CC BY
51
рованных показателей выполняет, прежде всего, информационную функцию, однако информация, предоставляемая ей, может быть использована для оценки деятельности центра ответственности.
Оценка деятельности центра ответственности должна производиться на основании тех показателей, с которыми он работает. Из каждой группы показателей должен быть выбран один, который будет наиболее полно характеризовать вклад центра ответственности в деятельность предприятия. В группе "финансы - экономика" таким показателем должно стать выполнение плана затрат по производству продукции. Из группы показателей "бизнес - процессы" наиболее полно характеризует деятельность центра ответственности - выполнение плана производства по ритмичности
и комплектности. В группе "рынок - клиенты" таким показателем будет стоимость гарантийного обслуживания, связанного с работами, выполненными в ином центре затрат. Четвертым показателем должен стать показатель из группы "инфраструктура - сотрудники". В связи с социальной ответственностью бизнеса, таким показателем должно стать количество травм на производстве.
Таким образом, последовательная реализация предложенных мероприятий по совершенствованию управленческого учета затрат позволяет создать эффективную систему принятия решений по управлению затратами с учетом отраслевой специфики предприятий машиностроительного комплекса и решить современные концептуальные проблемы управленческого учета затрат.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Социально-экономическое развитие районов Орловской области. Комплексный статистический информационный сборник. Орел, 2005.
2. Современная модель эффективного бизнеса: монография / Р.Т. Абдрашитов, А.А. Вдовенко, Т.В. Гаибова и др. / под ред. Н.И. Горбачева, С.С. Чернова. Новосибирск: СИБПРИНТ, 2008. С. 80-91.
3. Краснобокая И.А. Автоматизация управленческого учета и контроля затрат в рамках корпоративной информационной системы промышленного предпри-
ятия / И.А. Краснобокая // Экономика, экология и общество России в 21-м столетии: труды 10-ой междунар. науч.-практ. конф. Ч.2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. С. 265-269.
4. Российский статистический ежегодник. М., 2005.
5. Попова Л.В. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебно-методическое пособ. / Л.В. Попова, И.А. Маслова, С.А. Алимов, М.М. Коростелкин. М.: Дело и Сервис, 2006. 448 с.
Носкова Н.Ю., Попов П.М.
разработка модели бюджетирования организации (на примере самолетостроительного предприятия)
В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Это связано с тем, что бюджетирование позволяет не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеальном случае позволяет моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений.
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• выявления рисков и снижения их уровня;
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия [9].
Стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать произ-
4-
Экономика и менеджмент предприятия
водство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством российских предприятий сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
Самое ценное, что обеспечивает бюджетирование - это координация всех сторон деятельности предприятия [3].
Критерием оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования, получаемых экономических и организационных эффектов, является выбор оптимальной модели бюджетного управления.
На практике чаще описывается комплексная модель бюджетирования, представляющая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - это бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств. [4]
Бюджетная модель предприятия определяется тремя основными факторами:
• требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;
• спецификой хозяйственной деятельности предприятия;
• структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой). [6]
Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной модели. Традиционные бюджетные модели, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих
предприятий для самолетостроительных предприятий не подходят. [5]
Самолетостроительная промышленность, традиционно представляет высокие требования к организации производственных и управленческих процессов. Одна из наиболее значимых тенденций, проявляющаяся на настоящее время - структурное изменение отрасли, выраженное в создании крупных холдингов. Соответственно, на первый план выходят задачи оптимальной организации управленческих процессов как на уровне холдинга (консолидация, бюджетирование, портфельное управление проектами), так и на уровне каждой из его структурных единиц.
Традиционной особенностью самолетостроительного производства, является высокая сложность производимой продукции. В составе готовой продукции большинства предприятий насчитывается от нескольких сотен до десятков тысяч деталей и сборочных единиц, что в значительной степени обусловливает огромные объемы справочников, которыми приходится оперировать предприятиям: в номенклатурном справочнике может быть более 100 тыс. позиций, в маршрутной технологии описано несколько сотен тысяч операций.
Другой важной тенденцией развития отечественного самолетостроения является производство продукции на заказ. Это позволяет более точно управлять издержками и распределять ресурсы, ориентироваться на изменения потребностей заказчика и условий рыночной конъюнктуры. Поэтому к наиболее актуальным задачам в самолетостроении следует отнести автоматизацию: управления и проектирования (САПР) как продукции, так и подготовки и организации процессов производства; процессов бюджетирования, процедур финансирования производства на уровне предприятия; диспетчирования и регулирования производства изделий в цехах и др. [7].
При данном методе использовать традиционную систему бюджетирования, предполагающую формирование операционных и финансовых бюджетов на основе бюджета продаж, составленного в натуральном выражении, невозможно, поскольку нельзя с необходимой точностью определить, какая продукция и в каком объеме будет реализована.
Следует отметить, что предприятия нуждаются в системе, которая позволяла бы не только достоверно рассчитывать плановую себестоимость заказов, но и контролировать возникающие отклонения. При этом контролировать отклонения
необходимо не по отдельным заказам, а по всем производственно-технологическим процессам. Очевидно, следует учитывать, что при выходе из строя производственного оборудования затраты на его ремонт не должны включаться в затраты того заказа, с выполнением которого совпала авария, а затраты должны распределяться среди других заказов, выполняемых в этот момент на предприятии и др.
