Развитие инициативности сотрудников госслужбы Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Е.В. КОРНИЕНКО, Т.В. БЮНДЮГОВА

РАЗВИТИЕ ИНИЦИАТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ ГОССЛУЖБЫ

Статья посвящена исследованию проблемы развития инициативностиу современных государственных служащих. По результатам проведённого авторского исследования делается вывод о

необходимости поддержки проявления инициативности служащих с целью их дальнейшего профессиональногоразвития.

Госслужащие, инициативность, профессиональное развитие.

В настоящее время профессиональное развитие государственных служащих является одним из ключевых факторов повышения эффективности функционирования государственной службы.

В.В. Черепанов отмечает, что профессиональное развитие - это совершенствование служащих в слу-жебно-квалификационном и должностном отношении. Профессионализм и компетентность государственного служащего складываются из знаний, умений, навыков, из уровня профессионального образования [1]. М.А. Коргова считает, что профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых для них задач, занятию новых должностей, развитию компетенций [2].

По состоянию на 1 октября 2016 г. 92,4% кадров государственной гражданской службы имеют высшее образование. По материалам экспертных опросов (ноябрь-декабрь 2015 г., 270 экспертов) эффективность кадровой политики и работы с кадрами в государственном секторе оценивается как «скорее низкая, чем высокая» в 52,3% случаев. Современной государственной кадровой политике присуща направленность на борьбу за власть и её удержание (45,3%), на расстановку кадров по «командному принципу» (30,6%) и стремление удовлетворить личные и групповые потребности и интересы (33,2%) [3].

Обзор исследований по поводу оценок уровня профессионализма самими госслужащими показывает ряд проблем. Во-первых, большинство госслужащих положительно оценивают свои профессиональные качества: 93% считают, что у них высокий уровень ответственности, 82% говорят о своем высоком уровне профессионализма и компетентности, а 67% уверены, что у них развита инициативность и инновационный подход к работе. 72% руководителей отмечают удовлетворенность своей самореализацией. Эти данные вызывают опасение, поскольку конкретные результаты практической деятельности, критические оценки выполнения работы госслужащих, данные социологических опросов говорят о том, что описанная выше самооценка профессионализма является неадекватной, а эффективность - низкой. Все это говорит о социально желательных ответах и неумениидать оценку собственнойработе [4].

По данным других опросов, 54% госслужащих считают, что профессионализм не способствует их карьерному росту, 53% не рассматривают инициативность и ответственность как ценные для аппаратной работы качества, а 66% опрошенных госслужащих представляют весьма образные и точные самооценки

своей роли в системе госслужбы: «рабочая лошадка», «белка в колесе». Показатели удовлетворенности самореализацией на государственной службе стоят на предпоследнем месте. Но в настоящее время в структурах управления есть социальный заказ на повышение уровня эффективности государственной службы. Одной из основных задач по проблеме ее повышения является определение условий и факторов, которые обусловливают высокую продуктивность деятельности сотрудников государственной службы, оптимальный уровень их профессионализма [3].

Н.В. Кузьмина считает, что профессионализм не сводится только к совокупности профессиональных умений и знаний, но также определяется уровнем развития личностно-профессиональных качеств служащих, направленностью их личности, особенностями профессиональной мотивации. Она отмечает, что профессионализм необходимо рассматривать как единство профессионализма деятельности и профессионализма личности [5].

Н.Л. Захаров считает, что личностно-профессио-нальное развитие госслужащего выступает как системообразующий фактор профессиональной деятельности, самосовершенствования и жизнедеятельности личности, которые обеспечивают при соответствующих условиях развитие профессионализма и реализацию потенциала госслужащего. Автор отмечает, что эффективность личностно-профессионального развития госслужащих может быть обеспечена при выполнении следующих условий [6]:

- наличие у госслужащего профессионального потенциала, который определяет его профессиональную и психологическую пригодность к деятельности и возможности развития;

- включение процедур диагностики профессиональной психологической пригодности в процесс развития личности госслужащего и программ повышения профессиональной и психологической культуры в процессе формирования его профессио -нального мастерства;

- воспитание такой культуры профессионального самоопределения госслужащего, которая обеспечит соотнесение личностью установок «хочу», «надо», «могу», «требуют» как основы саморегуляции деятельности и поведения;

- использование личностно- и практико-ориентиро-ванных технологий (когнитивных, социально-психологических, рефлексивных, коммуникативных и др.), которые обеспечивают диагностируемые заметные результаты и в зависимости от личностных и

индивидуальных особенностей госслужащих влияют на формирование траекторий профессиональной подготовки, самообразования и саморазвития. Реализацию программ по повышению профессионализма, личностного развития, формирования культуры госслужащего, на наш взгляд, стоит начать с повышения инициативности в работе (по данным опросов, эксперты называют инициативность профессионально важным качеством госслужащего в 24,5% случаев).

