CC BY
35
Интеграция
разработка системы управления инвестиционной деятельностью интегрированных бизнес-групп
Р. И. МАНАГАРОВ, аспирант кафедры государственного и муниципального управления E-mail: managaroff@gmail Самарский муниципальный институт управления
Дальнейшее ускоренное развитие экономики Российской Федерации возможно прежде всего за счет интенсивного внедрения инноваций в системы управления, бизнес-процессы и продукты предприятий. Особенно актуальной данная тематика является для крупного бизнеса - объединений предприятий, которые активно развиваются, осуществляя инвестиционную деятельность не в виде разовых проектов, а прежде всего в виде систематичной и постоянно осуществляемой деятельности, направленной на эффективное освоение инвестиций и расширение конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: системауправления, инвестиционная деятельность, интегрированные бизнес-группы.
Происходящие в экономике России изменения, обусловливают появление новых потребностей предприятий в инвестициях и их источников, но для этого необходимы прогрессивные методы и системы управления их экономическим развитием. Использование данных методов и систем управления определяет успех предприятий в реализации инвестиционных проектов и инвестиционной деятельности (ИД).
Особенно актуальной данная тематика является для крупного бизнеса — объединений предприятий, которые активно развиваются, осуществляя инвестиционную деятельность не в виде разовых проектов, а, прежде всего в виде систематичной и постоянно осуществляемой деятельности направленной на эффективное освоение инвестиций и расширение конкурентных преимуществ. Такими объединениями являются интегрированные бизнес-группы (ИБГ).
Под интегрированными бизнес-группами понимаются межфирменные объединения промышленных и финансовых организаций, основанные на формальных юридически закрепленных и/или неимущественных аффилированных отношениях и созданные с целью реализации экономических, политических и иных внеэкономических интересов их собственников.
Представляется целесообразным использовать понятие «интегрированная бизнес-группа» в качестве обобщающего для описания всех типов интеграции предприятий, сохраняющих юридическую самостоятельность [13].
Одной из актуальных проблем развития экономики России в современных условиях является реформирование систем управления ИБГ.
Реформирование систем управления ИБГ можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности ИБГ.
ИБГ — это та форма объединения предприятий, для которой экономическая наука не предложила четких (хотя бы в теоретическом виде) структур управления. Если для фирмы как единого предприятия существуют проработанные и досконально изученные линейно-функциональные, матричные, дивизиональные и другие структуры управления, то для группы такие структуры работают лишь в ограниченном масштабе или не работают совсем [1].
Учитывая все перечисленное, необходимо отметить актуальность теоретических разработок
и их практического применения в рамках систем управления ИД ИБГ, а также, что еще более важно с учетом высокой скорости изменения внешней среды, реформирования систем управления ИД ИБГ.
Так, на основании исследования McKinsey Global Institute, проведенного в начале 2009 г., были сделаны некоторые выводы:
— за 10 лет производительность труда в РФ (в отраслях жилищного строительства, металлургии, розничной торговли, банковской деятельности и электроэнергетики) увеличилась в 1,7 раза и достигла 26 % от уровня в США;
— стоимость строительства в РФ очень высока, так, стоимость строительства теплоэлектростанции на 39 % выше, чем в странах Евросоюза, а стоимость строительства в Москве дистрибьюторского центра в 3,5 раза выше, чем в Париже;
— ВВП на одного занятого работника в экономике по паритету покупательской способности в РФ более чем в 3 раза ниже, чем в США [12].
Все это говорит об огромном отставании РФ в части эффективности бизнеса, прежде всего крупного, по отношению к развитым странам. В то же время это говорит об огромном потенциале развития экономики страны, прежде всего за счет оптимизации бизнес-процессов и систем управления, в том числе систем управления ИД ИБГ.
Таким образом, целью исследования является анализ научных и методических разработок систем управления ИД ИБГ и их применение в практике, а также разработка авторской системы управления ИД ИБГ.
В результате проведенного автором исследования отечественной и зарубежной литературы был сделан вывод о недостаточной полноте и глубине научных и методических разработок систем управления ИД ИБГ. Те системы управления, которые разработаны для организаций и предприятий, не могут быть использованы в ИД ИБГ, так как данные системы управления не учитывают специфики ИБГ и ее инвестиционной деятельности. Учитывая высокую долю произведенной продукции ИБГ в ВВП РФ и высокий уровень инвестиционной активности ИБГ, решение данной проблемы позволило бы оптимизировать бизнес-процессы и значительно увеличить эффективность ИД ИБГ и экономики России в целом.
Таким образом, разработана авторская система управления ИД ИБГ.
Для разработки системы управления ИД ИБГ необходимо определить перечень объектов управ-
ления и их принадлежность к виду деятельности ИБГ (табл. 1).
