CC BY
96
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 5 • Номер 1 • Январь-март 2018 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
издательство
Креативная экономика
развитие человеческих ресурсов: эволюция концепций и практики
Эсаулова И.А. 1
1 Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Пермь, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В эпоху инноваций и стремительных организационных изменений проблемы качества рабочей силы становятся важными как никогда ранее, актуализируя необходимость формирования научно обоснованных подходов к развитию человеческих ресурсов (РЧР), соответствующих динамике развития современных организаций. Цель статьи заключается в выявлении эволюционных закономерностей и тенденций, обусловливающих изменение методологии и практики РЧР. Анализ концепций РЧР в контексте эволюции экономики и менеджмента показал, что возникновению новых подходов к обучению и развитию персонала предшествуют три ключевых фактора: изменение запроса организаций в отношении знаний, навыков и поведения персонала; пересмотр роли и вклада работника в обеспечение эффективности и развития организации; появление новых практик, при помощи которых компании развивают человеческие ресурсы, формируя свое конкурентное преимущество. В результате определены и раскрыты признаки происходящей в настоящее время глубокой трансформации концептуальных основ РЧР: изменение требуемых навыков сотрудников; определение роли работника как субъекта собственного развития в интересах организации; переход от индивидуально ориентированного к личностно ориентированному РЧР; трансформация формальных систем обучения в «экосистемы» развития; радикальное сокращение поля деятельности служб управления персоналом в области РЧР.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: обучение и развитие персонала, конкурентное преимущество организации, потенциал работника, саморазвитие работника, «экосистема» обучения и развития персонала.
Human resource development: evolution of concepts and practices
Esaulova I.A. 1
1 Perm National Research Polytechnic University, Russia
Введение
На протяжении ХХ века тезис о решающем влиянии качества человеческих ресурсов на жизнеспособность организации эволюционировал в теориях, концепциях и практиках развития персонала, способствуя росту эффективности и развитию компаний в конкурентной бизнес-среде. За последние полвека развитие человеческих ресурсов (РЧР) стало неотъемлемым элементом системы управления большинства организаций. Тем не менее, несмотря на значительные успехи практики управления развитием персонала в российских и зарубеж-
ных организациях, методология РЧР неоднократно подвергалась критике со стороны исследователей из-за неопределенности базовых принципов, расплывчатости поля деятельности и чрезмерно узкой функциональной направленности [12, 19] (Esaulova, 2009; Haslinda, 2009).
Данная проблема в значительной степени связана с «неуловимым характером» РЧР [18] (Haslinda, 2009), ее системной сложностью и многоплановостью с большим количеством взаимосвязанных, но разнокачественных компонентов, определяющих вероятностный характер практических результатов [8] (Sotnikova, 2017), выходящих далеко за рамки традиционных моделей обучения и развития персонала. Вследствие этого процесс формирования самоидентичности РЧР в настоящее время очень похож на то, как это было для стратегического управления персоналом в 90-х годах прошлого века [20], требуя обоснования его роли в современной организации и выявления критически значимых функций и способов реализации.
Плодотворному преодолению этой проблемы, как представляется, будет способствовать обобщение научных позиций и идей, предшествующих современным подходам к обучению и развитию персонала в контексте эволюции социально-экономических
ABSTRACT:_
At the age of innovations and rapid organizational changes the problems of labour force quality have become important as never before. These problems actualize the necessity of formation of science-based approach to the human resources development (HRD) corresponding to the dynamics of the modern organizations' development. The purpose of the article is to reveal evolutionary objective laws and trends conditioning modification of HRD methodology and practice. HRD concepts' analysis in the context of economics and management evolution has shown that three key factors precede the appearance of new approach to the personnel learning and development: the change of organizations' inquiry for personnel knowledge, skills and behavior; revision of employees potential for control of the quality of organization's management; appearance of new practices with the help of which companies develop human resources forming organizational competitive advantages. As a result marks of profound transformation of HRD conceptual framework taking place nowadays have been found and determined: change of the required employee potential; definition of the role of worker as the subject of self-directed learning in the interests of organization; transfer from individually oriented to personal oriented HRD; transformation of formal systems of learning into "eco-systems" of development; radical restriction of HR-departments functionality.
KEYWORDS: learning and development, organizational competitive advantages, employee potential, self-directed learning, "eco-system" of learning and development.
JEL classification: J24, L29, M53 Received: 02.03.2018 / published: 31.03.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Esaulova I.A. (Esau[ova_ia0mai[.ru)
CITATION:_
Esaulova I.A. (2018) Razvitie chelovecheskikh resursov: evolyutsiya kontseptsiy i praktiki [Human resource development: evolution of concepts and practices]. Ekonomika truda. 5. (1). - 13-28. doi: 10.18334/et.5.1.38869
и организационных факторов, раскрывающих, с одной стороны, исходные причины изменения потребности организаций в знаниях и навыках персонала, а с другой -позволяющих выявлять устойчивые закономерности развития методологии РЧР, начиная от понимания ролевых позиций его субъектов до выявления и встраивания механизмов развития персонала в процессы формирования конкурентных преимуществ организации.
