CC BY
48
ЧОРАЕВА З.А., ТОЛЧИНСКАЯМ.Н.
РАЗВИТИЕ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА И СИСТЕМЫ ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ В РЕГИОНЕ
Стратегия банковского маркетинга предполагает разработку бизнес-плана продаж конкретного продукта, подобные нововведения будут способствовать развитию мониторинга банковских продаж (что свойственно практике крупных российских банков). В своей деятельности банки республики Дагестан должны ориентироваться, прежде всего, на формирование безупречного имиджа банка с хорошей репутацией, что обеспечивает надежность банка. Разработка новых услуг обязывает руководство банка сформировать ориентиры определения качества услуг, выделить методы анализа путем анкетирования клиентов банка.
СИОЯАЕУА 2.А., ТОЬСШЖКАУА ММ
DEVELOPMENT OF BANK MARKETING AND SYSTEM OF SALES OF
BANK PRODUCTS IN REGION
Strategy of bank marketing assumes working out business - of the plan of sales of the concrete product, similar innovations will promote development of monitoring of bank sales (that is peculiar to practice of large Russian banks). In the activity republic Dagestan banks should be guided, first of all, by formation of faultless image of bank with good reputation that provides reliability of bank. Working out of new services obliges a bank management to generate reference points of definition of quality of services, to allocate methods of the analysis by questioning of clients of bank.
Ключевые слова: банковский маркетинг, бизнес-плана, нововведения, имиджа банка, надежность банка, качества услуг, методы анализа, анкетирование.
Keywords: Bank marketing, the business plan, an innovation, image of bank, reliability of bank, quality of services, analysis methods, questioning.
Стремительно развивающийся потребительский рынок региона способствует разработке новых банковских продуктов, которые в последующем становятся «продуктом-новинкой» или «продуктом - локомотивом» для банков. Банк должен предоставлять полный спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и нерезидентам в рублях и иностранной валюте. Одним из ключевых его направлений должна быть работа на инвестиционно-банковском рынке. Руководство кредитной организации должно делать ставку на повышенный уровень качества, комфорт и доступность услуг для всех клиентов, на индивидуальный подход, технологичность и надежность российского (европейского) уровня. Услуги банка должны быть доступны во
всех регионах России, с этой целью банк должен иметь разветвленную сеть отделений и филиалов.
Банк должен иметь ряд неоспоримых преимуществ перед конкурентами.
Во-первых, он должен обладать безупречной репутацией, высокой надежностью (защищенность внутренних сетей и информации о клиентах, сохранение имиджа Банка). В своей деятельности банк должен придерживаться базовых принципов - консервативная политика в области управления активами и западные стандарты контроля за рисками и качеством услуг. На банковском рынке республики можно выделить лишь несколько кредитных организаций, обладающих этим преимуществом: Газпромбанк, Экспресс -банк, Дагэнергобанк.
Во-вторых, высокий профессионализм. Во все подразделения необходимо привлекать специалистов (профессионалов) с многолетним опытом работы на всех секторах финансового рынка (опыт работы крупных зарубежных кредитных корпораций). Это, безусловно, сократит дополнительные затраты банка, связанные с обучением персонала, повышением его квалификации в обслуживании клиентов банка. Основой высокого качества обслуживания является сочетание международных стандартов банковского сервиса с глубоким знанием специфики российского рынка и региона республики. Нужно отметить необходимость повышения квалификации работников вышеуказанных банков на семинарах, организуемых с приглашением руководителей крупных банков России и зарубежных стран.
В-третьих, банк должен отличаться универсальностью, совмещать функции классического кредитного института и инвестиционного банка, его клиенты могут получить отличную возможность осуществлять все составные части инвестиционного процесса - покупку/продажу ценных бумаг, депозитарное обслуживание, денежные расчеты, финансирование под портфель ценных бумаг и т.д. - и получать любые другие банковские услуги.
Немаловажное значение имеет индивидуальное финансовое обслуживание (кастомизация): каждому клиенту предоставляется пакет услуг с учетом требований к формированию портфеля и управления активами, а также индивидуальных интересов на рынке ценных бумаг [1].
При разработке пакета услуг коммерческий банк должен исходить из специфики деятельности обслуживаемых клиентов. Специалистами отдела управления корпоративными клиентами составляется аннотация (карта продукта) к конкретному банковскому продукту и предлагается характеристика определенных свойств продукта, т.е. отражаются его плюсы. Специалисты должны самостоятельно подготовить предложения, интересные для клиента, и рассчитать приемлемую стоимость предлагаемых продуктов, также необходимо учитывать конкурентоспособность продуктов.