Инициативность - это отвечающая времени и условиям активная и смелая позиция, гибкость действий и поступков человека. Инициативность проявляется осознанно и намеренно, возможности же для ее проявления появляются, когда у человека есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему [7].

Перечень условий, способствующих проявлению инициативности [7]:

- стандартизация алгоритма нововведений;

- осознание безопасности последствий для сотрудника лично (инициатива не должна быть «наказуемой»);

- разделение функций и командная работа;

- осознание сотрудником общественной пользы выполняемой работы и, как следствие, повышение его личного рейтинга в организации, ощущения собственной значимости;

- наличие знаний для реализации инициатив. Доверие со стороны руководства к профессионализму сотрудника;

- осознание сотрудником целей, к которым стремится весь коллектив.

Развитие инициативности госслужащих требует учета влияния следующих факторов:

- личность руководителя;

- осознание ценностей и смысловых компонентов государственного «служения» в целом;

- специфика реализации профессиональных функций;

- система мотивации служащих (особенно нематериальной);

- организационная культура;

- структура коммуникаций на службе. Рассмотрим их более подробно.

1. Личность руководителя. Организация рассматривается в большей степени как органическая система. М. Гольдман утверждает, что организация -«это не точная генетическая копия руководителя, но похожа на него, как сын может быть похож на отца» [цит. по 7]. Потенциал эффективности службы равен потенциалу руководителя. Оценка потенциала руководителя осуществляется путем выявления его восприимчивости к изменениям. Можно разработать грамотные рекомендации по оптимизации работы, разработать программы совершенствования всех процессов, но до тех пор пока руководитель не найдет в себе силы изменить взгляды, стиль работы, все это останется только документом, не имеющим к реальной службе никакого отношения. Следовательно, прежде чем рассматривать вопросы развития инициативности служащих, необходимо оценить, насколько руководитель готов принимать и вознаграж-

дать эту инициативу и на какие изменения он готов ради ее формирования.

2. Осознание ценностей и смысловых компонентов государственного «служения» в целом. Становится очевидным, что задача любой службы заключается не в том, чтобы просто развивать свой имидж и позитивное к ней отношение, как было принято еще несколько лет назад, а в том, чтобы уверенно двигаться к социально значимой цели, транслировать ценности и разделять их. Видение смысла профессиональной деятельности и работы - один из важнейших стратегических ресурсов любой службы.

3. Специфика реализации профессиональных функций. Данный фактор является своего рода ограничителем на пути развития инициативы сотрудников. Инициативное поведение требует ослабления контроля со стороны руководства и привносит некий элемент риска и неожиданности в деятельность служащих, что далеко не всегда приветствуется и является допустимым. Любая государственная служба требует четкого контроля и регламентации, что не способствует повышению инициативности, но можно определить круг задач, где контроль будет менее жестким, а возможности самореализации в предложении каких-то мероприятий или направлений работы -допустимыми.

4. Система мотивации служащих (особенно нематериальной). Включая в себя материальное и нематериальное направления, мотивационная система является основным инструментом, непосредственно влияющим на развитие инициативы служащих. На государственной службе развита материальная составляющая вознаграждения за труд. Нематериальные стимулы используются бессистемно, исходя из симпатий и интуиции руководителя. Но материальное вознаграждение обладает кратковременным эффектом мотивационного воздействия, отчего уровень инициативности снижается. Поэтому наряду с материальной важно использовать нематериальную мотивацию для развития инициативности. Для повышения инициативного поведения система нематериальной мотивации должна соответствовать следующим критериям:

- отвечать запросам служащих - система мотивации без анализа потребностей сотрудников, призвана стимулировать только того, кто ее предложил;

- быть гибкой - система мотивации должна предоставлять широкий набор средств, среди которых служащий находит для себя то, что ему нужно с учетом своих возрастных, профессиональных и иных особенностей;

- быть прозрачной - каждый сотрудник должен знать, как и за что он будет вознагражден: если система мотивации должным образом не донесена до сотрудников, то она не будет оказывать стимулирующего воздействия.