Эволюционный контекст становления РЧР
Начало деятельности по целенаправленной подготовке персонала связывают с эпохой массового машинного производства и становлением школы научного управления, заложившей основы методологии внутрифирменного обучения. В середине 30-х годов ХХ в. появилась концепция организационного развития, акцентировавшая внимание на необходимости наличия в организации постоянных возможностей обучения и развития персонала. Однако «человеческий элемент» развития организации вышел на передний план только к концу 1950-х годов, благодаря достижениям организационной психологии (К. Аргирис, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др), сформировавшей понимание того, что целенаправленная деятельность по развитию персонала напрямую влияет на эффективность труда. Некоторые исследователи и сегодня считают, что именно психологический компонент отделяет РЧР от стандартных процессов управления персоналом, преследуя цель «сближения практических потребностей и жажды знаний» [18] (Haslinda, 2009). Тем не менее, работник длительное время воспринимался исключительно в качестве носителя способности выполнять предназначенные ему функции, а цель внутрифирменной подготовки заключалась в выравнивании его профессиональных качеств относительно требований рабочего места. Собственно деятельность по обучению и развитию персонала (Training & Development, или T&D - англ.) являлась одной из функций кадрового менеджмента, не выходя за рамки стандартных методов обучения, отбора и подготовки сотрудников для планового замещения управленческих должностей.
Серьезный сдвиг в методологии РЧР можно отнести к этапу перехода от индустриальной к постиндустриальной экономике, когда в промышленно развитых странах началась глубокая структурная трансформация, изменившая баланс между промышленным производством и сферой услуг в пользу последней, появились высокотехнологичные производства, и, как следствие, резко увеличилась доля высококвалифици-
ОБ АВТОРЕ:_
Эсаулова Ирэна Александровна, профессор кафедры «Менеджмент и маркетинг», доктор экономических наук, доцент (Esau[ova_ia0mai[.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Эсаулова И.А. Развитие человеческих ресурсов: эволюция концепций и практики // Экономика труда. - 2018. - Т. 5. - № 1. - С. 13-28. doi: 10.18334/et.5.1.38869
рованного труда. Д. Джой-Мэттьюз и соавторы утверждают, что концепция РЧР была «призвана сгладить противоречия между потребностями сотрудника и компании, а также между различными подходами к достижению гармоничных трудовых взаимоотношений в условиях непрерывных изменений характера труда» [3, с. 35] (Dzhoy-Mettyuz, Megginson, Syurte, 2006).
Информационно-технологическая революция в индустриальной экономике и последовавший за этим переход к экономике знаний не только привели к наполнению труда интеллектуальными компонентами, но и изменили характер конкуренции между организациями, выдвигая на первый план творческие способности человека, его профессионализм, умение создавать новое знание и реализовывать его на практике в новых продуктах, технологиях, навыках, в новых отношениях с потребителями [9] (Poltaryhin, Alkhimenko, 2014). В этот период появились научные исследования, на долгое время определившие направленность теоретических и прикладных разработок в области РЧР.
Первые упоминания РЧР (Human Resource Development, или HRD - англ.) в зарубежной науке и практике датируются началом 1980-х гг., когда компании начали понимать, что при наличии множества внешних изменений, нередко угрожающих их существованию, именно человеческий ресурс становится важным активом роста эффективности и реализации стратегии организации [12, 19] (Esaulova, 2009; Haslinda, 2009).
В ранних концепциях РЧР, в отличие от T&D, под обучением понимался «запланированный процесс изменения отношений, знаний или навыков посредством обучения, чтобы достичь эффективной работы в своей или другой сфере деятельности» [18, с. 487] (Haslinda, 2009), а под развитием работника - рост и реализация способностей человека посредством сознательного или бессознательного научения в организации, не связанного с конкретной настоящей или будущей работой [17, 20] (Gilley, Eggland, Gilley, 2002). Очевидная взаимосвязанность организационных и индивидуальных аспектов вывела на первый план всестороннее развитие личности, а не формальный контекст обучения персонала, тем самым тесно связывая цели и интересы организации и работника [13, 23, 24] (Baek, Kim, 2014; Richman, 2015; Sambrook, 2001). Это обусловило постепенное наполнение традиционной модели методами индивидуального обучения и развития (коучинг, карьерное консультирование), сопровождавшееся почти невидимой и не фиксируемой в науке заменой термина T&D на L&D (Learning & Development - англ.).