Методика оценки себестоимости банковских продуктов сложна, требует глубокого знания современного рынка банковских услуг (современные банковские продукты - новинки, внедряемые конкурентами, методика продаж продуктов и услуг и особенности методики формирования цены). Банки
заключают соглашения с разработчиками конкретных банковских продуктов, последние - крупные российские компании, составляющие основные программные продукты с учетом банковской специфики. Прежде всего специалисты банка должны узнать мнение пользователей программы, в частности, могут ориентироваться на результаты внедрения российских крупных банков, о продуктах фирмы - разработчика. Если отзывы положительны, руководство банка совместно со специалистами маркетинговых исследований и продаж может заключить контракт.
В последующем работники отдела занимаются описанием и сопровождением новой услуги до потенциальных клиентов банка. К наиболее распространенным региональным «продуктам - новинкам» можно отнести Интернет - банкинг и телефон - клиент, получившие достаточно широкое распространение в условиях быстрого развития компьютерных технологий. Наибольшую популярность все же приобрела услуга интернет - банкинг, позволяющая управлять финансовыми активами, находясь на рабочем месте или за пределами республики.
Выполняя одну из главных своих задач, банк постоянно должен совершенствовать качество оказываемых услуг. Большое внимание со стороны банка должно уделяться изучению потребностей и ожиданий банковских клиентов, проводиться различные исследования по качеству продуктов, на основе которых будет строиться корпоративная культура обслуживания во всех отделениях и филиалах, и разрабатываться маркетинговая стратегия продвижения продуктов на рынке.
Любые отзывы, замечания и пожелания своих клиентов, предложения по улучшению качества обслуживания должны приветствоваться и оперативно рассматриваться отделом управления качества обслуживания. Однако не только разработка и конкурентоспособность банковского продукта делают его столь востребованным клиентами банка.
Одним из ключевых факторов повышения конкурентных преимуществ коммерческого банка является построение эффективной системы продаж банковских продуктов, в основе которой должны лежать следующие элементы: инфраструктура и организация продаж, планирование и мониторинг продаж, система мотивации менеджеров продаж [3].
Нужно отметить, что коммерческие банки, функционирующие в республике, недостаточно внимания уделяют вышеперечисленным характеристикам.
Для успешного осуществления продаж банк должен иметь достаточно простые и понятные клиентам стандартизированные банковские продукты (описание продукта клиентам осуществляется операционистами). Разработка продуктового ряда должна осуществляться на основе данных маркетинговых исследований рынка с выделением приоритетных продуктов для каждого канала продаж. Продуктовый ряд должен соответствовать стратегическим целям банка с выделением товаров, обладающих приоритетным весов в продаже, которых должно быть не менее трех. К примеру, можно отметить, что сегодня могут предложить большинство функционирующих коммерческих
банков Дагестана - предоставление кредитных карт клиентам банка, расширение спектра предоставляемых услуг - новинок корпоративным клиентам (депозит, инкассация, корпоративная карта и т.д.).
В то же время наличие хороших банковских продуктов не служит достаточным условием для эффективных продаж данного продукта на рынке. Важную роль играет качественное его сопровождение, что требует создания стандартов качества обслуживания, наличия высококвалифицированного персонала, разработки специальных руководств по успешным продажам банковских продуктов и услуг различным группам клиентов, особенно это важно для банков, имеющих разветвленную сеть филиалов.
Основные требования, предъявляемые к менеджеру продаж, ведущих непосредственную работу с клиентами:
1. Активное привлечение клиентов на обслуживание в банке. Менеджер может оповещать клиентов самостоятельно о новом созданном продукте и возможности подписания на него.
2. Консультирование потенциальных клиентов по предоставляемым продуктам банка. Если клиент заинтересовался предлагаемым продуктом и удовлетворен предлагаемой ценой на товар - новинку, менеджер может объяснить, как быстро можно пользоваться услугами банковских работников.
3. Консультирование клиентов по вопросам оформления продуктов банка.
Практика показала, что качество предлагаемого продукта для клиентов важнее, чем категория «цена» банковской услуги. В ситуации, когда ценовые предложения банка находятся на одном уровне, клиент готов пожертвовать дополнительными денежными средствами ради квалифицированного и доброжелательного обслуживания в банке [4].
