CC BY
63
Развитие эффективной формы интеграции бизнес-единиц строительной организации на основе поэтапной модели их трансформации в рамках внутрихолдингового
аутсорсинга
THE DEVELOPMENT OF THE EFFECTIVE FORMS OF CONSTRUCTION BUSINESS COMPANY UNITS’ COOPERATION BASED ON THE STAGED TRANSFORMATION MODEL IN A CASE OF THE INTRAHOLDING OUTSOURCING
Михайлова Людмила Равилевна аспирант, старший преподаватель кафедры «Экономика» ФГБОУ ВПО «Балтийская государственная академия рыбопромыслового
флота»
E-mail: evochka1983@mail.ru
В статье рассматривается внутрихолдинговый аутсорсинг как эффективная форма организации участников строительного бизнеса, определены основные этапы трансформации строительной организации в холдинговую структуру, отражена динамика изменения общей эффективности функционирования организации на протяжении процесса трансформации, а также представлены ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии развития строительного холдинга.
The author studies the idea of intraholding outsourcing as an effective form of the construction business participants ' cooperation. The basic stages of the construction organization transformation into the holding structure are defined, the general efficiency dynamics of the organization factors influencing a choice of development strategy of holding are presented in this article.
outsourcing, construction business, holding, intraholding outsourcing, business transformation
аутсорсинг, строительная организация, холдинг, внутрихолдинговый аутсорсинг, трансформация бизнеса
ВВЕДЕНИЕ
Переход ряда западных стран на новый этап отношений в 80-е гг. XX в. обусловил развитие аутсорсинга и в России, что привело к активному его использованию в процессе работы организаций различных сфер бизнеса для исполнения таких функций, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие, рекламные и транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры. Таким образом, руководство компаний произ-
водило передачу второстепенных бизнес-функций на исполнение сторонним профильным организациям. В дальнейшем данная тенденция распространилась и на основные бизнес-функции вследствие экономической целесообразности и эффективности. В настоящий момент многие строительные организации стремятся выполнять весь спектр работ и услуг в рамках своей фирмы. Данная структура исполнения приводит к тому, что снижается общая эффективность деятельности фирмы, возникают временные простои из-за отсутствия слаженности работы субподрядных структур, повышаются издержки за счет содержания дополнительных рабочих единиц и техники, не постоянно участвующих в процессе строительных работ. Актуальность статьи заключается в выявлении наиболее оптимальной организационной структуры функционирования строительных организаций, обосновании целесообразности, а также представление поэтапной модели ее внедрения.
СОСТОЯНИЕ СТРОИТЕЛЬНОГО СЕКТОРА
Рассматривая состояние строительного сектора по Росси в целом[3], необходимо отметить, что к настоящему времени объем инвестиций в основной капитал на развитие производственной базы строительных организаций в 2010г. сократился против 2009г. на 35,3% и составил 3,5% от общего объема инвестиций в основной капитал.
Ввод основных фондов по виду деятельности "Строительство" составил 2,4% от общего объема ввода. В строительных организациях парк большинства видов строительных машин сокращается, доля машин и механизмов с истекшим сроком службы остается высокой, что наглядно иллюстрирует острую необходимость кардинальных изменений в системе функционирования строительных организаций, возможность привлечения дополнительных инвестиций, а также повышение их конкурентоспособности на фоне иностранных компаний. Данные за 2007-2010 гг. показали [3],
что обеспеченность заказами была отмечена в строительных организациях совместной российской и иностранной формы собственности, а в группировке по численности занятых - в крупных строительных фирмах.
Основными факторами, сдерживающими деятельность строительных организаций, являются «высокий уровень налогов» (на этот фактор указали 49% опрошенных руководителей организаций), «высокая стоимость материалов, конструкций, изделий» (37%) и «конкуренция со стороны других строительных фирм» (36%) [3]. Среди факторов, ограничивающих производственную деятельность по субъектам малого предпринимательства, преобладают «высокий уровень налогов» (52% опрошенных), «конкуренция со стороны других строительных фирм» (38%), «недостаток заказов на работы», «неплатежеспособность заказчиков», «высокая стоимость материалов, конструкций, изделий» (33%).