В сложившемся к концу 90-х годов прошлого века понимании РЧР представляло собой подход, сфокусированный на соответствии качества персонала текущим и стратегическим целям организации, которое достигается путем комплексного использования обучения и развития, карьерного роста и организационного развития для повышения индивидуальной и организационной эффективности [17] (Gilley, Eggland, Gilley, 2002). Долгое время вопросы РЧР изучались в рамках методологии управления человеческими ресурсами (УЧР), вследствие чего сформировалось мнение о том, что
РЧР является стратегическим расширением традиционной модели внутрифирменного обучения, поскольку ориентировано на общий успех в бизнесе, а не отдельную функцию (роль) в системе управления персоналом [18] (Haslinda, 2009).
На практике задачи РЧР заключались в формировании знаний, навыков и поведения персонала в целях достижения ожидаемых организацией результатов - рост прибыли, удовлетворенность клиентов и потребителей, расширение бизнеса и выход на новые рынки и т.п. Тем не менее, функциям РЧР по-прежнему отводилась вспомогательная роль, несмотря на безусловную значимость обучения и развития персонала в контексте стратегического управления, предопределяющего необходимость интеграции РЧР в долгосрочный план организации [17, 23] (Gilley, Eggland, Gilley, 2002; Richman, 2015).
Важным этапом становления методологии РЧР стало формирование концепции стратегического развития человеческих ресурсов (Strategic Human Resource Development, или SHRD - англ.), отличающейся сфокусированностью на бизнес-стратегиях, организационных ценностях и преобразованиях, а также углубленным вниманием к профессиональному развитию на индивидуальном уровне. В таком контексте РЧР стало трактоваться как «процесс, содействующий приобретению знаний, повышающий производительность и способствующий изменениям в организации, происходящим посредством вмешательства (формального или неформального) с целью роста эффективности работы компании, ее конкурентоспособности и обновления» [17, с. 6-7] (Gilley, Eggland, Gilley, 2002). Индивидуальные аспекты РЧР становятся включенными в процессы организационного развития, обеспечивая получение стратегически значимых результатов компании [24] (Sambrook, 2001).
Так, известная модель РЧР Дж. Гилли и соавт. [17] (Gilley, Eggland, Gilley, 2002) в краткосрочном фокусе включает деятельность по индивидуальному развитию и управлению эффективностью (Performance management - англ.), направленную на выявление барьеров, препятствующих работнику в достижении наивысших результатов, а также принятие незамедлительных решений и мер для повышения производительности и полной реализации его потенциала. К долгосрочным стратегиям РЧР авторы отнесли профессиональное совершенствование сотрудников (карьерное развитие) и организационное развитие, которые подразумевают влияние на человека и организацию с целью реализации систематических организационных изменений через непрерывное совершенствование культуры, стратегии, структуры, политик, рабочего климата и практик управления на уровне среднего и высшего звена.
Признание стратегической роли РЧР стало ключевым фактором переопределения роли и целевой функции РЧР в системе управления человеческими ресурсами. Если в исходной модели РЧР достаточно отчетливо выделялись специфические функции обучения и развития персонала - оценка потребности в обучении, планирование и организация обучающих и развивающих мероприятий, управление преемственностью и планирование карьеры, - то новый подход показывал, что любая из них представ-
ляет собой не отдельную систему или вид деятельности, а «нечто интегрированное в организацию», что требует объединения усилий различных субъектов (агентов) обучения, построения гибких процессов и процедур, формулирования четких критериев эффективности РЧР [17] (Gilley, Eggland, Gilley, 2002), устанавливающих, что все политики и практики в области РЧР должны разрабатываться, выполняться и оцениваться по тому, насколько хорошо они помогают компании осуществлять ее миссию, видение будущего и бизнес-стратегию [12, 21] (Esaulova, 2009; Lee, 2005).
С начала XXI века методология РЧР обогащалась концептуальными положениями в русле развития человеческого капитала (Human Capital Development, или HCD - англ.), согласно которым в условиях неопределенности бизнес-среды ценность человеческих ресурсов заключается в их уникальной способности создавать и самовоспроизводить специфические знания и организационные возможности [19, 21] (Haslinda, 2009; Lee, 2005). На индивидуальном уровне РЧР больше внимания уделяет саморазвитию и самореализации, подразумевая «целенаправленные действия, которые вмешиваются в процесс естественного обучения, побуждая сотрудников формировать поведение и развивать психические и физические характеристики» [27, с. 446], а на организационном - выступает как процесс создания, развития и сохранения коллективных знаний, навыков и компетенций персонала путем внедрения процессов и систем, соответствующих бизнес-целям организации и талантам сотрудников [18] (Haslinda, 2009).
Однако на рубеже веков именно растущий дефицит талантливых сотрудников для многих успешных организаций стал основным препятствием, способным создать парализующий эффект не только для бизнеса, но и для всей экономики [14, 16]. В этот период все отчетливее проявляется то, что некоторые исследователи называют парадиг-мальными сдвигами в области управления человеческими ресурсами, - переход от традиционной системы управления персоналом к управлению талантами, в большей степени отвечающему задачам формирования ценностей и компетенций, лежащих в основе долгосрочного конкурентного преимущества организации [5, 7] (Latukha, 2014; Sinyavets, 2017). На первый план в области РЧР выходят задачи выявления потенциала сотрудников, формирования инновационных компетенций и культуры непрерывного развития как идейной основы положительных организационных изменений [15, 20], содействия самореализации сотрудников с выдающимися лидерскими и профессиональными способностями при помощи систем ускоренного карьерного роста, наставничества, коу-чинга, вовлечения в организационные проекты [11] (Esaulova, 2015).
