengineering, branch, responsibility, culture, innovation.
Стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать. В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах [7, с. 9-10].
Развитие инновационной восприимчивости персонала организации предполагает преобразование элементов системы управления. К числу элементов преобразования относится и структура управления организацией.
Анализ принципов управления, как представителей классической школы [9; 11], так и современных принципов управления (системного подхода, принципов управления всеобщим качеством, реинжиниринга) [5], позволяют сделать вывод о том, что анализируемые принципы не утратили своей актуальности и напрямую могут быть использованы при проектировании новой структуры управления, направленной на развитие инновационной восприимчивости персонала организации.
Переосмысление классических принципов управление и соединение их с принципами управления, основанными на реинжиниринге, свидетельствует о необходимости переосмысления и радикальной реконструкции бизнесс-процессов с целью достижения улучшений показателей эффективности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость.
Структура управления, способствующая развитию инновационной восприимчивости пер -сонала, должна быть основана на следующих базовых принципах управления [1; 3; 10].
© Масленникова Н.П., 2015
1. Соединение интересов собственника, клиента, поставщиков работников. Тождественность интересов предполагает единство цели - создание потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой - стоимости продукта или услуги; дополнительной - сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.
2. Здравый смысл высшего порядка заключается в рассмотрении каждого подразделения или процесса с точки зрения работы на цель создания потребительной стоимости. Создание ценного для потребителя «выхода», а значит, выполняющего основную деятельность, качество, экономичность, динамику развития которой экономически оправдано обеспечивать.
3. Приспособить к себе окружение. Включить в свою систему управления поставщиков и покупателей, чтобы они участвовали в процессе выполнения заказа клиента, например, поставщик управляет материальными запасами, клиент участвует в формулировке требований к процессу работы и осуществляет контроль работы.
4. Власть и ответственность за весь процесс в целом, за результат деятельности перед клиентом, как внутренним, так и внешним. Ответственность за производительность процесса возлагается на менеджера и на команду, осуществляющую данный процесс. Дисциплина контролируется по всему процессу работы, ответственность перед клиентом охватывает весь процесс.
5. Совмещение процессов, организация межфункциональных процессов, соединение специализированных функций, слияние субпроцессов в рамках одной функции в один, объединение двух и нескольких функций в одну, комбинирование задач за счет универсализация работника.
6. Иерархия должностей и процессов: процесс, субпроцесс, виды работ, отдельная работа. Свобода высказывания творческих предложений и осуществления их в рамках процесса. Самодисциплина, вызванная разделением ответственности и корпоративной культурой организации внутри процесса.
7. Справедливое отношение к персоналу. Анализ процесса с целью ответить на вопросы: Кто выполняет данный этап работы? Какие требования к работнику содержит данный процесс? Какие работники, с какой квалификацией могут выполнить данный процесс более производительно? Хорошая организация и хороший подбор персонала. Каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу.
8. Выбор способа осуществления работ с минимизацией усилий, времени, количества занятых методами реинжиниринга. Использование метода структурного анализа процессов, основанного на теории моделирования данных и иерархии процессов. Применение электронных средств для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинное выполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующих навыков интеллектуальной работы.
9. Поощрение децентрализации при сохранении централизованного управления посредством использования информационных систем, сетей и технических средств, с помощью «электронной нервной системы» по Биллу Гейтсу [2].
Эти принципы подтверждаются и анализом принципов управления по развитию организационных характеристик, используемых в практике управления ведущими организациями мира и России
[4].
Основываясь на рассмотренных принципах, для создания и развития потенциала инновационной восприимчивости персонала, предлагается создать процессно-ориентированную структуру управления с предпринимательскими подразделениями, реализующую следующую гипотезу:
Передача интегральной предпринимательской ответственности за определенный процесс (продуктово-рыночную комбинацию) на уровень подразделений организации будет способствовать развитию инновационной восприимчивости персонала, так как требование быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций наиболее успешно реализуется в независимых хозяйственных предпринимательских единицах, поскольку инновация является результатом взаимо-
действия трех движущих сил: технологическое давление; рыночный процесс; предпринимательство. Кроме того, будут созданы исходные предпосылки внедрения нововведений: организационная культура, включающую следующие составляющие: четко очерченная миссия, осмысленные необходимостью организационные характеристики, стандарты поведения, реальная ориентация на внешних клиентов, необходимая степень профессионализма и компетенции.