Целесообразно отметить, что в обоих случаях позиция «конкуренция» является немаловажным показателем, стимулирующим строительные организации постоянно находиться в состоянии поиска новых форм взаимодействия с поставщиками и субподрядчиками, способствующих снижению издержек и повышению эффективности производства.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Существуя в конкурентной среде, бизнес всегда нацелен на удовлетворение потребностей заказчика и оптимизирован и организован так, чтобы создать продукт или оказать услугу в соответствии с ожиданиями и требованиями потребителя, соответственно высокого качества и с минимальной стоимостью. В то же время, целью бизнеса является не только получение результата, но и эффективность - цена достижения результата.
Бизнес с помощью определенного набора технологий трансформирует ресурсы, продукты и услуги поставщиков в удовлетворение потребностей собственных клиентов (рис.1). В зависимости от того количества биз-
нес-процессов, которое организация старается охватить, во многом зависит и ее конкурентоспособность. Это связано с тем, что затраты трудовых, материальных и временных ресурсов на второстепенные бизнес-процессы, дополнительные инвестиции на поддержание их функционирования снижают показатель общей эффективности организации. Так, например, по мнению специалистов 1ВМ, «для средней компании хорошо, если 25% [функций] - это профильный, стратегический бизнес, который делает компанию уникальной. Остальные 75% можно совершенствовать или с легким сердцем отдать на сторону» [2].
Таким образом, можно отметить, что искусство управления бизнесом заключается в том, чтобы как можно быстрей и эффективней реагировать на запрос рынка (клиентов) и интегрировать ресурсы поставщиков в необходимый продукт. Отказ от использования того или иного ресурса - процесс сложный, требующий должного внимания и осмотрительности в связи с возможностью снижения эффективности организации, потери ее конкурентных преимуществ.
Управление ресурсами
Рис. 1. Структура бизнес-процесса Fig. 1. The structure of the business process
С одной стороны, ресурсы, имеющиеся в рамках самой организации, обеспечивают ей больший контроль над ситуацией, ведением бизнеса, с другой - рассредоточивают ее внимание от обеспечения эффективного функционирования основных бизнес-процессов. Таким образом, бизнес
всегда стоит перед определенным выбором: управлять поставщиками, получая быстрое и эффективное выполнение работ, или управлять ресурсами, имея возможность большего контроля и координации над выполнением всех процессов.
Передача исполнения бизнес-процесса сторонней организации однозначно возможна в том случае, когда на рынке предложений имеется определенное количество фирм, среди которых возможно проведение отбора в зависимости от запрашиваемых критериев. Если же ситуация такова, что необходимые поставщики отсутствуют или не удовлетворяют существующим запросам, важно понимать, что на начальном этапе организации будет необходимо самостоятельно «взращивать» поставщика. Это значит, что отношения со сторонними фирмами будут требовать постоянного уточнения собственных потребностей, исследования альтернативных предложений и выбора. Важно также понимать, что потенциал данных поставщиков должен соответствовать не только текущим, но и прогнозируемым требованиям бизнеса, а его готовность к исполнению работ и услуг в заданных временных рамках и установленного качества находится на должном уровне. Вследствие этого, можно заключить, что процесс трансформации при передаче исполнения бизнес-процессов будет проходить как сама организация, так и фирмы, планирующие их реализовывать. Также немаловажно отметить, что данный процесс может проходить и внутри самой строительной организации, принявшей решение выделить свой бизнес-процесс в самостоятельную бизнес-структуру.
ВНУТРИХОЛДИНГОВЫЙ АУТСОРСИНГ
В ранее проведенных автором исследованиях было установлено, что внутрихолдинговый аутсорсинг представляет собой взаимодействие в рамках единой системы структурных подразделений - организаций, самостоятельно осуществляющих свою деятельность, при этом согласующие свою
работу через координирующий центр. В зависимости от вида строительного объекта (строительных работ) и организации, берущей на себя ответственность за его реализацию, другие компании внутри холдинга будут являться аутсорсерами по отношению к ней. Таким образом, автономно существующие организации ведут деятельность по своей специализации и при необходимости объединяются в одну команду для реализации крупных строительных проектов.