Соответственно, в табл. 1 попали объекты, которые имеют непосредственное отношение к инвестиционной или к оперативной и инвестиционной деятельности ИБГ. Такое деление очень важно для построения системы управления ИД ИБГ, так как оно позволит, с одной стороны, увидеть полную картину ИД ИБГ, а с другой — не будет необходимости описывать подпроцессы, которые описаны в части операционной деятельности и не имеют специфики в случае включения в инвестиционную деятельность.
Теперь необходимо из основных объектов управления сформировать подпроцессы системы управления ИД ИБГ. В большей части объекты управления будут соответствовать подпроцессам в случае добавления слова «управление». Но существуют и такие объекты, которые необходимо объединить по определенному признаку в один подпроцесс.
Так, такие объекты управления, как договоры, проектно-сметная документация, акты выполнен-
Таблица 1
Перечень объектов управления ид иБГ
вид деятельности Объекты управления
Инвестиционная и операционная деятельность Стратегия развития, собственность, налогообложение, инвестиционная привлекательность, производственные мощности, заказы, запасы, программа производства, операционные задания, операционные графики, готовая продукция, незавершенные операции, продажи продукции, сервис, дефекты
Инвестиционная деятельность Инвестиционная политика, инвестиционные риски, инвестиционный портфель, бизнес-идеи, инновационные идеи, ценные бумаги, бизнес-планы, внедрение инвестиционных проектов, договоры, проектно-смет-ная документация, акты выполненных работ, акты завершения пуско-налад-ки оборудования, разрешительная документация, лицензии и патенты, акты приемки оборудования, товарно-транспортные накладные, карточки объектов основных средств, персонал, финансовые средства, ноу-хау и интеллектуальные разработки, здания, сооружения, оборудование, земля, недра, инжиниринг, проектирование строительно-монтажных работ, строительно-монтажные работы, пуско-на-ладка оборудования, эффективность инвестиционной деятельности
ных работ, акты завершения пуско-наладки оборудования, разрешительная документация, лицензии и патенты, акты приемки оборудования, товарно-транспортные накладные, карточки объектов основных средств являются различными видами документов, и было бы целесообразно объединить их в процесс «управление документацией». Таким же образом можно объединить и такие объекты, как персонал, финансовые средства, ноу-хау и интеллектуальные разработки, здания, сооружения, оборудование, земельные участки, недра в подпроцесс «управление ресурсами».
Таким образом, получается 31 подпроцесс ИД ИБГ.
Теперь, прежде чем дать краткую характеристику каждого подпроцесса ИД ИБГ, необходимо отметить специфику инвестиционной деятельности ИБГ:
— финансы чаще всего являются внутренними ресурсами ИБГ, так как в состав ИБГ входят финансово-кредитные учреждения;
— инвестиционная деятельность для ИБГ является операционной и инвестиционной деятельностью в том смысле, что финансово-кредитные учреждения, входящие в состав ИБГ, рассматривают предоставление финансовых ресурсов как постоянно совершающуюся деятельность, для которой в принципе и существуют указанные учреждения. В то же время существующие предприятия или проектные, вновь создаваемые предприятия рассматривают данную деятельность как инвестиционную;
— инвестиционная деятельность рассматривается для ИБГ как постоянно осуществляющаяся. Если отдельно взятое предприятие осуществляет проект или проекты, имеющие, как правило, разовый характер (после инвестиционной фазы предприятие выплачивает лизинговые платежи и (или) погашает долг по банковскому кредиту и до момента окупаемости чаще всего не имеет возможности осуществить следующий инвестиционный проект), то сущность деятельности ИБГ сводится к тому, что она, имея циклический характер финансового потока инвестиционной деятельности, имеет возможность постоянно осуществлять инвестиционную деятельность, направленную на выполнение целей ИБГ (максимизация прибыли, увеличение доли рынка, минимизация издержек, максимизация стоимости ИБГ) [9].
Управление стратегией развития ИБГ — процесс разработки и непрерывной корректировки документа, определяющего цели, задачи, направ-
ление развития и резервы роста ИБГ. На основании этого документа определяется вектор и ключевые вопросы развития ИБГ на протяжении определенного периода времени (чаще всего 3—5 лет). Этот документ служит входящим источником информации и основой для формирования инвестиционной политики.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д. [4].
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [11].
Управление инвестиционной политикой — деятельность, направленная на создание и оптимизацию необходимой инфраструктуры для осуществления инвестиционной деятельности, т. е. деятельности, которая позволяет осуществлять инвестиции. Также данная деятельность включает в себя определение ключевых показателей эффективности, которые приемлемы для ИБГ. Например, таких показателей, как ставка IRR, сроки окупаемости, перечень видов инвестиций, имеющих приоритетное значение, доля высокорискованных проектов.
Исходной базой инвестиционной деятельности служит инвестиционная политика, вырабатываемая и реализуемая на разных уровнях экономического управления и регулирования. Инвестиционная политика определяет среднесрочные и долгосрочные цели инвестиционной деятельности и основные пути их достижения. Она строится на основе социально-экономических и научно-технических прогнозов и служит базой для выбора инвестиционной стратегии, разработки инвестиционных программ и проектов, предлагая критерии для их оценки и отбора [15].
