CC BY
23
Ян Ян
2.15. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПАРАМЕТРИЗАЦИИ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННЫХ АВТОМОБИЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
Ян Ян, аспирант кафедры Инженерного бизнеса и управления предприятием
Место учебы: Российский университет дружбы народов
Аннотация
Задача: В данной статье рассматривается одна из наиболее актуальных и остро стоящих проблем в части необходимости формирования такой конкурентной стратегии, которая будет жизнеспособной в условиях трансформации экономической системы Китая в условиях глобальных экономических процессов. Для решения данной задачи автором предлагается система параметризации конкурентных преимуществ, с помощью которой возможно провести оценку текущей и перспективной конкурентоспособности автомобильных корпораций Китая. Модель: На первом этапе работы по выбранной тематике проводится оценка эффективности деятельность автомобильных корпораций по 3 основным группам факторов. Далее на основе установленных критериев приводится параметризация групп конкурентных преимуществ. На основе данных разработок в итоге сформулирована интегральная методика построения системы целеполагания. Выводы: Разработки, представленные в данной статье, нацелены на обеспечение динамического стратегического планирования с возможностью корректировки конкурентной стратегии развития автомобильных корпораций. Практическое значение: Результаты статьи могут быть использованы предприятиями автомобильной промышленности Китая для сравнения эффективности стратегии данного предприятия и предприятий-конкурентов, а также для оценки результативности работы персонала. Профиль оценки эффективности конкурентной стратегии развития позволяет за счет объединения нефинансовых и финансовых характеристики стратегии развития автомобильной корпорации представить в единый безразмерный интегральный показатель конкурентоспособности конкурентной стратегии развития корпораций, в том числе китайского автомобилестроения. Ключевые слова: конкурентная стратегия, критерии, преимущества, автомобильные корпорации.
Автомобильные предприятия имеют более длительный цикл наращения собственной конкурентоспособности и требуют специфических подходов к стратегическому планированию деятельности и управлению конкурентным развитием с учетом как отраслевой и структурной специфики, так и ряда производственных факторов, а также требований целевых рынков сбыта. Особенная, объективная необходимость определения стра-
RESEARCHING THE SYSTEM OF PARAMETRIZATION FOR FORMING THE COMPETITIVE DEVELOPMENT STRATEGY OF MODERN AUTOMOBILE CORPORATIONS
Yang Yang, post graduate student of Engineering business and
Enterprise Management department
Study place: Peoples' Friendship University of Russia
Annotation
Background: In this article one of the most urgent and sharply standing problems regarding need of forming of such competitive strategy which will be viable in the conditions of transformation of an economic system of China in the conditions of global economic processes is considered. For the solution of this task the author offers system of parametrization of competitive advantages by means of which it is possible to carry out assessment of the current and perspective competitiveness of automobile corporations of China.
Methods: At the first stage of work on the chosen subject the efficiency evaluation activities of automobile corporations for 3 primary groups of factors is carried out. Further on the basis of the established criteria parametrization of groups of competitive advantages is given. On the basis of these developments the integrated technique of creation of system of a goal-setting as a result is formulated.
Conclusions: The developments provided in this article are aimed at ensuring dynamic strategic planning with a possibility of adjustment of the competitive development strategy of automobile corporations.
Practical value: Results of article can be used by the entities of automotive industry of China for comparison of efficiency of strategy of this entity and the rival entities, and also for assessment of effectiveness of work of personnel. The profile of an efficiency evaluation of the competitive development strategy allows due to consolidation non-financial and financial to provide characteristics of the development strategy of automobile corporation to a single dimen-sionless integrated indicator of competitiveness of the competitive development strategy of corporations, including the Chinese automotive industry.
Keywords: competitive strategy, criteria, benefits, automobile corporations.
тегических тенденций развития и формирования жизнеспособной конкурентной стратегии функционирования возникает у автомобильных корпораций КНР, функционирующих в условиях трансформации экономической системы Китая под влиянием глобальных экономических процессов. В этой связи предлагается система параметризации конкурентных преиму-
Бизнес в законе.
Экономико-юридический журнал
6'2016
ществ, позволяющая оценить уровень текущей и перспективной конкурентоспособности автомобильных корпораций Китая
В основе рассматриваемой параметризации конкурентных преимуществ лежат параметры оценки эффективности деятельности автомобильных корпораций по 3 основным группам факторов обеспечения конкурентоспособности (эффективность систем управления, уровня развития системы менеджмента качества и системы управления издержками), что позволяет обеспечить динамическое стратегическое планирование с возможностью корректировки конкурентной стратегии развития автомобильных корпораций. [1]
В каждой из данных групп было предложено от 5 до 8 базовых параметров оценки эффективности, при этом, параметры, которые трудно выразить количественным измерением, оцениваются экспертно по балльной шкале.