Самые существенные перемены в практике РЧР текущего периода связаны с повсеместным внедрением компетентностного подхода, формированием и операци-онализацией технологий управления талантами, широким использованием индивидуализированных форм и методов обучения и развития персонала на основе информационно-коммуникационных технологий, интегрированных систем управления знаниями и др.
Сравнительный анализ рассмотренных выше концепций РЧР представлен в таблице 1.
Таблица 1
Трансформация подходов к рчр в контексте эволюции экономики
и менеджмента
Отличительный признак Индустриальная экономика Постиндустриальная экономика (1950-19901 Экономика знаний (1990 - н. в.)
Массовое производство (1900-19301 Массовое потребление (1930-19501
Основное конкурентное преимущество организации Низкая цена, низкие издержки, массовость производства Рыночная ориентация, эффективное продвижение продукта, услуги Миссия и стратегия; адаптационные механизмы; квалифицированный и мо-тивиро-ванный персонал Ключевые компетенции организации; инновации; инновационные способности и инициатив-ность персонала; управление развитием и саморазвити-ем организации
Доминирующий характер труда Физический труд, не требующий профессионального образования Квалифицированный труд, требующий специальной профессиональной подготовки Квалифицированный труд, требующий личного соучастия работников в создании продукта/услуги Интеллектуально-ин-нова-ционный труд, требующий творчества и самосовер-шен-ствования работника
Роль работника Исполнитель функций и работ Квалифицированный исполнитель Думающий исполнитель Креативный создатель ценности для потребителей; драйвер роста эффективности и развития организации
Цель развития персонала Формирование рабочих навыков для обеспечения высокой производительности труда Соответствие профессиональных качеств персонала требованиям организации Соответствие знаний, навыков и компетенций работников текущим и стратегическим целям организации Развитие уникальных знаний, навыков и компетенций персонала как основа долгосрочной конкурентоспособности организации в изменяющихся условиях бизнес-среды
Концепция развития персонала Внутрифирменное обучение в рамках школы научного управления Обучение и развитие (T&D) в рамках методологии кадрового менеджмента Развитие человеческих ресурсов (HRD) в рамках методологии УЧР Стратегическое развитие человеческих ресурсов (SHRD) в рамках методологии человеческого капитала и динамических способностей организации
Источник: разработано автором на основе [4; 11] (Esaulova, 2015)
Представленный обзор методологии и практики РЧР показывает, что ключевым фактором его эволюции является изменение роли и вклада РЧР в обеспечение эффективности и развития организации, предопределяющих подходы, при помощи которых компании развивают человеческие ресурсы, формируя свое конкурентное преимущество. Исходя из этого заключения, можно утверждать, что РЧР обладает достаточным числом признаков самоидентичности в сравнении с функцией обучения и развития в системе управления персоналом: наличие устойчивых взаимосвязей между организационными и личностными процессами обучения и развития; более широкий спектр задач, не относящихся напрямую к функционалу кадровых подразделений (например, вовлечение персонала в инновационные проекты); глубокая интегрированность РЧР в систему управления организацией как на уровне стратегий, культуры и политик, так и операционной деятельности, предполагающей активное участие и ответственность руководителей за развитие подчиненных, формирование институтов наставничества и внутренних экспертов, использование неформальных и практикоориентированных методов обучения.
новый этап развития рчр
Несмотря на впечатляющий прогресс в области РЧР, в настоящее время все чаще высказываются мнения о необходимости пересмотра его концептуальной основы. Во-первых, ставится под сомнение полезность идеологии развития человеческого капитала вследствие беспрецедентного роста межфирменной динамики рабочей силы, а также фактического отказа от пожизненной занятости как работодателей, так и самих работников, легко переходящих из одной компании в другую [12] (Esaulova, 2009). Во-вторых, поскольку организации далеко не всегда могут точно определить степень и глубину влияния человеческих ресурсов на реализацию бизнес-стратегии, появляется реальная опасность выбора неправильной стратегии РЧР, переинвестирования или, наоборот, недоинвестирования в процессы и программы развития человеческого капитала. В-третьих, до сих пор в большинстве стран РЧР по-прежнему приравнивается к T&D, т.е. основное внимание уделяется мероприятиям, связанным с формальным обучением [18] (Haslinda, 2009). Это подтверждается также и для России, где инновационно активные организации инвестируют значительные средства в обучение и подготовку персонала, но обучающие программы в основном направлены на подготовку работников к их текущей работе, в том числе на усвоение ценностей и традиций компании, улучшение навыков межличностного общения, обеспечение взаимозаменяемости при практическом отсутствии долгосрочной стратегической направленности РЧР [1] (Alsufev, Zavyalova, Ardishvili, Li, Kornachchione, Yadav, 2015). И наконец, проблема развития талантов по-прежнему остается острой, поскольку высококвалифицированные, творческие и успешные сотрудники всегда являются «активными кандидатами» в мире независимых свободных агентов, ориентированных сегодня на построение профессиональной карьеры в тех организациях, которые способны обеспечить им развитие и самореализацию [14].