5. Организационная культура. Культура должна включать определенные модели поведения, ценности, нормы, взгляды. При внедрении любых изменений, направленных на построение механизма развития инициативности, необходимо особое внимание уделять способам изменения моделей поведения служащих.

6. Структура коммуникаций на службе. При внедрении программ по развитию инициативности необходимо учитывать систему вертикальных и горизонтальных связей на службе, а также скорость распространения информации, возможность обмениваться ею. Зачастую именно изменение структуры коммуникативных связей создает условия эффективного применения новых механизмов проявления инициативности.

Решение рассматриваемой проблемы - развитие инициативности госслужащих требует комплексного подхода, приложения усилий и способностей руководителя.

Таким образом, развитие инициативности требует комплекса мероприятий, которые должны быть основаны на том, что сотрудники понимают стратегические цели, могут выделить свои цели в работе, определить, что в работе зависит от них, а что - от организации. Кроме этого, сотрудники должны уметь прогнозировать результаты своих действий, иметь удовлетворенность трудом в конкретной организации выше среднего, понимать сложности и особенности информационного, коммуникативного и интерактивного обмена между подразделениями.

С учетом данных требований была разработана анкета, которая была предложена государственным служащим с целью оценки различных направлений в понимании и возможности проанализировать собственную работу. Ниже рассмотрены результаты анкетирования (проводилось в течение 6 месяцев) по оценке мнений служащих относительно их работы, возможности проявления инициативы и условий труда.

Процент служащих,

Было роздано 896 анкет, из них 568 респонденты вернули заполненными:

- от 7 до 9 вопросов ответили 20% респондентов;

- от 5 до 7 вопросов ответили 40% респондентов;

- на 3-4 вопроса ответили 24% респондентов;

- меньше, чем на 2 вопроса, ответили 16% респондентов.

По этим данным можно сказать, что мотивация участия в исследовании, которое проводилось с целью оптимизировать работу и повысить ее качество, низкая. В табл. 1 приведены данные, которые описывают вопросы и количество ответов на них.

На открытые вопросы в среднем ответил 31% служащих, а на закрытые - 100%. Сотрудники отказывались отвечать на открытые вопросы, поскольку «не умеют писать сочинения», «нет времени», «не понимают, зачем это надо». Закрытые вопросы, соответственно, требовали меньше времени.

На вопрос «Каковы основные цели именно Вашей работы?», ответили 85% служащих. Среди основных целей перечислены личные должностные обязанности (60%); написаны абстрактные, «общие» фразы: развиваться, познавать новое (20%); 15% вообще ничего не написали и только 5% сделали попытку описать свои цели. Все это говорит о том, что мыслить «на перспективу», прогнозировать, описывать стратегические задачи в работе служащие не могут. Дальше должностных обязанностей их видение профессиональной деятельности не распространяется.

Ответы на вопрос «С какими трудностями в работе Вы сталкиваетесь?», можно разделить на две группы (табл. 2).

Таблица 1

ветивших на вопросы

Вопрос % ответивших

1. Каковы основные цели именно Вашей работы (назовите не менее 3-х)? 90

2. С какими трудностями в работе Вы сталкиваетесь? 76

3. Что Вы можете предложить, чтобы улучшить Вашу работу (не менее 4 предложений)? 68

4. Что бы Вы хотели изменить в Вашей работе? 60

5. Если бы все в работе зависело только от Вас, каких перемен хотели бы Вы? 54

6. Что Вам мешает улучшить Вашу работу? 44

7. Каких успехов в работе Вы добились (если стаж работы на данном месте менее года, то за предыдущие 5 лет)? 12

8. Какие из мероприятий по работе со служащими наиболее интересны лично для Вас? 100

9.Укажите, насколько удовлетворяют Вас следующие аспекты работы (поставьте в столбце справа балл от 0 до 5, где 0 - не удовлетворяют вообще, а 5 - удовлетворяют полностью) 100

Таблица 2

Трудности в работе служащих

Организационные (76%) Профессиональные (34%)

- проблемы с передачей и получением информации - отсутствие координации при взаимодействии - много бюрократии (лишние бумаги и подписи) - низкая квалификация - отсутствие практики и наглядности в обучении

Профессиональные трудности служащие не смогли выделить, описать в полной мере, проанализировать. Самая большая сложность была в необходимости взять на себя ответственность за сложности, которые есть в работе. Все ответы носили обобщенный характер, без конкретики.

Ответы на вопрос «Что Вы можете предложить, чтобы улучшить Вашу работу?», можно разделить на три группы (табл. 3).