Изменение методов ведения бизнеса в результате создания внутренних предпринимателей и создание инновационной культуры, будут способствовать росту ответственности за конкурентоспособность внутри организации, а, следовательно, за осуществление в подразделении инноваций любого рода на основе развития инновационной восприимчивости.
Логический процесс построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими подразделениями, направленная на развитие инновационной восприимчивости персонала содержит следующие этапы:
Этап 1. Определение стратегии организации. На этом этапе необходимо определить миссию и цели создания организации, описать сферы деятельности (продукты, потребительские группы, географическое расположение), конкурентную позицию, прибыльность и другие черты, характеризующие организацию при ее вхождении в рынок.
Далее надо определить кредо организации, выражающее сущность корпоративной культуры, сформулировать общий кодекс поведения, где зафиксированы определенные обязательства организации и результаты, к достижению которых она стремится, определить основы этикета, интуитивных сторон отношений, как с клиентами, так и акционерами или собственниками организации, выражающих сущность корпоративной культуры [10].
Этап 2. Анализ процессов в целях реализации стратегии с использованием принципов реинжиниринга.
Этап 2.1. Определение последовательности проектирования процессов.
Этап 2.2. Изучение процесса с целью его понимания.
Этап 3. Разработка нового процесса.
1. Разработка видения нового процесса:
— описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс
будет работать, кто будет занят в процессе и в каком месте организации;
— сравнение существующего процесса:
1) с аналогичными процессами у конкурентов;
2) лучшими результатами, достигнутыми внутри организации по аналогичным процессам;
3) удачным опытом в работе других отраслей.
— сравнение с будущими направлениями развития организации и определение ожидаемого вклада нового процесса в это развитие;
— сравнение с обобщенными требованиями клиентов процесса;
— разработка формулировки видения процесса, содержащей конкретные цели, которые являются измеряемыми показателями, выявленными ранее.
Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, т.е. оперативные цели процессов не должны конфликтовать со стратегией, а также соответствовать годовому бизнес-плану организации.
2. Создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми методами. Использование метода структурного анализа процессов [7], основанного на теории моделирования данных и иерархии процессов:
— разделение процесса на субпроцессы;
— разделение субпроцесса на главные виды работ;
— разделение каждого вида работ на отдельные работы;
— на уровне отдельной работы составление алгоритмических схем.
Определение по каждому уровню процессов входов, выходов, ввод информации, движение материальных потоков, принимаемые решения.
Изменения в процесс вносятся по иерархии: небольшие улучшения и изменения на самом низком уровне, далее изменения вверх по иерархии процессов. Затем корректировка результатов изменений, спускаясь сверху вниз по иерархии процессов.
Необходимо увидеть соответствие друг другу частей процесса, а также выявить слабые и сильные стороны процесса, чтобы устранить несоответствия, излишние сложности и сохранить сильные стороны. Наиболее эффективно рассмотрение процессов в виде набора информационных потоков (схем), выстроенных в определенной иерархии, это позволит вносить изменения, двигаясь снизу-вверх, а затем проводить корректировку результатов изменений сверху вниз.
2. Реализация принципа «Использование творческого мышления»:
— увидеть связи, подобие между процессами, которые раньше не замечали;
— обнаружить альтернативные возможности использования одной и той же функции,
вещи;
— видеть множество ответов на один вопрос, множество причин проблемы, направить внимание на ту причину, которую ранее не замечали;
— интерпретировать явление, вещь множеством различных способов, увидеть под другим углом и найти новые возможности;
— решать ту проблему, решение которой обходится дороже;
— поставить под сомнение имеющиеся аксиомы, постулаты и ограничения. развивать способность видеть по-новому, генерировать идеи, которых ранее не существовало;
— искать новые пути решения проблемы, когда ясно, что таковых не может быть;
— выйти из имеющихся ограничений, «увидеть лес за деревьями», задавать вопросы: Почему бы и нет? А что будет, если? Почему один вид работы должен выполнять один человек? Почему время работы с 9 до 17часов? [7].