Каковы же перспективы развития РЧР? Как представляется, суть этого вопроса отражена в значимых сдвигах в понимании механизмов долгосрочной конкурентоспособности организации в современной экономике, где определяющими для жизнеспособности и развития организации являются скорость и качество изменений в ней самой [11] (Esaulova, 2015). Это означает, что в долгосрочной перспективе целью РЧР должно являться содействие развитию организации через «принятие новых творческих решений, связанных с проблемами производительности и организационной неэффективности путем создания согласованности между организационной культурой, структурой, процессами, миссией, политикой и процедурами, управленческой практикой, стратегиями и лидерством с тем, чтобы организация могла стать более функциональной единицей, имеющей развитую систему самовосстановления эффективности и повышенной конкурентоспособности» [17, с. 15-16] (Gilley, Eggland, Gilley, 2002).
Хотя наличие талантов считается критическим фактором успеха в бизнесе, все чаще исключительно значимыми для устойчивой конкурентоспособности компании признаются инициатива и лидерство рядовых работников, их нацеленность и готовность к саморазвитию, креативность, творческий подход к выполнению своих обязанностей, способность выходить за рамки инструкций и стандартов, предлагая новые идеи и решения [11] (Esaulova, 2015). Эти способности не могут быть сформированы или усилены при помощи уже традиционной модели управления талантами, жестко дифференцирующей персонал и форматирующей знания, навыки и поведение сотрудников в рамках должностей, моделей компетенций и стратегии компании, ограничивая, тем самым, возможности личностного развития, которые могут быть задействованы в интересах организации.
В данном контексте свидетельством происходящей глубинной трансформации РЧР является ряд заметных и взаимосвязанных тенденций.
Изменение требуемых навыков сотрудников. Сегодня устойчивое конкурентное преимущество и инновации, являющиеся его неотъемлемым компонентом, зависят не только от того, насколько ценными, редкими и невоспроизводимыми являются навыки, знания, способности и опыт людей, но и от динамических способностей человеческих ресурсов, описываемых как способность выявлять, обнаруживать и преобразовывать внутрифирменные знания и процессы, опережая другие компании [11, 25, 26] (Esaulova, 2015; Sheehan, Garavan, Carbery, 2014). Согласно исследованию [6], в стратегической перспективе ключевыми навыками современных работников становятся адаптивность, нацеленность на саморазвитие, навыки решения нестандартных задач, предпринимательские, цифровые, коммуникативные и межличностные навыки, умение работать в команде и др. Вместе с тем динамичность внутренних преобразований, присущая современным компаниям, обусловливает необходимость постоянного пересмотра функциональных навыков сотрудников вследствие быстрого обновления организационных структур, процессов, технологий и методов работы. Некоторые экс-
перты считают, что современная рабочая среда изменяется настолько быстро, что даже создания модели компетенций на основе ценностей компании уже недостаточно [14].
Определение роли работника как субъекта собственного развития в интересах организации. Смещение акцента от накопления знаний «внутрь» работника к их трансляции «вовне» в виде новых моделей индивидуального поведения, согласующихся с характером и темпами организационных изменений [8, с. 141] (Sotnikova, 2017), требует задействования личностных механизмов саморазвития, обеспечивающих самоинициируемое непрерывное интеллектуальное развитие, преобразование и применение знаний и навыков работника. Сегодня насущной необходимостью является использование новых методов активизации мышления, командной работы, креативного поиска, предоставления возможностей для самостоятельных исследований, привлечения экспертов в различных областях знаний и практики, членов профессионального сообщества за пределами организации и т.д. [2] (Akhmetova, 2016).
Переход от индивидуально ориентированного к личностно ориентированному РЧР. В первом случае речь идет о выявлении потребностей в обучении и развитии конкретного работника на конкретной (текущей или перспективной) должности, а во втором - об уникальном личностном потенциале, который не всегда может проявляться в повседневной деятельности сотрудника, но при наличии возможностей саморазвития способен самообеспечивать его потребности в тех или иных знаниях, самостоятельно совершенствовать текущие навыки, создавать новые знания и приемы работы. На первый план выходят задачи выявления и реализации способностей каждого работника при помощи наставничества во всех его формах, выполнения новых задач с повышенной сложностью и ответственностью, работы над собственным проектом, которые позволяют обнаруживать наиболее соответствующие его потенциалу направления профессионального и личностного развития.