Поэтому необходимо внедрять на авиапредприятиях процессно-ориентированное бюджетирование. На большинстве машиностроительных предприятиях процесс бюджетирования начинается с составления плана продаж, на основании которого формируются операционные и финансовые бюджеты. В позаказно-диверсификационном производстве, где каждый продукт уникален, составить бюджет продаж в натуральном выражении практически невозможно [8].
Таким образом, ключевым бюджетом, на основании которого формируются все операционные и финансовые бюджеты, является план выполняемых работ в разрезе основных производственно-технологических процессов.
Наличие у новых проектов дополнительных параметров накладывает свои особенности бюд-жетир ования позаказно-див ерсификацио нно го производства в самолетостроении:
1) относительно продолжительный срок цикла выполнения конкретного проекта (более 1 года) -повышение неопределенности, чем выше срок, тем меньше точность планирования;
2 значительное число новых проектов - увеличение числа имеющихся проектов повышает трудоемкость планирования и, следовательно, требует значительных вычислительных мощностей;
3) сложный проектно-технологический цикл -применение имеющихся в производстве технологических карт, описывающих имеющиеся на производстве потребности в ресурсах и последовательности их использования;
4) необходимость оптимального распределения ресурсов на выполнение наиболее приоритетных проектов - применение инструментов календарного планирования, сетевого планирования и управления (СПУ);
5) уникальность проектов - несмотря на то, что каждый проект состоит мелких компонент, которые могут встречаться и у других проектов; совокупность этих компонент в проекте образует уникальное сочетание, в результате чего каждый проект будет отличаться от другого [10].
Исходя из перечисленных особенностей авиастроительной отрасли, основная задача бюджетирования состоит в определении схемы распределения ограниченных по объему и времени ресурсов (рис. 1), то есть существуют две самостоятельные задачи - это:
1) создание многоуровневой иерархической схемы распределения ресурсов;
2) разнесение ограниченного объема ресурсов по элементам схемы распределения ресурсов с соблюдением следующих условий:
* на каждом уровне иерархии сумма ресурсов, разнесенных по элементам этого уровня, равна общему объему ресурсов;
* сумма ресурсов "дочерних" элементов не превышает ресурсы соответствующего им "родительского" элемента.
Каждому уровню ставится в соответствие множество элементов Е , которые можно использовать для формирования структуры данного уровня (в
1 -й уровень
2-й уровень
( Ресурс )
К-1-й уровень
К-й уровень
Рис. 1. Распределение ресурсов
на бюджетный период по критерию оптимизации конечных финансовых результатов осуществляется с учетом ограничений, накладываемых нормативными значениями показателей финансового состояния.
ФС(4 ER, SS...) > > ФС (norm L, norm ER, norm SS...), (8) где ФС - уровень финансовой устойчивости; L, ER, SS... - факторы финансовой устойчивости, такие как ликвидность, величина чистого оборотного капитала, общая платежеспособность и доля собственных средств в источниках финансирования соответственно; norm - нормативные значения показателей финансовой устойчивости.
Таким образом, целевая функция бюджета промышленного предприятия включает в себя
функцию максимизации конечных финансовых результатов и ряд ограничений, накладываемых факторами финансовой устойчивости:
КФР - F (KlK2Ki.. .N1N2N3)^ max. (9)
Величина результата и будет определять эффективность управления предприятием, и в частности, эффективности процесса бюджетирования. Вполне закономерно, что таким результатом деятельности предприятия (целевой функцией) должны являться показатели конечных финансовых результатов:
• относительный (чистая прибыль/собственные средства);
• абсолютный (величина чистой прибыли за бюджетный период).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд. М: Финансы и статистика. 1997. 416 с.
2. Джеймс А. Бримсон Процессно-ориентирован-ное бюджетирование / Ресурс интернета: http://www. elitarium.ru.
3. Дмитриева И. Процессно-оринтированный взгляд / Ресурс интернета: http://www.cfin.ru.
4. Дроченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор. 2004. № 12.
5. Кот А.Д., Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4. С. 82-89.
6. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2003. №3. С.23-42.
7. Ульянов Д. Бюджетирование в позаказном производстве / Ресур интернета: http://www.iteam.ru.
8. Чернявских В.А. Бюджетирование позаказ-ного производства в машиностроении на примере ОАО "УралНИТИ" /Ресурс интернета: http://www. syktsu.ru.
9. Чурин А.В. Как заставить систему бюджетирования работать // Финансовый менеджент. 2007 № 2.
10. Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2004.
Манжосова И.Б.
Развитие учетно-аналитического обеспечения деятельности организации на основе концепции контроллинга
В последние годы интенсивно развивающимся и перспективным направлением в области развития теории и практики системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия можно назвать разработку и применение концепции контроллинга как инструмента интегрированного планирования и контроля применительно к организациям разного организационного строения и разной величины. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления
бизнес-процессами. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Контроллингом принято называть комплексную систему управления экономикой организации, включающую в себя управленческий учет, планирование (бюджетирование), экономический анализ и консалтинговую поддержку менеджмента. В экономической литературе данное понятие трактуется в разных интерпретациях (табл. 1).