Управление инвестиционным портфелем — комплекс систематических действий, направленных на оптимизацию количественного и качественного состава направлений инвестирования. Для ИБГ инвестиционный портфель включает
две основные составляющие — управление ценными бумагами (в том числе подготовку к выпуску ценных бумаг) и непосредственно управление инвестиционными проектами. В связи с этим подпроцесс управления ценными бумагами выделен в отдельный блок, а управление инвестиционным портфелем в рамках данной работы предусматривает управление формированием портфеля реальных производственных проектов ИБГ. Деятельность направлена на такой выбор состава портфеля, который позволит осуществить цели стратегии развития и выполнения ключевых показателей инвестиционной политики [3].
С учетом методологии управления проектами строится общий процесс управления реальными инвестициями ИБГ. Этот процесс осуществляется в разрезе следующих основных этапов.
1. Анализ состояния реального инвестирования в предшествующем периоде.
В процессе этого анализа оценивается уровень инвестиционной активности ИБГ в предшествующем периоде и степень завершенности начатых ранее реальных инвестиционных проектов и программ.
На первой стадии анализа изучаются динамика общего объема инвестирования капитала в прирост реальных активов, удельный вес реального инвестирования в общем объеме инвестиций ИБГ в предплановом периоде.
На второй стадии анализа рассматриваются степень реализации отдельных инвестиционных проектов и программ, уровень освоения инвестиционных ресурсов, предусмотренных на эти цели в разрезе объектов реального инвестирования.
На третьей стадии анализа определяется уровень завершенности начатых ранее реальных инвестиционных проектов и программ, уточняется необходимый объем инвестиционных ресурсов для полного их завершения.
На четвертой стадии анализа исследуется уровень эффективности завершенных реальных инвестиционных проектов.
2. Определение общего объема реального инвестирования в предстоящем периоде. Основой определения этого показателя является планируемый объем прироста основных средств ИБГ в разрезе отдельных их видов, а также нематериальных и оборотных активов, обеспечивающий прирост объемов ее производственно-коммерческой деятельности. Объем этого прироста уточняется с учетом динамики объема ранее неоконченного капитального строительства (незавершенных капитальных вложений).
3. Определение форм реального инвестирования. Эти формы определяются исходя из конкретных направлений инвестиционной деятельности ИБГ, обеспечивающих воспроизводство ее основных средств и нематериальных активов, а также расширение объема собственных оборотных активов.
4. Разработка (подбор) инвестиционных проектов, соответствующих целям и формам реального инвестирования. Все формы крупнообъемных реальных инвестиций (кроме обновления отдельных видов механизмов и оборудования в связи с их износом) рассматриваются как реальные инвестиционные проекты. Подготовка таких инвестиционных проектов требует разработки их бизнес-планов в рамках самой ИБГ. Для небольших реальных инвестиционных проектов допускается разработка краткого варианта бизнес-плана (с изложением только тех разделов, которые прямо определяют целесообразность их осуществления).
Кроме того, в процессе этого этапа управления изучается текущее предложение на инвестиционном рынке; отбираются для изучения отдельные реальные инвестиционные объекты, наиболее полно соответствующие направлениям инвестиционной деятельности ИБГ (ее отраслевой и региональной диверсификации); рассматриваются возможности и условия приобретения отдельных активов (техники, технологий и т. п.) для обновления состава действующих их видов; проводится тщательная экспертиза отобранных объектов инвестирования.
5. Оценка эффективности отдельных инвестиционных проектов с учетом фактора риска. Разработанные или подобранные на предварительном этапе инвестиционные проекты подвергаются подробному анализу и оценке с позиций их эффективности по критерию обеспечения роста рыночной стоимости ИБГ. Параллельно идентифицируются и оцениваются риски, присущие каждому конкретному инвестиционному проекту, проверяется соответствие общего их уровня ожидаемому уровню доходности проектов.
В процессе этого этапа управления наряду с рисками отдельных инвестиционных проектов оцениваются риски, связанные с реальным инвестированием ИБГ в целом. Это направление инвестиционной деятельности связано с отвлечением собственного капитала в больших размерах и, как правило, на длительный период, что может привести к снижению уровня платежеспособности ИБГ по текущим обязательствам. Кроме того, финансирование отдельных инвестиционных проектов осуществляется часто за счет привлече-
ния значительного объема заемного капитала, что может привести к снижению финансовой устойчивости предприятия в долгосрочном периоде. Поэтому в процессе управления следует заранее прогнозировать, какое влияние инвестиционные риски окажут на доходность, платежеспособность и финансовую устойчивость ИБГ.