Система продаж банковских продуктов должна быть технологически проста в целях оптимизации процесса обслуживания клиентов. Нужно сократить время клиентов, потраченное на заполнение необходимых документов, для получения пакета банковских услуг (речь может идти о корпоративных клиентах , VIP- клиентах). Категория VIP- клиенты для банковской практики республики характерна уже давно, однако это не всегда соответствует реальности. Конечно, вопросами крупных клиентов должен заниматься персональный менеджер, закрепленный за каждым клиентом, связаться с которым можно будет по прямой телефонной линии, а не ждать, когда он освободится в беседе с очередным клиентом.
Одновременно с этим банк снижает величину операционного риска, связанного с приемом заявок и оформлением продукта банка, а также появится возможность оперативного контроля за процессом. Здесь можно говорить об автоматизировании процесса приема заявок на оформление по программе «клиент/ продукт».
В целях улучшения качества обслуживания клиентов банк может разработать рекомендации, подробно описывающие процесс продаж банковско-
го продукта, правила поведения работников, взаимодействующих с клиентами банка.
Как элемент системы продаж, банки разрабатывают порядок оформления количественных и объемных показателей продаж банковских продуктов в разрезе подразделений банка - план продаж. План продаж может готовиться банком в разрезе каждого сотрудника, ведущего продажу банковскими продуктами, а также в разрезе каждого филиала, предоставляющего аналогичные услуги в соответствующих регионах.
С целью доведения до конечных исполнителей информации о приоритетах банка каждому банковскому продукту может быть присвоен вес, который и отражает приоритетность такого продукта для банка (при необходимости может быть пересмотрена ситуация на рынке или стратегия банка). На основании имеющихся данных о проведенных операциях банком проводится расчет показателей по выполнению плана продаж в разрезе каждого сотрудника, ведущего продажи и имеющего персональный план продаж (такой же анализ может осуществляться и в разрезе каждого филиала банка). Отчеты о выполнении плана продаж могут готовиться на ежемесячной основе, затем они должны тщательно анализироваться, и затем может быть составлен прогноз продаж каждой конкретной услуги.
В целях определения эффективности продаж банк должен осуществлять анализ результатов продаж розничных банковских продуктов, что включает в себя проведение расчетов объемных и количественных показателей выполнения плана продаж, отчет и мониторинг прибыли банка в разрезе каждой продукции и операции.
Одним из важнейших факторов в конкурентной среде на рынке банковских услуг становится их качество. Российские и зарубежные банки изучают и практикуют самые разнообразные методы и технологии изучения и разработки программ по совершенствованию качества предоставляемых услуг. Методы варьируются от сложного статистического анализа до простейших корпоративных программ. Так, одни западные банки используют сложную методику SIX SIGMA, которая требует объемной статистики, другие опираются на стандарты IPSO 9000 Международной организации стандартов качества, третьи пытаются внедрить системы тотального управления качеством.
Скандинавские ученые считают, что качество банковской услуги существенно зависит от сравнения потребителем своих ожиданий до потребления услуги с непосредственным восприятием в момент использования и оценкой после потребления [4].
В восприятии качества банковской услуги во время потребления важны два главных аспекта: что потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества) и как он ее получает (функциональный аспект).
Американские ученые-экономисты гораздо более широко подходят к пониманию качества банковской услуги и выделяют в этой сфере пять основных критериев: критерий качества надежности, критерий качества мате-
риальности, критерий качества убежденности, критерий качества отзывчивости, критерий качества сочувствие.
По мнению Э.В. Новаторова, различают следующие виды методики измерения качества банковской услуги, применяемых большинством кредитных организаций Европы и США.
SERVPERF
Для измерения вышеуказанных критериев качества банковской услуги успешно используется адаптированная методика SERVPERF (сокр. от service performance - исполнение услуги). Для этой методики нужна лишь анкета, состоящая из одной части. Потребители с помощью 5- или 7-балльной шкалы Лайкерта («полностью не согласен - полностью согласен») высказывают свои восприятия: 5 критериев и нескольких подкритериев качества услуги, оказываемых в обследуемом банке (возможные критерии оценки качества предоставляемых услуг представлены в таблице 1.).
Таблица 1.
Критерии оценки качества предоставляемых банковских услуг_
Критерии Оценка Оценка на- Оценка компе- Оценка техниче- Удобство ис-
качества качест- дежности тентности пер- скои поддержки пользования
предлагае- ва услу- услуг сонала предоставляе- (0-5 баллов)
мых продук- ги (о-7 бал- (0-5 баллов) мых услуг (0-5
тов (0-7 лов) баллов)
баллов)
«Взвешенный» SERVPERF
Некоторые ученые, сторонники концепции «важность - удовлетворенность» в теории поведения потребителей, считают, что отлично выполненные банком отдельные критерии качества могут и не привести к принятию решения о покупке, поскольку не всегда представляют собой особую значимость для клиента. Поэтому они предложили взвешивать каждый критерий качества шкалой значимости «важно - совсем не важно». Так появилась методика измерения качества услуг - «взвешенный» SERVPERF.