По данным этой таблицы среди наиболее часто встречаемых ответов не удалось выделить те, которые позволят сделать выводы о знании перспектив работы, желании анализировать свою работу глубже, чем выполнение должностных обязанностей, оптимизировать ее.

Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели изменить в Вашей работе?», также можно разделить на три группы (табл. 4).

По данным табл. 4 можно сделать выводы о том, что рекомендации и пожелания сотрудников по поводу того, что они хотели бы изменить в своей работе, также носят обобщенный характер, не связаны напря-

Предложения по

мую с выполнением их профессиональных обязанностей, не ориентированы на профессиональную самореализацию, познание нового, развитие новых умений.

Ответы на вопрос «Если бы все в работе зависело только от Вас, каких перемен хотели бы Вы?», также были разделены на три группы (табл. 5).

По данным табл. 5 можно говорить, что когда фокус ответственности смещается на респондентов, можно наблюдать более разнообразные ответы, а также те, которые связаны непосредственно с оптимизацией работы.

На вопрос «Каких успехов в работе Вы добились (если стаж работы в данной организации менее года, то за предыдущие 5 лет)?», 52% не ответили вообще, 40% перечислили свои должностные обязанности, 4% - повышение профессионального опыта, 4% -достижение целей (каких - не отмечено). Все это говорит о том, что служащие не могут выделить свои профессиональные успехи, описать их, что ведет к снижению мотивации или ее отсутствию в плане профессионального развития.

Таблица 3

улучшению работы

Технические (40%) Организационные (80%) Профессиональные (10%)

- купить новую технику - купить новые компьютеры - улучшить социально-бытовые условия - пересмотреть систему материального и нематериального стимулирования - вовремя передавать информацию между подразделениями и от руководства - снизить бюрократию - обучение персонала - повышение координированное™ и взаимозаменяемости сотрудников

Таблица 4

Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели изменить в Вашей работе?»

Технические (35%) Организационные (45%) Профессиональные (20%)

- улучшить условия труда - закупить новую оргтехнику - пересмотреть систему оплаты труда - развивать планирование и координацию действий между подразделениями - повышать и развивать ответственность - периодически переводить в другие подразделения с целью развития взаимозаменяемости

Таблица 5

Ответы на вопрос «Если бы все в работе зависело только от Вас, каких перемен хотели бы Вы?»

Технические (10%) Организационные (85%) Профессиональные (5%)

- ремонт помещений - закупить новую оргтехнику - пересмотреть систему материальной мотивации - публично признавать заслуги - повышать и развивать ответственность - сокращать бюрократию - повышать в работе эффективность - чаще проводить обучение - повысить требования к изначальному образованию

Таблица 6

Ответы на вопрос «Если бы все в работе зависело только от Вас, каких перемен хотели бы Вы?»

Параметр Ответ, в %

1. Занесение в кадровый резерв 24

2. Дополнительное обучение (обозначьте тематику или направление) 44

3. Карьерный рост 40

4. Разнообразие выполняемых функций 72

5. Стажировка (обозначьте место или тематику) 24

О

!.3зиесенивб 2. Дополнительно* *а р«рн ы й рост 4.Ра1н с обра »и е 5. Стажир кадровый резерв обучение выполняемых (обозначьте месю

(обозначьте бункцнй или тематику!

тематику или направление]

Интерес к кадровым мероприятим, в%

Таблица 7

Удовлетворенность различными аспектами работы

Параметр Всего баллов Ср.балл

Обучение и повышение квалификации 66 2,6

Удовлетворенность работой 110 4,4

Ясность общей стратегии организации 93 3,7

Возможность открыто высказывать руководителю свои идеи и предложения 102 4,1

Обеспечение рабочего места всем необходимым 94 3,8

Информирование коллектива о событиях в организации 82 3,3

Состояние трудовой дисциплины 120 4,8

Взаимоотношения в коллективе 113 4,5

Отношение к инициативным работникам 104 4,2

Система поощрения лучших сотрудников 88 3,5

Возможность защиты от несправедливости 95 3,8

Система морального стимулирования 85 3,4

Система материального стимулирования (помимо основной зарплаты) 89 3,6

Примечание. До 40 баллов - низкая удовлетворенность; от 41 до 80 баллов - средняя удовлетворенность;

от 80 до 120 баллов - высокая удовлетворенность.

На вопрос «Какие из мероприятий по работе с персоналом наиболее интересны лично для Вас?», получены ответы, представленные в табл. 6 ина рисунке.