В чем же состоят основные преимущества внутрихолдингового аутсорсинга, и почему использование классического аутсорсинга в строительном бизнесе является менее целесообразным. Основным и весомым критерием является, прежде всего, возможность концентрации ресурсов организации на основном виде деятельности, при этом сохраняя контроль и стратегическое партнерство в рамках единого холдинга.
В целом, преимущества использования классического аутсорсинга можно представить по следующим направлениям [1]:
1. На стратегическом уровне позволяет: сфокусировать внимание на основном виде деятельности; уменьшить необходимость инвестиций в основные фонды; гибко реагировать на изменения на рынке и внутри компании; получить гарантию профессиональной ответственности, предоставляемой аутсорсинговой компанией.
2. Экономия ресурсов. Для строительных организаций является приоритетным и жизненно необходимым модернизировать производственные технологии, повышать квалификацию, обновлять техническое оборудование и машинный ряд, увеличивая тем самым число строительных заказов. В рамках экономии кадровых и финансовых ресурсов фирмы закрывают отдельные производства, оптимально размещая заказы между вешними ор-ганизациями-субподрядчиками и аутсорсерами, за счет чего получают возможность развития основного вида деятельности (бизнес-процесса). В конкурентной среде эффективность и качество выполнения работы с ми-
нимальными издержками являются решающим фактором при принятии решения об аутсорсинге.
3. Повышение качества. Сложность и многоступенчатость процесса строительства, трудоемкость и финансовая и техническая затратность ресурсов показывают, что организации редко имеют возможность обеспечения всех этапов производственного цикла, организации закупок, доставок, обеспечения кадровыми и техническими ресурсами на всех этапах строительства. Опыт зарубежных стран показывает, что существование производственной специализации на определенном бизнес-процессе дает возможность обеспечивать высокое качество, устанавливать конкурентоспособные цены.
4. Повышение производительности труда. Благодаря концентрации специалистов организации на основном виде деятельности не происходит рассредоточения средств на вспомогательные, непрофильные виды деятельности, что приводит к повышению производительности труда.
5. Передовые технологии. Специализированная строительная компания качественно, эффективно и в минимальные временные сроки осваивает новые технологии, разработки. С другой стороны, сторонние фирмы, используя такую компанию в качестве аутсорсера, взаимовыгодно получают исполнителя с передовыми технологиями, не затрачивая собственные ресурсы на их освоение.
Помимо данных преимуществ, использование внутрихолдингового аутсорсинга, позволит строительной организации иметь возможность:
- одновременно развиваться по направлениям деятельности фирм-подразделений, функционирующих самостоятельно, тем самым расширяя спектр выполняемых работ;
- существенно снизить затраты, используя строительные организации внутри холдинга для реализации строительного проекта;
- повысить одновременно конкурентоспособность и престиж всего холдинга благодаря качеству выполняемых работ каждой из фирм;
- четко координировать работу над строительным проектом, являясь единой структурой, что также позволяет сократить временные потери, трудовые затраты;
- снизить к минимуму уровень риска от взаимодействия участников реализации строительного проекта (в отличие от привлечения стороннего аутсорсера).
Переход от традиционного взаимодействия строительных фирм, сущность которого заключается в использовании подрядных и субподрядных организаций, арендных отношений, к аутсорсинговому представляет собой сложный, многоступенчатый, требующий обдуманных и скоординированных действий процесс. Для этого фирмой должна быть разработана стратегия, базирующаяся на выявлении ее конкурентных преимуществ на рынке. Универсальных стратегий не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли, силами, которыми располагает организация, может принести успех в бизнесе.
Организационное обособление сегмента происходит в связи с необходимостью строительной организации иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле холдинга могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности.