Переход организаций от формальных систем обучения к построению «экосистемы» развития, обеспечивающей доступность знаний в момент возникновения потребности в них, предоставляя широкие возможности самообучения для всех сотрудников. Эксперты предрекают, что следующим этапом трансформации корпоративного обучения станет программное обеспечение, создающее самонаводящуюся систему цифрового обучения с простыми в использовании инструментами управления целями развития сотрудников, позволяя любому из них управлять своим личным ростом и развитием [14].
Критический пересмотр роли и функций службы управления персоналом в области РЧР. Согласно последним оценкам зарубежных экспертов, доля штатных специалистов по обучению и развитию персонала радикально сокращается (до 80%), тогда как объемы обучения выросли больше, чем когда-либо прежде; основная часть учебных программ разрабатывается внешними поставщиками контента; функции обучения выполняются менеджерами непосредственно в бизнес-единицах с использованием разнообразных форм и способов социального обучения, включая, например, плат-
Таблица 2
Отличительные признаки новой модели РЧР
Стратегическое развитие человеческих ресурсов Новая концепция РЧР
Стратегия РЧР Обеспечение соответствия знаний, навыков и компетенций персонала текущим и стратегическим целям организации Развитие потенциала сотрудников на всех уровнях организации - способностей и талантов, которые могут быть использованы в интересах организации сейчас и в будущем
Основные политики РЧР Непрерывное обучение и развитие персонала Таланты - как наиболее ценная и привилегированная категория персонала Управление преемственностью на основе планов замещения руководящих должностей Всеобщее обучение и саморазвитие как культура организации Основной акцент на саморазвитие и самореализацию работников Развитие лидерства на всех уровнях организации, а не только группы талантов Взаимная ответственность руководителей и подчиненных за развитие
Практики РЧР Программы обучения и развития персонала как серия организованных мероприятий в рамках повышения квалификации Подготовка сотрудников в соответствии с планируемыми изменениями в организации Наставничество для интеграции новых сотрудников Выявление и развитие группы талантов Подготовка управленческого резерва «Экосистема» обучения и развития -широкие возможности для самообучения с использованием смешанных форматов обучения на основе социального взаимодействия между сотрудниками, обмена знаниями и опытом Неформальные и личностно ориентированные методы обучения для формирования функциональных и универсальных навыков Наставничество во всех формах, включая содействие профессиональному и карьерному росту
Субъекты Руководители подразделений -принимают решения об обучении подчиненных и выступают заказчиками конкретных программ. Служба управления персоналом - поставщик обучающих и развивающих мероприятий Сам работник и его руководитель. Служба управления персоналом в роли координатора и организатора обучающих и развивающих мероприятий
Источник: разработано автором.
формы для обмена опытом и знаниями, обучения на основе виртуальной реальности и др. [22]. В этих обстоятельствах служба управления персоналом должна выступить в роли координатора и организатора взаимодействия между всеми субъектами РЧР, проактивно содействуя формированию эффективных процессов обучения и развития персонала [10].
Описанные выше явления раскрывают видимые признаки трансформации РЧР в особый вид деятельности организации по развитию широкого спектра способностей
каждого сотрудника путем активизации личностных механизмов саморазвития, определяя контуры будущей модели РЧР (табл. 2), включая стратегии и политики развития персонала на всех уровнях организации, культуру всеобщего обучения, личностно ориентированные практики, содействующие саморазвитию и самореализации сотрудников, обеспечивая «развитие творческого мышления в компаниях путем устранения личных и организационных барьеров, поддерживающих управленческих подходов, создания адекватной среды, стремления донести до всех понимание процесса и обеспечения всем людям возможности учиться мыслить иначе» [3, с. 128] (Dzhoy-Mettyuz, Megginson, Syurte, 2006).
Как представляется, первоочередными вопросами современной методологии РЧР должны стать принятие новых принципов, отражающих изменяющуюся роль РЧР в контексте трансформации роли работника - от пассивного участника к субъекту организационных изменений; формирование теоретических основ РЧР, консолидирующих концепции в русле новой парадигмы управления человеческими ресурсами, организационного поведения, психологии, андрогогики и других социальных и поведенческих наук, а также разработка новых моделей систем РЧР, учитывающих происходящие изменения в практике обучения и развития персонала.
Заключение
Более 100 лет ученые и практики привносили новые идеи в развитие человека в организации. Как показывает представленный анализ, каждая из рассмотренных концепций РЧР отличается от предыдущих не изменением функций РЧР, а пониманием механизмов развития личности в организационной среде, согласующихся с механизмами конкурентоспособности организации. Так, переход от индустриальной и постиндустриальной экономик к экономике знаний сопровождался радикальными сдвигами в теории и практике управления, изменяя представления об источниках и способах достижения конкурентного преимущества, которые, в свою очередь, послужили отправной точкой для пересмотра роли работника и его вклада в деятельность компании, акцентируя внимание на взаимосвязи между развитием человеческих ресурсов и жизнеспособностью бизнеса. В русле этих тенденций становление РЧР сопровождалось изменением его целевой ориентации, появлением новых концепций, форм организации, методов обучения и развития персонала, способствуя росту эффективности и развитию компаний в конкурентной бизнес-среде. Сегодня РЧР рассматривается как важный стратегический подход к повышению производительности, эффективности производства и формированию мощного механизма развития компании, обеспечивающего ее адаптивность к изменениям, способность создавать и внедрять инновации, используя знания, навыки и способности сотрудников [11] (Esaulova, 2015).