По данным табл. 6 и рисунка можно сделать вывод о том, что больше всего служащие хотели бы разнообразить свои функциональные обязанности и меньше всего участвовать в стажировках и быть занесенными в кадровый резерв.

Служащие также указывали, насколько их удовлетворяют различные аспекты работы. Результаты опроса представлены в табл. 7, по данным которой видно, что служащие на высоком уровне отмечают удовлетворенность работой, возможность открыто высказывать руководителю свои идеи и предложе-

ния, взаимоотношения в коллективе, отношение к инициативным работникам, организацию дисциплины труда.

В программе по развитию инициативности, которая будет разработана на основе полученных результатов, планируется использование следующих инструментов: диагностики; тренингов; анкетирования; интервьюирования; стратегической сессии; проблемно-целевых семинаров.

Таким образом, в настоящее время профессиональное развитие государственных служащих - одно из ключевых направлений в рамках повышения эффективности функционирования государственной службы. Реализацию программ по повышению

профессионализма, личностному развитию, формированию культуры государственного служащего стоит начинать с повышения инициативности в рабо -те, которую эксперты называют профессионально важным качеством госслужащего в 24,5% случаев. Под инициативностью понимается отвечающая времени и условиям активная и смелая позиция, гибкость действий и поступков человека. Инициативность проявляется осознанно и намеренно, возможности же для ее проявления появляются, когда у человека есть внутренний интерес к изменению ситуации к лучшему. Перечень условий, способствующих проявлению инициативности: стандартизация алгоритма нововведений; осознание безопасности последствий для сотрудника лично; разделение функций и командная работа; осознание сотрудником общественной пользы выполняемой работы, повышение его личного рейтинга, ощущения собственной значимости; наличие знаний для реализации инициатив; осознание сотрудником целей, к которым стремится весь коллектив. Развитие инициативности госслужащих требует учета влияния следующих факторов: личность руководителя; осознание ценностей и смысловых компонентов государственного «служения»; специфика реализации профессиональных функций; система мотивации служащих; организационная культура; структура коммуникаций на службе. Развитие инициативности госслужащих требует комплексного подхода, приложения усилий и способностей руководителя.

Все ответы, которые дали 568 служащих, принявших участие в анкетировании, можно разделить на три направления: связанные с техническими аспектами работы (встречаются в 30% ответов), организационными аспектами работы (встречаются в 100% ответов), профессиональными аспектами работы (встречаются в 10% ответов). Сотрудники крайне неохотно участвовали в анкетировании (высокая тревожность, сопротивление, непонимание целей). Большую сложность вызывали открытые вопросы, где нужно самостоятельно прописать ответы. Предложения по улучшению работы в целом совпадают с выделенными трудностями в работе и с желаемыми переменами. Все сложности в работе связаны только с внешними организационными и техническими параметрами, в основном с бюрократией, недостатком или сложностью своевременного получения информации, а также отсутствием слаженного взаимодействия между подразделениями. Все полученные результаты носят исключительно абстрактный характер, обобщенный с работой организации в целом, без каких-либо конкретных предложений. Стремление обучаться и развиваться представлены у 44% человек, но сотрудники хотели бы разнообразить выполняемые функции. Но при этом, отмечая параметры удовлетворенности трудом, сотрудники на высоком уровне выделяют удовлетворенность работой, возможность открыто высказывать руководителю свои идеи и предложения, взаимоотношения в коллективе, отношение к инициативным работникам, организацию дисциплины труда.

ЛИТЕРАТУРА

1. Черепанов В.В. Основыгосударственной службы и кадровой политики. М.: Юнити-Дана, 2014. 499с.

2. Коргова МА. Кадровый менеджмент: учеб. пособие. Ростов н/Д.: Феникс, 2014. 230 с.

3. ДеркачА.А., Зазыкин В.Г., Синягин Ю.В. Мониторинг личностно-профессионального развития в системе подготовки и переподготовки государственных служащих. М.: РАГС, 2014. 349 с.

4. Волкова В.В. Государственная служба: учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. 529 с.

5. Кузмина Н.В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения. М.: Педагогика, 1990. 311 с.

6. Захаров Н.Л. Организационное поведение государственных служащих. М.: ИНФРА-М, 2013. 389 с.

7. Прокофьева Н. Управление инициативой сотрудников. М.: Вершина, 2007. 244 с.

8. Кабашов С.Ю. Организация муниципальной службы. М.: ИНФРА-М, 2014. 437 с.