Но при моделировании холдинга интерес представляет не столько отдельный бизнес-процесс, сколько вся отраслевая цепочка - совокупность логически взаимосвязанных бизнес-процессов строительной компании, как существующих на данный момент, так и возможно сформированных в бу-
дущем. Бизнесы также могут формироваться из сервисных функций, которые в теории бизнес-процессов носят название «вспомогательных».
Холдинг является диверсифицированной компанией, управляющей портфелем бизнес-единиц, состоящую более, чем из одного бизнеса, имеющую определенную рыночную самостоятельность для соответствующего структурного подразделения. Соответственно, «бизнес-единица», являясь структурным подразделением, является обособленным центром ответственности и финансового учета, имеет определенную самостоятельность в принятии как стратегических, так и операционных решений, а также возглавляется управленцем.
В виду этого необходимо отметить различия в рамках понятия стратегии для холдинговой структуры и для бизнес-единицы. Стратегия холдинга представляет собой управление портфелем совокупных бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы координационного центра (финансы, строительные заказы и др.). Стратегия бизнес-единицы представляет собой набор стратегических целей, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном рыночном сегменте по отношению к заказчикам и внешним конкурентам, как внутри холдинга, так и за его пределами. Процесс формирования холдинговой структуры требует наличия определенной стратегии и скоординированных действий среди всех участников данного процесса, который может быть разделен на определенные этапы.
ЭТАПЫ ТРАНСФОРМАЦИИ
При принятии решения о переходе от традиционного функционирования к использованию механизмов аутсорсинга в рамках существования холдинговой структуры, организации будет необходимо пройти ряд этапов, составляющих весь процесс трансформации.
Рассматривая этапы трансформации бизнес-функции строительной организации в отдельный бизнес (коммерческую единицу) с позиции аспекта времени, необходимо отметить, что данный процесс длителен и трудоемок. Также на протяжении всего цикла организации необходимо на каждом этапе уделять внимание особо важным аспектам, приобретать особо значимое «мастерство», необходимое для перехода на следующий этап и, соответственно, успешной реализации всего процесса трансформации.
- Итак, каждый этап трансформации предполагает собой использование и освоение определенных подходов в управлении (инструментов), которые позволят провести весь процесс эффективно и адаптировано под саму организацию (Таблица 1).
Таблица 1. Поэтапная модель трансформации бизнеса
Table 1. Stepwise model of business transformation
Этап Шаг Подход Содержание Задачи
становление 1 - н о и цй s І и * а 3 Начальный этап трансформации. Зарождение идеи эффективности, изучение и адаптация к специфике конкретного бизнеса адаптация бизнес-единицы к потребностям строительной организации; определение текущего положения в части поддерживающей деятельности на предприятии; формирование укрупненного подхода к трансформации поддерживающей деятельности в самостоятельный бизнес
2 Органи- зацион- ный Определение способов и механизмов более эффективного функциониро-вания бизнес-единицы обеспечение разделения функций; распределение обязанностей и ответственности;
управление 3 Производ- ственный Выстраивание необходимых для управления процессов, трансформация требований бизнеса в производственную модель обеспечить управление ресурсами бизнес-единицы; выделить отдельные объемы работ; определить состав значимых работ (услуг); разработать четкую функциональную структуру
4 - т с о 5* « в s S о « Пров Разделение объема деятельности на автономно управляемые элементы, постепенно трансформирующиеся в самостоятельные бизнес-процессы обеспечить мониторинг качества продукции и соответствия производственного процесса технологическим требованиям (цели, уровни, алгоритмы, средства); разработать политику мониторинга деятельности; запустить регулярную процедуру мониторинга эффективности
5 Коннекци- онный Обеспечение эффективной сетевой взаимосвязи между всеми производственными процессами внутри единицы, а также участниками холдинга и КЦ обеспечить управление производственными цепочками; обеспечить связь между КЦ и единицей; определить структуру цены и устранить перекосы в ценообразовании