Осознание взаимообусловленности организационного развития и развития человеческих ресурсов дает основания для прогнозирования характера эволюционных процессов в сфере РЧР, не отвергающих предыдущие достижения, а сохраняющих и
преобразующих их в лучшие подходы и решения для обучения и развития персонала, содействуя успеху организаций.
ИСТОЧНИКИ:
1. Подходы к обучению и развитию персонала в инновационно-активных компаниях
стран БРИК / А.И. Алсуфьев, Е.К. Завьялова, А. Ардишвили, Д. Ли, Э. Корначчионе, С. Ядав // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. -2015. - № 3. - C. 47-83.
2. Ахметова С.Г. Социальное обучение: изменяющийся подход к обучению на рабочем
месте // Инновации в образовании. - 2016. - № 2. - C. 17-26.
3. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. -
М.: Эксмо, 2006. - 432 с.
4. Крутова А.В. Формирование мотивационной модели управления саморазвитием ор-
ганизации: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. - Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2014. - 222 с.
5. Латуха М.О. Управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы
и опыт российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2014. - № 4. - C. 46-67.
6. Россия 2025: от кадров к талантам [Электронный ресурс] / The Boston Consulting
Group (BCG). 2017. URL: http://image-src.bcg.com/Images/Russia-Skills_Outline_v1.8_ preview_tcm27-177753.pdf (дата обращения: 24.12.2017).
7. Синявец Т.Д. Парадигмальные изменения в содержании стратегии и политики управления персоналом // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2017. - № 1.
- C. 123-135.
8. Сотникова С.И. Архитектоника развития персонала: новый контур в рыночной эко-
номике XXI в // Вестник Томского государственного университета. Экономика. -2017. - № 38. - C. 137-154.
9. Полтарыхин А.Л., Альхименко О.Н. Особенности мотивации интеллектуального
труда в экономике знаний // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. - 2014. - № 5(71). - C. 96-103.
10. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях / под ред. проф. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2017. - С. 144-169.
11. Эсаулова И.А. Инновационный потенциал персонала как источник динамических возможностей организации // Вестник Новосибирского государственного университета экономики и управления. - 2015. - № 2. - C. 262-271.
12. Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практические решения.
- Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2009. - 275 c.
13. Baek P., Kim N. Exploring a theoretical foundation for HRD in society: Toward a model of stakeholder-based HRD // Human Resource Development International. - 2014. -№ 5. - P. 499-513.
14. Bersin J. Why People Management is Replacing Talent Management. January 25, 2015. - Available at: http://joshbersin.com (accessed 12.01.2018).
15. Dubey P., Sharma S.K., Surenthiran N. Human Resource Development: A Literature Review. Golden Research Thoughts. - 2013. - Vol. 3. - 6. Dec. - Available at: www.aygrt. isrj.net (accessed 22.12.2017).
16. Ferguson M. What Will It Take to Close the Skills Gap? Take an Educated Guess // Chief Learning Officer - CLO Media. - June 2, 2017. Available at: http://www.clomedia.com
(accessed 12.01.2018).
17. Gilley J.W., Eggland S.A., Gilley A.M. Principles of Human Resource Development. -Second edition. - Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2002. - 482 p.
18. Haslinda A. Definitions of HRD: Key Concepts from a National and International Context // European Journal of Social Sciences. - 2009. - № 4. - P. 486-495.
19. Haslinda A. Evolving terms of human resource management and development // The Journal of International Social Research. - 2009. - № 9. - P. 180-186.
20. Hu Po. Theorizing strategic human resource development: Linking financial performance and sustainable competitive advantage // Proceedings of the Academy of Human Resource Development. International Research Conference, 2007. - Fayetteville, AR: University of Arkansas. - Available at: https://pdfs.semanticscholar.org/33a5/a64a7170e4f5074
e61da57a86967a74c7ef2.pdf (accessed 18.01.2018).
21. Lee P. Optimising human capital: measuring what really matters // Journal of Industrial and Commercial Training. - 2005. - № 6. - P. 299-303.
22. Masie E. The Future of Learning Careers. Shrinking learning departments reflect a changing role for learning // Chief Learning Officer. - August 17, 2017. - Available at: http://www.clomedia.com (accessed 26.01.2018).
23. Richman N. Human resource management and human resource development: Evolution and contributions // Creighton Journal of Interdisciplinary Leadership. - 2015. - № 2. -P. 120-129.