3. Реализация принципа «Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов»:
— Не автоматизация существующих процессов, а создание новых, используя возможности новых технических средств и технологий:
1) асистемы электронного обмена данными использовать для обслуживания нескольких процессов;
2) экспертные системы использовать для принятия решений в процессах, использующих не узких специалистов, а универсальных работников;
3) сетевую связь использовать для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов, не сбрасывая информацию на центральный офис;
4) системы поддержки решений использовать для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах.
— Детальное знание возможностей информационных систем.
— Проработка вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Должно быть технологически осуществимо. Должно быть экономически оправдано: выгоды должны превышать затраты.
— Использование здравого смысла, точки зрения человека и общества.
— Необходимы знания о существующих технологиях, о возможностях их использования для изменения процессов.
4. Реализация принципа «минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса»:
— анализ каждого процесса (отдельной работы, вида работ, субпроцесса) по критериям. Виды критериев: цель; место; время; количество участников; средства; ресурсы;
— анализ по критерию: добавление реальной стоимости для клиента;
— анализ по критерию: добавление стоимости для организации;
— анализ по критерию: реальная ценность для будущих процессов организации;
— анализ по критерию: наличие механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки);
— анализ по критерию: длительность цикла процесса (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, а не для автоматизации, расширение узких мест в процессе);
— анализ по критерию: наличие бюрократических этапов (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение). Выявление причин наличия таких этапов работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.).
5. Реализация принципа «Клиент процесса должен быть участником процесса»:
— вовлечение как внутреннего, так и внешнего клиентов в выполнение этапов работы, более чем это предполагалось традиционно;
— выявление тех процессов, которые начинаются с клиента, а затем через ряд шагов опять возвращаются к нему, проанализировать возможность выполнения данных шагов самим клиентом;
— разделить общий поток работ на фрагменты, где отношения «поставщик-клиент» являются главным элементом.
6. Реализация принципа «Поставщик процесса должен быть участником процесса»:
— ключевые части процесса отдавать внутренним и внешним поставщикам, например, делегировать принятие решения о закупках, об управлении запасами и т.п.;
— организовать электронный обмен данных между производственным отделом и поставщиками;
— создать взаимовыгодные отношения с поставщиками: передать часть ответственности за процесс, вознаграждать особым привилегированным статусом поставщика;
— устранить ненужных, т.е. дополнительных посредников, как внутренних (например, информационный центр), так и внешних;
— создавать доверительные, партнерские отношения с поставщиками, организовывать сотрудничество.
7. Реализация принципа «Оптимальное сочетание централизации и децентрализации»:
— разработка способа сохранения единой системы управления посредством использования технических средств и информационных технологий (единая база данных, информационные сети, электронная почта, виртуальный офис);
— осуществление децентрализации управления процессами, организуя при этом возможность обмениваться информацией, так, как если бы была централизованная система управления;
— использовать преимущества децентрализации, но в то же время осуществлять централизованный контроль над процессами.
Этап 4. Определение ответственных за процесс (владельцев процесса).
1. Определение интегральной ответственности за объем товарооборота, за прибыль, уровень издержек, за конкурентоспособность. Ответственность за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением. Ответственность за показатели в рамках своего центра ответственности.
2. Определение предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения, за маркетинговую политику, за осуществление стратегического анализа, за осуществление стратегии, за уточнение стратегии.
Этап 5. Распределение функций управления по уровням управления и по подразделениям [4]. На этом этапе предусматриваются следующие работы.
— Выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов.
— Создание отделов общих служб. Решение корпоративных задач принятой стратегии.
— Формирование общих услуг для подразделений.
— Распределение функций управления по уровням и по подразделениям: основных, обеспечивающих, обслуживающих.