6. Формирование программы реальных инвестиций ИБГ. На основе отдельных инвестиционных проектов в процессе этого этапа управления проводится их ранжирование по критериям уровня доходности, риска и ликвидности, соответствия общим целям инвестиционной политики ИБГ и т. п. Исходя из объективных ограничений — общего объема планируемого реального инвестирования и возможного объема формирования инвестиционных ресурсов, в инвестиционную программу включаются инвестиционные проекты, обеспечивающие наибольшие темпы ее развития в стратегическом периоде и роста рыночной стоимости.
Если эта программа сформирована для достижения приоритетной цели (максимизация доходности, минимизация инвестиционного риска), то необходимости в дальнейшей оптимизации программы реальных инвестиций не возникает. Если же предусматривается необходимость сбалансированности отдельных целей, то инвестиционная программа предприятия оптимизируется по различным целевым критериям для достижения их сбалансированности, после чего принимается к непосредственной реализации.
7. Обеспечение реализации отдельных инвестиционных проектов и инвестиционной программы. Основными инструментами, обеспечивающими реализацию каждого конкретного реального инвестиционного проекта, являются избранная схема его финансирования, а также разработанные капитальный бюджет и календарный график реализации инвестиционного проекта.
Схема финансирования проекта определяет финансовую базу его осуществления и является основой формирования необходимых инвестиционных ресурсов и разработки бюджетов выполнения отдельных работ.
Календарный график реализации инвестиционного проекта определяет базовые периоды времени выполнения отдельных видов работ и возложение ответственности за исполнение на конкретных представителей заказчика или подрядчика в соответствии с их функциональными обязанностями, изложенными в контракте на выполнение работ.
8. Обеспечение постоянного мониторинга и контроля за реализацией инвестиционных проектов и инвестиционной программы. Этот этап управления реальными инвестициями реализуется в рамках организуемого на предприятии инвестиционного контроля по основным результативным показателям каждого инвестиционного проекта (до завершения его жизненного цикла) и инвестиционной программы в целом [6].
Управление инвестиционными рисками — комплекс систематических действий, направленный на выявление источников и степени риска инвестиционной деятельности, подготовку и осуществление действий по устранению или минимизации рисков [14].
Управление инвестиционными рисками очень тесно связано с управлением инвестиционным портфелем. Если в портфеле находятся высокорентабельные проекты, то, как правило, риски возрастают. Деятельность направлена на минимизацию рисков или выбор проектов с наиболее высокими показателями отношения: рентабельность инвестиций / уровень риска.
Управление инвестиционной привлекательностью — процесс определения состава и минимально необходимых значений показателей текущей деятельности ИБГ, а также комплекс систематических действий по их оптимизации и максимизации в результате финансово-хозяйственной деятельности. Как правило, целью подпроцесса является приведение финансовой отчетности и других элементов инвестиционной привлекательности к показателям, позволяющим финансировать инвестиционную деятельность инвесторами и банками.
При рассмотрении потенциальных источников ресурсов необходимо учитывать полезность инвестиций для каждого субъекта инвестиционного процесса, тогда выбор источника финансирования зависит от того, насколько инвестиционно привлекательной выглядит ИБГ в глазах потенциальных инвесторов, и от того, насколько заинтересована ИБГ в данном способе инвестирования [2].
Основной и наиболее общей целью привлечения инвестиций является повышение эффективности деятельности ИБГ, т. е. результатом любого выбранного способа вложения инвестиционных средств при грамотном управлении должен являться рост стоимости ИБГ и других показателей ее деятельности, осуществляющихся путем планирования.
Таким образом, ИБГ может сформировать программу мероприятий для повышения инвес-
тиционной привлекательности, исходя из своих индивидуальных особенностей и сложившейся конъюнктуры рынков капитала. Реализация такой программы позволяет ускорить привлечение финансовых ресурсов и снизить их стоимость. Следует отметить, что описанные ранее возможные мероприятия не требуют при этом существенных материальных затрат, но результатом их реализации, помимо собственно роста интереса инвесторов к ИБГ, является также повышение эффективности ее работы.
Финансовое состояние ИБГ оценивается с помощью системы взаимосвязанных относительных показателей (финансовых коэффициентов), позволяющих оценить ликвидность ИБГ, ее финансовую устойчивость, рентабельность и т. п. Применение этих коэффициентов также предполагает осуществление их сравнительного анализа.
На практике, для оценки кредитоспособности ИБГ — заемщика используется ряд методов, основанных на анализе системы финансовых показателей, анализе денежных потоков и анализе делового риска. Их применение позволяет оценить эффективность бизнеса и, следовательно, его инвестиционную привлекательность [8].
Управление бизнес-идеями — комплекс мероприятий, направленный на разработку, развитие и дальнейшую эффективную реализацию идей по развитию ИБГ. Цель подпроцесса — подготовить комплекс качественных и реализуемых бизнес-идей к расчету эффективности и подготовке бизнес-плана.
Управление инновационными идеями — комплекс мероприятий, направленный на разработку инноваций и оценку степени их реализуемости. Цель схожа с управлением бизнес-идеями с единственной разницей — объектом управления являются инновационные идеи.