24. Sambrook S. HRD as an emergent and negotiated evolution // Human Resource Development Quarterly. - 2001. - № 2. - P. 169-193.
25. Scholz C., Müller S. Dynamic Human Capital Strategy: A new way to strategic human resource management // Strategic Management Society Special Conference. Finland. March 17-20, 2010. - Available at: http://www.orga.uni-sb.de/files/97.pdf (accessed 05.12.2017).
26. Sheehan M., Garavan T.N., Carbery R. Innovation and human resource development (HRD) // European Journal of Training and Development. - 2014. - № 1/2. - P. 2-14.
27. Stewart J., Sambrook S. The historical development of human resource development in the United Kingdom // Human Resource Development Review. - 2012. - Vol. 11. -No. 4.- P. 443-462.
REFERENCES:
Upravlenie personalom v Rossii: novye funktsii i novoe v funktsiyakh [Human resources management in Russia: new functions and new in functions] (2017). (in Russian).
Akhmetova S.G. (2016). Sotsialnoe obuchenie: izmenyayuschiysya podkhod k obucheniyu na rabochem meste [Social learning: the changing face of workplace learning].
Innovation in Education. (2). 17-26. (in Russian).
Alsufev A.I., Zavyalova E.K., Ardishvili A., Li D., Kornachchione E., Yadav S. (2015). Podkhody k obucheniyu i razvitiyu personala v innovatsionno-aktivnyh kompaniyakh stran BRIK [Approaches to Human Resource Development in Innovation-Active Companies of BRIC Countries]. Vestnik of Saint Petersburg University. Series 8. Management. (3). 47-83. (in Russian).
Baek P., Kim N. (2014). Exploring a theoretical foundation for HRD in society: Toward a model of stakeholder-based HRD Human Resource Development International. 17 (5). 499-513. doi:10.1080/13678868.2014.954189.
Dzhoy-Mettyuz D., Megginson D., Syurte M. (2006). Razvitie chelovecheskikh resursov [Human resource development] (in Russian).
Esaulova I.A. (2009). Razvitie personala: strategii, organizatsiya, prakticheskie resheniya [Personnel development: strategies, organization, practical solutions] (in Russian).
Esaulova I.A. (2015). Innovatsionnyy potentsial personala kak istochnik dinamicheskikh vozmozhnostey organizatsii [Innovative potential of personnel as a source of dynamic capabilities of the organization]. Vestnik Novosibirskogo gosudarstvennogo uni-versiteta ekonomiki i upravleniya. (2). 262-271. (in Russian).
Gilley J.W., Eggland S.A., Gilley A.M. (2002). Principles of Human Resource Development. Second edition. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2002. 482 p.
Haslinda A. (2009). Definitions of HRD: Key Concepts from a National and International Context. European Journal of Social Sciences. 10 (4). 486-495.
Haslinda A. (2009). Evolving terms of human resource management and development. The Journal of International Social Research. 2 (9). 180-186.
Latukha M.O. (2014). Upravlenie talantlivymi sotrudnikami: teoreticheskie podkhody i opyt rossiyskikh kompaniy [Talent Management: Theoretical Approaches and Russian Companies' Experience]. Vestnik of Saint Petersburg University. Series 8. Management. (4). 46-67. (in Russian).
Lee P. (2005). Optimising human capital: measuring what really matters. Journal of Industrial and Commercial Training. 37 (6). 299-303.
Poltaryhin A.L., Alkhimenko O.N. (2014). Osobennosti motivatsii intellektu-alnogo truda v ekonomike znaniy [Specific features of motivating intellectual labour in economy of knowledge]. Bulletin of Plekhanov Russian University of Economics. (5(71)).
Richman N. (2015). Human resource management and human resource development: Evolution and contributions. Creighton Journal of Interdisciplinary Leadership. 1 (2). 120-129. doi:10.17062_CJIL.v1i2.19.
Sambrook S. (2001). HRD as an emergent and negotiated evolution. Human Resource Development Quarterly. 12 (2). 169-193.
Sheehan M., Garavan T.N., Carbery R. (2014). Innovation and human resource development (HRD). European Journal of Training and Development. 38 (1/2). 2-14. doi: https://doi.org/10.1108/EJTD-11-2013-0128.
Sinyavets T.D. (2017). Paradigmalnye izmeneniya v soderzhanii strategii i politiki upravleniya personalom [Paradigmatic changes in the content of personnel management strategy and politics]. Vestnik Permskogo natsionalnogo issledovatelskogo politekhnicheskogo universiteta. Sotsialno-ekonomicheskie nauki. (1). 123-135. (in Russian).
Sotnikova S.I. (2017). Arkhitektonika razvitiya personala: novyy kontur v rynochnoy ekonomike XXI v. [Architectonics of personnel development: a new outline in the market economy of the 21st century]. Tomsk State University Journal of Economics. (38). 137-154. (in Russian). doi:10.17223/19988648/38/12.