Основные функции - прямого воздействия на потребителя, обеспечивающие конкурентоспособность: исследования и разработки; производство; маркетинг должны быть децентрализованы. Функции обеспечения, напрямую связанные с основными функциями: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги. Функции обслуживания, позволяющие организации функционировать в целом: финансовая, кадровая, хозяйственная, другие административные. Подразделения сами решают, какие функции обеспечения осуществляются в подразделении, а какие выполняются на контрактной основе. Функции обслуживания распределяются руководством организации в соответствии со стратегией и принятыми организационными характеристиками.
Этап 6. Формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (центра затрат, прибыли или инвестиций). Предусматривается формирование команды, назначение менеджеров и других должностей. Требуется создание предпринимательского духа в команде и выработка необходимого стиля управления.
Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.
Этап 7. Заключение контрактных соглашений [6]. Система контрактов определяет взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством. Прямые контракты способствуют созданию коротких линий внутрифирменных коммуникаций и быстрому принятию решений. По мере необходимости основные условия и положения контрактов должны составляться самими хозяйственными единицами, подразделениями. Подразделения должны иметь контрактную свободу как с внешними клиентами, так и с внутренними подразделениями обеспечения.
Этап 8. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации «электронной нервной системы» по Б. Гейтсу [2].
— Обмен информацией с помощью электронной почты.
— Использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений.
— Для быстроты работы с поставщиками и посредниками использование электронных тран -
закций.
— Преобразование всех бумажных носителей в электронные.
— Создание электронного контура обратной связи в онлайновом режиме.
— Организация внутренней электронной интрасети (с доступом в Интернет и электронной почтой на каждом рабочем месте).
Этап 9. Формирование системы управленческого учета по центрам затрат, прибыли, инвестиций. Показатели планирования, учета и контроля определяются исходя из принятой системы управ -ленческого учета и информационной системы управления, предусматривается учет по центрам ответственности: ведение управленческой отчетности, формирование штата бухгалтеров-контролеров.
Этап 10. Формирование корпоративной культуры с использованием концепции «самообучающейся» организации [8]. На данном этапе предполагается организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и холдинга.
Создание независимости подразделения проявляется во внутренней структуре, культуре, инвестициях, рыночной стратегии, разработке продукта.
Организация взаимной зависимости предусматривает:
— общие возможности в исследованиях, финансирования риска, развития менеджмента, проведения эксперимента;
— горизонтальная мобильность;
— удовлетворение потребности «в безопасности»;
— общая солидарность, неформальные отношения;
— увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта;
— противостояние внешним конкурентам.
Таким образом, в результате выполнения работ в соответствии с предложенной логикой формирования структуры управления можно сформировать структуру управления, которая будет способствовать развитию инновационной восприимчивости и активности персонала организации.
Библиографический список
1. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство : возможности для будущего процветания. / Пер. с англ. - М. : Издательство «Финпресс», 2000. - 272 с. ISBN: 5-8001-0025-X.
2. Гейтс, Б. Бизнес со скоростью мысли - М. : ЭКСМО - Пресс, 2001. - 480 с. - ISBN 5-04-006117-X.
3. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке: учеб. пособие. / Пер. с англ. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2000. - 272 с. ISBN 978-5-8459-0127-9.
4. Масленникова, Н.П. Управление развитием организации. - М. : Центр экономики и маркетинга, 2002. -304 с. - ISBN 5-85873-094-9.
5. Масленникова, Н. П. Управление инновациями : учебник для бакалавров / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. - 2 изд. перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт. 2012. -711 с. ISBN 978-5-9916-1982-0.
6. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. Пер. с англ. - М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с. ISBN 0-566-07577-6.
7. Сенге, П. Танец перемен. / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс - М. : Олимп-Бизнес, 2003. - 604 с. ISBN 966-95277-1-8.
8. Тейлор, Ф. У. Менеджмент / Пер. с англ. - М. : «Контроллинг», 1992. ISBN 5-86005-011-9.
9. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. - СПб : Питер, 2001. - 512 с. ISBN 5-272-00234-2.
10. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности / Пер. с англ. - М. : Экономика, 1972. - 222 с. ISBN 5-272-00234-2.
11. Материалы, представленные информационной системой «Консультант-плюс» - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения 12.12. 2014).