Потребителей с помощью вышеназванной 5- или 7-балльной шкалы («очень важно - совсем не важно») просят высказать свой уровень значимости 5 критериев и подкритериев качества услуги, предоставляемой в обследуемом банке. Затем сравниваются рейтинги исполнения и важности с целью принятия управленческих решений.
SERUQUAL
Анализ дискуссии о качестве услуг свидетельствует: проводимые работы по измерению качества услуг часто основываются на методике SERVQUAL (сокр. от service quality). Она существенно не отличается от SERVPERF, но состоит из двух частей. Сначала потребителей по той же 5-или 7-балльной шкале просят высказать свои общие ожидания относительно 5 упомянутых критериев качества банковской услуги в банковской индустрии в целом. После чего с помощью шкалы Лайкерта продолжают опрашивать о их специфическом восприятии 5 критериев и подкритериев качества услуги, но уже в конкретном обследуемом банке.
Результаты анкетирования сравниваются с целью исчисления 5 коэффициентов качества Q: Q-материальность, Q-надежность, Q-отзывчивость, Р-убежденность, Q-сочувствие. Пять коэффициентов Q являются цифровым выражением состояния качества банковской услуги. Каждый из них измеряется 4-5 подкритериями.
Таким образом, 5 критериев качества Q разбиты в целом на подкрите-рии, которые рассчитываются по формулам:
Q = Р - Е
Далее, используя метод средних значений, полученные данные сначала группируются на 5 коэффициентов качества Q, затем - в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемом банке.
Результаты исследования качества с помощью методики ЗЕКУ^иЛЬ интерпретируются: нулевое значение какого-либо из коэффициентов означает совпадение уровня ожидания и уровня восприятия (исполнения) качества по этому критерию или подкритерию. Положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий, негативные - что уровень ожиданий превышает уровень восприятия.
Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительными - негативные коэффициенты, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительными - негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.
«Взвешенный» 8ЕЯиОиЛЬ Однако и тут сторонники теории «важность - удовлетворенность» не могут дать четкого определения категориям «удовлетворенность», «качество» и «значимость». Они по-прежнему настаивают на тезисе (кстати, эмпирически подтвержденном), что некоторые коэффициенты качества могут иметь значение для потребителей, а другие вовсе не важны и, следовательно, не ведут к принятию решения о покупке банковской услуги.
Тогда появился «взвешенный» ЗЕКУ^ИЛЬ. Этот метод похож на обычный БЕКУ^ИЛЬ и «взвешенный» БЕКУРЕККР. Но только «взвешенный» ЗЕКУ^ИЛЬ состоит уже из трех частей и 66 вопросов.
Респонденты по 5-балльной шкале («полностью не согласен - полностью согласен») сначала высказывают свои общие ожидания относительно 5 критериев качества банковской услуги в банковской индустрии, разбитых на подкритерии. Затем повторяется то же самое, но уже для конкретного обследуемого банка. Наконец, в третьей части анкеты респондентов спрашивают о важности каждого из подкритериев качества по 5-балльной шкале. Затем подсчитывались коэффициенты качества (К = И-О), которые соотносятся с рейтингами важности для дальнейшего анализа.
Хочется отметить что, к сожалению, кредитные организации республики Дагестан не используют в своей практики подобное измерение качества предлагаемых банковских услуг (хотя имеется мировой опыт). Разрабатывая, внедряя и привлекая большее количество клиентов, сотрудники не ведут опроса клиентов о степени удовлетворенности используемыми услугами в их
работе (можно применить оценку по 5-7 балльной шкале характеристики качества продукции, ее приемлемости для определенной группы клиентов). Для успешного завоевания большей доли рынка банки должны вести подобную методику определения качества и степени важности предоставляемых услуг на рынке республики Дагестан и за ее пределами.
_Литература_
1. Тютюнник А.В., Турбанов А.В. Банковское дело: Операции, технологии, управление. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - С. 284.
2. Банковское дело/ под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой. - Спб: Питер, 2008.
3. Жарковская Е.П. Банковское дело. - М., 2008.
4. Новаторов Э.В. Методы измерения качества банковских услуг // Банковское дело, 2010, №17.