Управление собственностью — процесс документального оформления права собственности на имущественные права, движимое и недвижимое имущество и интеллектуальную собственность, а также комплекс мер по оптимизации их использования.
Управление бизнес-планами — комплекс систематических действий, направленный на разработку экономического обоснования, моделирование финансово-экономического состояния и презентацию показателей эффективности инвестиционных проектов. Ситуация оптимальна, если данный подпроцесс завершается согласованием исполнительным органом либо собранием акци-
онеров портфеля бизнес-планов, которые в свою очередь принимаются к внедрению и реализации.
Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, дающей достаточно точную экономическую оценку намеченным мероприятиям. Итак, в стратегической работе ИБГ прослеживается следующий порядок:
1-й этап — разработка стратегии развития;
2-й этап — инвестиционная политика;
3-й этап — бизнес-планирование;
4-й этап — мероприятия по реализации бизнес-плана.
Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей ИБГ. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые изучаются при разработке бизнес-плана [7].
В отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской деятельности, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики ИБГ [5].
Управление внедрением проектов — комплекс мероприятий, направленный на определение организационной структуры проектной группы, подготовку для нее целей и задач, системы мер ответственности и мотивации, а также непосредственный набор проектной группы. Цель данного подпроцесса — организовать рабочую группу, которая на инвестиционной стадии будет реализовывать проект в соответствии с определенным перечнем документов (устав проекта, бизнес-план и пр.)
Управление проектированием строительно-монтажных работ — комплекс мероприятий направленный на определение необходимого состава проектно-сметной и разрешительной документации, ее подготовку, выбор наиболее оптимальных проектных решений, согласование в государственных органах и контроль соответствия строительно-монтажных работ подготовленным проектам.
Управление инжинирингом оборудования — комплекс мероприятий по расстановке, подготовке и обеспечению непосредственно процесса произ-
водства. Как правило, инжиниринг представляет собой документ производителя оборудования, который содержит схему размещения оборудования и описание его сборки. Но в процессе реализации проекта возможен выбор более оптимальной схемы расстановки оборудования, которая позволит снизить стоимость строительно-монтажных работ и увеличить качество сборки и использования оборудования.
Управление строительно-монтажными работами — подпроцесс инвестиционной деятельности, направленный на обеспечение строительных и монтажных работ в пределах необходимых сроков, качества, стоимости и на строгое соответствие разработанным проектам. Как правило, готовая проектно-разрешительная документация и инжиниринг оборудования полностью определяют объем и перечень строительно-монтажных работ, но на этапе строительства или монтажа оборудования могут возникнуть непредвиденные проблемы, связанные с тем, что в документации не учтены определенные детали. В этом случае строительно-монтажные работы будут отличаться от проектно-сметной документации и (или) проекта инжиниринга оборудования. Основная цель данного подпроцесса — построить необходимые объекты: с оптимальными проектными решениями; в утвержденный срок; в пределах стоимости, определенной бизнес-планом.
Управление пуско-наладкой оборудования — комплекс мероприятий, направленный на отладку оборудования в соответствии с его техническими характеристиками. На данный процесс напрямую влияет срок проведения и готовности монтажных работ.
Управление операционными заказами — деятельность по формированию загрузки ИБГ заказами. Она связана преимущественно с управлением структурой, динамикой и качеством совокупности факторов рыночного спроса и операционных подпроцессов, осуществляемых самой организацией.
Управление операционными мощностями — процесс формирования возможностей по выпуску продукции/услуг по ассортименту при полном использовании основных фондов. На основе существующих в организации операционных мощностей рассчитываются возможности входных и выходных параметров для принятия решений по объему операционной деятельности.
Управление запасами — процесс накопления и хранения сырья, материалов, полуфабрикатов незавершенной операции для непрерывной под-
держки операционной деятельности. Иногда наличие запасов служит защитой от изменения цен или инфляции.
Управление операционной программой — представление портфеля заказов в расшифрованном виде по подразделениям. Программа деятельности определяет перечень, количество, сроки и стоимость изготовления продукции/услуг. Основанием для формирования операционной программы является портфель заказов на продукцию, связанный с результатами изучения конъюнктуры рынка и масштаба продаж, а также с прогнозированием спроса на перспективу в соответствии с профилем организации. При этом учитываются ограничения на операционные мощности и ресурсы.
Управление операционными графиками — совокупность работ (задач), которая включает последовательность, объем, сроки, состав исполнителей.
Управление незавершенными операциями — это процесс управления продукцией, находящейся в процессе операционной деятельности, т. е. изготовление которой не закончено. Эти продукты находятся на рабочих местах или на промежуточных складах, а также это может быть готовая продукция, которая находится в стадиях проверки, испытания или оформления. Наличие незавершенных операций предназначено для обеспечения бесперебойного и ритмичного хода операционной деятельности.