В обобщённом виде систему параметризации конкурентных преимуществ представляется в таблице 1. При этом параметризация групп конкурентных преимуществ проводилась на основе установленных критериев, в числе которых:
- количественные, специализированные по различным направлениям конкурентоспособности, простые критерии, отражающие учет и оценку эффективности разноразмерных величин;
- количественные, общеорганизационные, интегральные критерии, отражающие сведение простых величин в единый интегральный показатель конкурентоспособности на уровне всей организации;
- качественные критерии, отражающие специфику использования научно-обоснованных методов статистического и математического анализа с целью более точной интерпретации полученных результатов и повышения качества управления конкурентоспособностью предприятия;
Система параметризации конкурентных преимущес
- объективные критерии, отражающие анализ целевых показателей повышения эффективности деятельности;
- субъективные критерии, отражающие отдельные аспекты сопоставления эффективности конкретного предприятия автомобилестроения и предприятия-конкурента на целевых рынках.
Однако необходимо учитывать, что для каждой предпринимательской структуры автомобилестроения существует возможность корректировки обязательных критериев, которые бы учитывали его специфику.
Например, для предприятий-монополистов критерии количественные, специализированные по различным направлениям конкурентоспособности, могут отсутствовать частично либо полностью.
Сформулированная система показателей и критериев их оценки позволяет предложить систему оценки уровня текущей и перспективной эффективности конкурентной стратегии развития автомобильных корпораций, в том числе Китая, на целевых рынках. Это позволяет далее предложить интегральную методику построения системы целеполагания.
Многокритериальная методика оценки эффективности конкурентной стратегии развития корпораций автомобилестроения, в т.ч. Китая на целевых рынках состоит в построении профиля оценки эффективности в избранной предприятием конкурентной стратегии развития и дает возможность сравнивать эффективность стратегии конкретного предприятия автомобилестроения Китая и предприятия-конкурента, а также оценивать результативность работы управляющего персонала, сравнивая профиль за последующие отчетные периоды времени.
Таблица 1
автомобильных корпораций на целевых рынках сбыта
Показатели
1. Уровень квалификации в сфере менеджмента качества управленческого и производственного персонала
2. Уровень качества подготовки инженерно-конструкторского, технологического, метрологического персонала
3. Уровень организации производства
4. Уровень технологичности производства;
5. Уровень организации и развития ОТК
6. Уровень развитости методов контроля качества
7. Значения показателей назначения производства (требования производительности, требования эффективности, конструктивные требования)
8. Уровень ресурсоемкости, фондоемкости и фондоотдачи производства;
9. Уровень ритмичности производства;
10. Уровень трудоемкости производства;
11. Уровень энергоемкости производства
1. Уровень стандартизации производства
2. Уровень сертификации производства
3. Уровень соответствия международным стандартам качества
4. Уровень и качество подготовки сопроводительной и технической документации к выпускаемой продукции согласно нормам ISO
5. Удельный вес сертифицированной продукции от общего объема;
6. Удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам от общего объема;_
ЧД о
1. Уровень опасных и вредных химических выбросов в окружающую среду;
2. Удельная концентрация вредных веществ, газов, выбрасываемых в окружающую среду;
3. Уровень акустического воздействия на окружающую среду;
4. Уровень электромагнитных, радиационных и других излучений;
5. Способность к образованию вредных продуктов распада в условиях хранения, транспортировки, утилизации или использования;
6. Способность вредных веществ аккумулироваться в почве, воде, объектах флоры и фауны, в организме человека и др.
1. Уровень травматичности производств
2. Показатели надежности производства (безотказность, долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость)
3. Частота проведения плановых работ по модернизации, ремонту и обновлению парка оборудования
4. Уровень безотказности работы продукции
5. Уровень эргономичности производства
Ян Ян
Показатели
1. Удельный вес продукции высшей категории качества;
2. Средневзвешенный балл продукции;
3. Средний коэффициент сортности;
4. Удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;
5. Объем и удельный вес забракованной продукции;
6. Объем потерь от брака_
1. Средняя стоимость ремонта автомобиля, исходя из нормо-часов, предоставленных производителем;
2. Поддержка нескольких языков и стран производителей;
3. Средняя база нормо-часов на ремонт одного автомобиля;
4. Уровень развития сервисной сети;
5. Уровень квалификации специалистов сервисных центров_
1. Наличие четко проработанной стратегии;
2. Уровень вовлечения в процесс стратегического управления всех сотрудников компании;
3. Уровень мотивации персонала к росту и развитию в компании, происходящим в компании изменениям;
4. Уровень готовности компании как к материальным, так и к моральным и профессиональным изменениям;
5. Наличие эффективной системы контроллинга и мониторинга каждого этапа стратегического управления;
6. Уровень и качество доведения до сотрудников итогов проведения стратегического развития компании;
7. Уровень стандартизации управленческой деятельности;
8. Уровень эффективности информационного обеспечения в системе финансового и управленческого учета;
9. Уровень роста производительности труда;
10. Уровень сокращения потерь рабочего времени вследствие неэффективного использования активной части основных производственных фондов;
11. Наличие благоприятных предпосылок устойчивого развития
12. Уровень значений 5 финансовых групп показателей (деловой активности, ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, пла тежеспособност и)
1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники.