и Д К о Л О о 6 1 н о и =3 и Й « к н О Определение вклада каждого бизнес-процесса производственной цикла в создании конечного строительного продукта. Становление механизма производственного цикла обеспечить использование эффективных инструментов сорсинга при предоставлении работ (услуг); создать механизм управления работами производственного процесса подрядчиков; обеспечить диверсификацию клиентской базы, базы подрядчиков
7 Организаци- онный Расширение масштаба деятельности. Централизация бизнес-процессов с целью получения синергетического эффекта от наращивания объемов производства обеспечить использование эффекта масштаба для снижения удельной стоимости системы производства, содержания техники; сформировать единый строительный продукт
расширение 8 йы ы н н о и я « т с е « н К Возможный неорганический рост бизнес-единицы: результат процесса слияния и поглощения других строительных организаций данного профиля обеспечить самостоятельное развитие строительной фирмы (определить и установить пути развития); выработать пути самостоятельного обеспечения ресурсами (определение внутренних и внешних источников); реализация стратегических проектов по развитию инфраструктуры
9 я ’! ты о И й * й о ни К и Формирование перспективного плана и долгосрочных целей бизнес-единицы, исследование рынка поставщиков, потребителей обеспечить трансформацию процесса затрат на развитие строительной бизнес-единицы в процесс капитализации; сформировать целевую структуру активов капитала бизнес-единицы
капитализация 10 Адаптацион- ный Выход на постоянные, устойчивые и долгосрочные отношения с поставщиками, аутсорсерами и субподрядчиками, формирование гибкой системы работы в рамках холдинга и за его пределами обеспечить устойчивость бизнеса компании в условиях жесткой рыночной конкуренции; обеспечить снижение вклада материнской компании (КЦ) в деятельность строительной компании
Данные подходы целесообразно подразделить на:
- адаптационный (обеспечение соответствия качества работ и услуг изменяющимся требованиям заказчика);
- производственный (эффективная организация проведения работ и использования ресурсов);
- коннекционный (обеспечение оптимальных цепочек субподрядчиков, аутсорсеров в процессе создания строительного продукта);
- организационный (обеспечение оптимальной организационной конфигурации при реализации проектов);
- инвестиционный (обеспечение стратегической устойчивости строительного бизнеса в качестве коммерческой организации, в том числе и компаний внутрихолдингового аутсорсинга; определение развития
инфраструктуры, капитализации компании, способов привлечения инвестиций).
Таким образом, бизнес-единице, являющейся частью строительной организации, в процессе трансформации необходимо будет пройти ряд этапов в рамках ее становления в качестве самостоятельной структуры, бизнеса. Данные изменения затронут как саму строительную организацию, так и корпоративный центр, функции которого заключаются в определении стратегии всего холдинга и осуществлении функции контроля, координации при реализации крупных строительных объектов, анализе деятельности бизнес-единиц, используя лучшую практику, способствуя достижению согласованных целей между ними.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Строительный бизнес, являясь одним из наиболее активно развивающихся секторов российской экономики, проходящий через ряд кардинальных перемен, нуждается в реструктуризации, нахождении новых путей интеграции и взаимодействия участников строительного бизнеса, один из которых представлен автором.
Взаимодействие участников строительного бизнеса в рамках внутри-холдингового аутсорсинга позволит повысить эффективность работы организации, снизить ее издержки. Но для становления фирмы в качестве интегрированной модели самостоятельно осуществляющих свою деятельность бизнес-единиц, необходимо пройти ряд четко скоординированных этапов. Данные шаги трансформации позволят бизнес-процессу организации пройти становление в самостоятельную бизнес-структуру, тем самым изменив систему функционирования всех составных элементов фирмы, повысив эффективность их работы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Профессиональные методики. Регламенты и инструкции. Учет в холдинге. - М.: Глобус, 2005. -224с.
2. Моисеева Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / Н.К. Моисеева и др.; под ред. Н.К. Моисеевой. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. - 237с.
3. Строительство в России. 2010: Стат. сб. / Росстат. - М., 2010. - 126с.