Управление операционными заданиями — конкретные процедуры (операции, переходы) для рабочих мест, бригад или групп с фиксацией времени выполнения работ. Операционное задание — план, указание или распоряжение, выданные в установленной форме по выполнению конкретной операции для реализации программы или графика выполнения работ подразделения или организации в целом.
Управление использованием оборудования — установление правил использования технических средств (механизмов, машин и т. д.) в конкретные моменты времени. Технические средства должны функционировать как можно полнее в течение рабочего времени, не считая времени ремонта, контроля или переналадок. Существует несколько показателей оценки состояния оборудования, в том числе уровень фондоотдачи, объем продукции с единицы, межремонтный срок работы. Профилактика и ремонт оборудования осуществляются в соответствии с регламентом и техническими условиями.
Управление готовой продукцией — процесс завершения операционной деятельности, выполненный в соответствии с ГОСТ, ТУ и другими требованиями. Готовая продукция служит базой для расчета с потребителями, благодаря чему появляются экономические результаты деятельности организации (доход и прибыль), а также выявляется уровень затрат на операционную деятельность, определяются показатели использования оборотных средств и соотношения затрат и прибыли.
Управление продажами продукции — процесс продвижения результатов деятельности организации (продукции/услуг) к потребителю. Основными элементами процесса продаж продукции/услуг являются изучение продукции организации и имеющихся рекламных материалов; выбор сегмента рынка (регион, отрасль, виды организаций); подбор потенциальных потребителей (клиентов); установление контакта с потенциальным потребителем; ведение переговоров; заключение договора; выполнение договорных обязательств; выполнение последоговорных операций.
Управление послепродажным обслуживанием— деятельность по сервисному и гарантийному обеспечению запросов клиентов ИБГ. Сюда включается техническое, информационное, методическое и другие виды обслуживания (как платные, так и обусловленные договором купли-продажи).
Управление ценными бумагами — комплекс мероприятий, направленных на вложение финансовых ресурсов в акции, облигации, векселя, фьючерсы, валюту и прочие ценные бумаги в целях достижения задач, поставленных стратегией развития ИБГ, а также на публичное размещение акций или облигаций на международном рынке капитала.
Управление инвестиционными ресурсами — процесс определения состава и объема, поиска, отбора, поставки и контроля за эффективностью использования ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной деятельности. Во многом именно инвестиционные ресурсы определяют возможность реализации того или иного инвестиционного проекта, так как отсутствие хотя бы одного вида ресурсов значительно осложняет или делает невозможной реализацию проектов. Также важно отметить, что для ИБГ финансовые ресурсы являются внутренним видом ресурса, так как ИБГ подразумевает сращивание промышленного и банковского капиталов.
Инвестиционные ресурсы предоставляются организациями, фирмами, банками, другими организациями и физическими лицами, акционера-
ми, предпринимателями, менеджерами, другими работниками в виде:
— финансовых ресурсов (свободные финансовые средства компаний, организаций, капиталы частных и юридических лиц и населения, ценные бумаги);
— материальных активов (оборудование, транспортные средства, здания и сооружения, земля);
— интеллектуальных активов (технологии know-how, патенты, изобретения, различные инновации);
— человеческого капитала (интеллект, нравственность и мораль, знания, навыки, опыт, квалификация и др.);
— других нематериальных активов (товарных знаков, имиджа компании на рынке и т. д.) [15].
Управление документацией — процесс разработки, структурирования, юридического сопровождения, контроля за исполнением и архивации проектной, разрешительной, кредитной, страховой и прочей документации. Чаще всего данный подпроцесс является внешним по отношению к инвестиционной деятельности ИБГ.
Управление налогообложением — процесс планирования и оптимизации налоговых выплат в бюджетные и внебюджетные организации всех уровней. Данный подпроцесс включает в себя также деятельность по получению налоговых льгот и субсидий, предусмотренных нормативными актами субъектов РФ.
Если характеризовать ситуацию в целом, следует отметить, что для настоящего времени в целом, характерна общая тенденция на ориентацию на крупных инвесторов, в том числе иностранных, в политике регионов. Региональные власти по-прежнему считают, что несколько крупных инвестиционных проектов позволят им в будущем существенно увеличить свой налоговый потенциал, как это сейчас происходит в регионах с крупными металлургическими и нефтедобывающими предприятиями. Между тем тот пакет льгот, которым регионы могут распоряжаться более свободно и без угрозы для текущего исполнения бюджета, все же довольно мал и зачастую не играет существенной роли при принятии инвестиционных решений бизнесом, а следовательно, и не слишком эффективен для привлечения крупных инвесторов.
Для инвесторов со средними и незначительными объемами капитальных вложений наличие налоговых льгот является более существенным: в этом сегменте возрастает роль налоговых преференций в механизме привлечения инвестиций [10].
Управление инвестиционными и операционными дефектами — процесс определения причин возникновения отклонений от стандартов или требований, появления дефектов при выполнении инвестиционной и операционной деятельности, а также выбора и назначения мероприятий по их устранению в будущем.