2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень: а) коэффициент звенности, б) к-т дублирования; в) к-т централизации; г) к-т эффективности; д) к-т уровня управляемости_
Индикаторы роста продаж:
1.Динамика продаж в денежном выражении по отношению к аналогичному периоду прошлого года
2. Динамика доли рынка, занимаемой товаром компании в ключевых сегментах (при условии, что существуют независимые компетентные источники получения информации)
Индикаторы эффективности инвестиций:
1. ROI (Return on Investment) — показатель, характеризующий эффективность потраченных денег.
2. Отношение полученной прибыли к вложенным инвестициям.
3. Динамика показателя «прибыль — рекламный бюджет»
4. A/S (Advertising to sales) — % вложений на рекламу от общей выручки компании Индикаторы качества работы с потребителями:
1.Динамика общей базы потребителей
2. Динамика лояльности аудитории или степени удовлетворенности продуктом
3. Динамика отрицательных отзывов о продукте
4. Динамика положительных отзывов и рекомендаций
5. Уровень известности бренда
6. Уровень лояльности к бренду компании и товара;
7. Уровень капитализации бренда Индикаторы качества рекламной компании:
1. Динамика знания или осведомленности о товаре компании на рынке
2. Динамика пробных покупок среди целевой аудитории
% конвертации контактов с аудиторией в реальные действия или покупки
1. Удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;
2. К-т затратам на НИОКР;
3. Уровень подготовки и осуществления НИОКР на предприятии;
4. Уровень инновационности производства и продукции;
5. Уровень квалификации специалистов по НИОКР
s. ¡
с *
1. Стоимость потребляемой энергии, количество и эффективность её использования (например, КПД продукции);
2. Стоимость расходуемых материалов (например, смазка, элементы питания), запасных деталей и инструмента;
3. Стоимость обслуживания: плата за обучение правилам эксплуатации изделия, обслуживающему персоналу, охране и т. п.;
4. Стоимость ремонта и утилизации: оплата специалистов-ремонтников и гарантийных мастерских, демонтажа изделия и его вывоз на свалку или перерабатывающий завод;
5. Различные отчисления: страховые, оплата налогов, плата за вредные выбросы и другие;
6. Уровень административных издержек и издержек на персонал;
7. Уровень издержек обращения
Бизнес в законе.
Экономико-юридический журнал
6'2016
Группа факторов Параметры Показатели
5 ГС 1. Уровень расчета конструкций изделий на долговечность, надежность и безотказность работы;
I 2. Уровень соблюдения технологии проектирования и изготовления деталей / сборочных единиц;
1С О ^ 3. Уровень соответствия предварительной или последующей термической обработки деталей;
:£ Ф 4. Уровень проработки размерных цепочек;
ф ГС X 5. Уровень метрологической подготовки размерных цепочек;
а с I Ф I 6. Уровень технологической подготовки и обработки сырья для получения заготовок;
о а 7. Уровень качества сварных и прочих соединений;
О р 8. Уровень качества запасных частей;
I <»> 5 9. Уровень соответствия запасных частей внутри одной серии изделий;
£ 10. Уровень качества расходных материалов
Вариативность многокритериальной оценки эффективности конкурентной стратегии развития корпораций автомобилестроения Китая на целевых рынках может быть визуализирована на рисунке 1, что дает возможность проводить предварительную экспресс-оценку эффективности конкурентной стратегии развития предприятия.
Набор параметров, включаемых в профиль многокритериальной методики оценки эффективности, формируется из показателей всех уровней 3 описываемых групп конкурентных преимуществ, лежащих в основе обеспечения конкурентоспособности автокорпорации. Калибровка шкал секторов проводится таким образом (например, от 0 до 1), чтобы за пределами оценочного поля не находилось (не выходили) значения параметров. Значение параметра будет ухудшаться по мере его приближения к центру оценочного поля, либо это будет свидетельствовать об его отсутствии (при нулевом значении).
Построение общей площади оценочного поля проходит с учетом равного веса параметров оценки эффективности на предприятии, в связи с этим площадь секторов является одинаковой.