Управление эффективностью инвестиционной деятельности — процесс определения прогнозируемых показателей эффективности инвестиционной деятельности и комплекс мероприятий, направленных на их достижение [9].
Теперь перейдем к разработке технологии процесса управления инвестиционной деятельностью ИБГ. В связи с большим количеством подпроцессов ИД ИБГ (более 30) разработанная технология будет показана на примере управления инвестиционным портфелем.
Управление подразумевает выполнение ряда функций, основные из которых: нормирование, прогнозирование, планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование и координация. В табл. 2 определены функции для каждого подпроцесса инвестиционной деятельности ИБГ.
В общем виде технологию можно отразить через взаимосвязь функций управления (рис. 1).
Каждая функциональная задача может быть представлена как совокупность входной и выходной информации и как алгоритм преобразования входной информации в выходную. Связь между функциональными задачами строится на основании взаимосвязей между входной и выходной информациями, т. е. если существует задачи А и Б и задача Б связана с задачей А, то это говорит о том, что выходная информация задачи А является входной информацией задачи Б. При этом если взаимосвязанные задачи находятся в одном
Таблица 2
Функции управления подпроцессами ид иБГ
№ п/п Объект управления Функции
Нормирование Прогнозирование Планирование Организация учет контроль Анализ регулирование координация
1 Стратегия развития ИБГ 0 + + + + + + + +
2 Бизнес-идеи - + + + - - - - +
3 Инвестиционная политика 0 + + + + + + + +
4 Бизнес-планы + + + + + + + + +
5 Внедрение проектов + + + + + + + + +
6 Документация 0 - + + + + + + +
7 Инвестиционные ресурсы + + + + + + + + +
8 Строительно-монтажные работы + + + + + + + + +
9 Операционные и инвестиционные дефекты + - - + + + + + +
10 Пуско-наладка оборудования + 0 + + + + + + +
11 Проектирование + 0 + + 0 0 0 0 0
12 Инжиниринг 0 0 + + 0 0 0 0 0
13 Эффективность инвестиционной деятельности + + + + + + + + 0
14 Продажа продукции (услуг) 0 - + + + + + + -
15 Инвестиционный портфель + + + + + + + + +
16 Инвестиционные риски + + + + + + + + +
17 Инновационные идеи - + + + - - - - +
18 Инвестиционная привлекательность 0 + + + + + + + 0
19 Собственность 0 0 + + + + + + 0
20 Ценные бумаги 0 0 + + + + + + 0
21 Налогообложение - + + + + + + + 0
22 Операционные мощности 0 - + + + + + 0 +
23 Операционные заказы - + + + + + + - +
Окончание табл. 2
№ п/п Объект управления Функции
Нормирование Прогнозирование Планирование Организация Учет Контроль Анализ Регулирование Координация
24 Операционная программа + + + + + + + + +
25 Запасы + + + + + + + + +
26 Операционные задания - 0 + + + + + 0 -
27 Операционные графики - 0 + + + + + 0 +
28 Незавершенные операции + + + + + + + + +
29 Использование оборудования + + + + + + + + +
30 Готовая продукция + + + + + + + + -
31 Послепродажное обслуживание + 0 + + + + + + —
Примечания: «+» — реально существующая задача;
«—» — отсутствие физического смысла в задаче;
«0» — задача может существовать при определенных условиях.
Рис. 1.Взаимосвязьфункцийуправления
Рис. 2. Взаимосвязь функций управления инвестиционным портфелем ИБГ
блоке подпроцессов, (см. рис. 1), то это приводит к образованию связей исключительно в подпроцессе ИД ИБГ. Если же взаимосвязанные задачи находятся в разных подпроцессах ИД ИБГ, то это формирует взаимосвязи между подпроцессами иД ИБГ.
Управление осуществляется посредством реализации функций, таких, как: нормирование, прогнозирование, планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование, координация. Управлению инвестиционным портфелем ИБГ присущи все эти функции менеджмента, взаимосвязь которых показана на рис. 2.
Далее приведены алгоритмы решения задач по каждой из функций, а также входная информа-
ция, требуемая для выполнения алгоритма, и выходная информация, являющаяся итогом выполнения алгоритма.
Информация, приведенная в схеме технологии, не является полной, так как она отражает лишь последовательность действий, не давая полного представления о механизме решения задач и перечне входной/выходной информации. Если бы технология содержала все эти аспекты, она получилась бы слишком громоздкой и трудновоспринимаемой. Поэтому мероприятия по решению управленческих
Задача планирования инв(
задач приведены в качестве примера по реализации задачи планирования инвестиционного портфеля ИБГ отдельно (табл. 3).
Теперь на основании выделенных подпроцессов ИД ИБГ, краткого описания каждого подпроцесса ИД, взаимосвязи функциональных задач подпроцессов ИД ИБГ и алгоритмов решения функциональных задач ИД ИБГ, учитывающих входную информацию и результат решения указанных задач, можно построить модель системы управления инвестиционной деятельностью ИБГ (рис. 3).
Таблица 3
иционного портфеля иБГ
Входная информация Мероприятия по решению задачи Выходная информация
Сроки, перечень ответственных лиц и порядок согласования и утверждения инвестиционного портфеля ИБГ. Предельная доля инвестиционных проектов отрасли, предприятия. Предельный уровень риска и доходности по инвестиционному проекту. Предельная доля высокорискованных инвестиционных проектов в портфеле. Критерии определения высокорискованных проектов. Прогноз рамок эффективности, рисков и объема инвестиционного портфеля ИБГ. Сегментированный прогноз развития инвестиционного портфеля ИБГ 1. На основании сроков, перечня ответственных лиц и порядка согласования и утверждения инвестиционного портфеля ИБГ основывается план формирования инвестиционного портфеля ИБГ. 2. Портфель в обязательном порядке должен соответствовать системе управления рисками и ограничениям, указанным во входной информации. 3. На основании средневзвешенных значений эффективности инвестиционных проектов и рисков прогнозируется уровень эффективности и риска инвестиционного портфеля ИБГ. 4. Определяется объем инвестиционного портфеля ИБГ. 5. Разрабатывается система мониторинга инвестиционного портфеля ИБГ для корректировки прогнозного значения эффективности портфеля ИБГ Сформированный план формирования инвестиционного портфеля ИБГ. Средний уровень прогнозной эффективности и риска инвестиционного портфеля ИБГ. Объем средств в инвестиционном портфеле ИБГ. Система мониторинга инвестиционного портфеля ИБГ
Рис. 3. Модель системы управления инвестиционной деятельностью ИБГ
Дальнейшее ускоренное развитие экономики РФ возможно прежде всего за счет интенсивного внедрения инноваций в системы управления, бизнес процессы и продукты предприятий. И если в одних случаях новые продукты требуют реализации инвестиционных проектов, то в других — требуется реформирование систем управления и бизнес-процессов. Особенно актуальной эта задача является для инвестиционной деятельности ИБГ в связи с их высоким уровнем влияния на экономику страны. Разработанная система управления инвестиционной деятельностью ИБГ направлена прежде всего на ее практическое применение и позволяет осуществить следующие мероприятия:
- осуществить сравнение действующей и разработанной систем управления ИД ИБГ;
- выявить отклонения в перечне подпроцессов ИД, функциональных задач, порядке осуществления ИД и алгоритмах выполнения функциональных задач;
- оценить целесообразность изменения системы управления ИД ИБГ;
- внедрить (или оптимизировать) систему управления ИД ИБГ.
Таким образом, все указанные мероприятия направлены на значительное увеличение эффективности ИД ИБГ.
список литературы
1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. 136 с.
2. Белякова М. Ю. Факторы, влияющие на инвестиционную активность // Справочник экономиста. 2004. № 11. 16-21 с.
3. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Киев: Ника - Центр - Эльга. 2005. 653 с.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика. 1998. 296 с.
5. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии / В. А. Горемыкин, Э. Р. Бугулов, А. Ю. Богомаев. М.: Финансы и статистика. 1999. 390 с.
6. Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика. 1997. 512 с.
7. Колесникова Н. А. Бизнес-план. Методические материалы. / Н. А. Колесникова, А. Д. Миронов. М.: Финансы и статистика. 2000. 410 с.
8. Кретина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. М.: Инфра-М. 2004. 612 с.
9. Манагаров Р. И. Модель и специфика инвестиционной деятельности финансово-промышленных групп. Менеджмент организации: сб. науч. тр. Вып. 2-й. Самара: МАКУ, ПДЗ, СГАУ. 2008. С. 47 - 54.
10. Манагаров Р. И. Особенности налогового регулирования инвестиционной деятельности Самарской области. Корпоративное управление: сб. статей III Всероссийской научно-методической конференции. Пенза: ПЗН, 2008. С. 55-58.
11. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело. 1998. 704 с.
12. Милов Г. Удвоенная Россия // Ведомости. 22.04.2009. № 72 (2342).
13. Паппэ Я. Ш. Олигархи: экономическая хроника, 1992-2000. М.: ГУ-ВШЭ, 2000. 232 с.
14. Рэдхед К. Управление финансовыми рисками. М.: ИНФРА-М. 2000. 169 с.
15. Яковец Ю. В. Инвестиционный бизнес: учеб. пособие. М.: РАГС. 2002. 189 с.
внимАниЕ! уважаемые коллеги! Оргкомитет конференции «исламское финансирование: перспективы развития в россии» сообщает, что данное мероприятие перенесено на 10 декабря 2009 г. (ранее анонсированная дата 11 декабря).
Подробная информация — на официальной странице конференции: http://www.themoscowtimes.com/conferences/rus/event/387243.html? по тел.: +7 (495) 251-1435, 251-0493 либо по E-mail: e.artemieva@imedia.ru Артемьева Алёна