При этом путем присвоения каждому показателю большего веса можно установить их приоритетность. При этом задача будет сводиться к определению площади (признаковое пространство), которую занимает на оценочном поле профиль оцениваемой эффективности конкурентной стратегии развития автомобильных корпораций на целевых рынках. Каждый параметр, который представлен на профиле, отображается сектором, ограниченным окружностью с вершиной внутреннего угла а,, определяемый как степень влияния данного параметра среди всего набора параметров и радиусом, равным числовому значению соответствующего параметра.
Рисунок 1 - Профиль многокритериальной методики оценки эффективности конкурентной стратегии развития автомобильных корпораций на
целевых рынках
При этом путем присвоения каждому показателю большего веса можно установить их приоритетность. При этом задача будет сводиться к определению площади (признаковое пространство), которую занимает на оценочном поле профиль оцениваемой эффективности конкурентной стратегии развития
автомобильных корпораций на целевых рынках. Каждый параметр, который представлен на профиле, отображается сектором, ограниченным окружностью с вершиной внутреннего угла а,, определяемый как степень влияния данного параметра
среди всего набора параметров и радиусом, равным числовому значению соответствующего параметра.
В приведенном на рисунке 1 примере все параметры равнозначны, следовательно, угол
360 ,„.
а1 = — (1)
п
где п - количество параметров оценки эффективности предприятия автопрома КНР.
Площадь сектора, отражающего исследуемый параметр, определяется как
= 51! (2)
п
После чего суммируются площади всех сегментов. Стоит учитывать, что радиус (г) для определения площади оного сегмента берется свой в соответствие длине вектора, которые строится от центра окружности к значению определенного показателя, таким образом, формула расчета площади фигуры, вписанной в окружность, принимает вид:
С V" i. * I * з * ! ; I
(3)
где Sпр0ф - площадь профиля разрабатываемой стратегии, кв. ед.;
Si - площадь ¡-го сегмента профиля разрабатываемой стратегии, кв. ед.;
п - радиус ¡-го сегмента профиля разрабатываемой стратегии (радиус '¡-ой вписанной окружности), ед.
Также на основе параметризации групп проблематизирую-щих факторов конкурентоспособности и многокритериальной методики оценки был создан интегральный показатель конкурентоспособности, с помощью которого можно учитывать, как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки эффективности стратегии конкурентоспособности. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности корпораций автомобилестроения Китая на целевых рынках осуществляется по следующей формуле:
¿'Г I-;1
Кгп --
_ _
(4)
где КсИпИТ - интегральный показатель конкурентоспособности предприятий автопрома; S0бщ - общая площадь оценочного поля, кв. ед.;
S,
проф
- площадь профиля разрабатываемой стратегии, кв.
ед.;
Использование профиля оценки эффективности конкурентной стратегии развития предприятия китайского автомобилестроения позволяет объединить нефинансовые и финансовые характеристики стратегии в единый безразмерный интегральный показатель конкурентоспособности конкурентной стратегии развития корпораций, в том числе китайского автомобилестроения.
Список литературы:
1. Пострелова А.В., Маркин М.С. Оценка конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402.
РЕЦЕНЗИЯ
на статью «Разработка системы параметризации для формирования конкурентной стратегии развития современных автомобильных корпораций» соискателя Ян Ян В настоящее время в условиях глобальных экономических процессов существует необходимость формирования жизнеспособной конкурентной стратегии для автомобильных корпораций, в том числе в Китае. Особое внимание требуется к вопросу разработки такой модели, которая будет учитывать ряд факторов, обеспечивать динамическое стратегическое планирование и позволит корректировать конкурентную стратегию развития автомобильных корпораций. Таким образом, выбранная автором тема представляется на сегодняшний день актуальной.
На основании проведенных автором анализа и расчетов сформулирована интегральная методика построения системы целеполагания. Данная методика позволяет автомобильным корпорациям в наиболее полной мере оценить текущий и перспективный уровень конкурентной стратегии, а также свое положение относительно конкурентов.
Работа выполнена на достаточно высоком уровне, результаты работы могут быть практически применены предприятиями автомобильной промышленности Китая. Работа логически построена, качественно оформлена. Стоит отметить, что автору рекомендовалось бы представить в статье анализ разработок других авторов по данной тематике. Однако, несмотря на данную рекомендацию, работа может быть допущена к публикации в представленном виде.
Статья рекомендуется к публикации в открытой печати и ранее не публиковалась.
Заведующий кафедрой Инженерного бизнеса и управления предприятием, д-р экон. наук, доцент
Г.П. Сорокина
'общ
- радиус оценочного поля (описанной окружности), ед.;
в нашем случае гобщ = 1.
