CC BY
42
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 5 • Номер 2 • Апрель-июнь 2018 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
>
Креативная экономика
издательство
разработка метрик для бенчмаркинга персонала с целью совершенствования системы управления персоналом в направлении инновационного развития
КарликА.Е.1, Кречко С.А.2, Платонов В.В. 1
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Россия
2 Гродненский государственный университет им. Я. Купалы, Гродно, Республика Беларусь
В статье рассматриваются методические подходы к использованию современного инструментария совершенствования системы управления персоналом инновационного предприятия. Способности персонала к восприятию и использованию новых знаний для осуществления инновационных мероприятий в значительной степени определяют инновационные возможности предприятий и, в первую очередь, возможности для организационно-управленческих инноваций. Данный аспект управления персоналом требует оценки знаний, навыков и компетенций, а также идентификации потребностей в развитии персонала. В этой связи в статье рассматривается бенчмаркинг с целью совершенствования системы управления персоналом в направлении инновационного развития для создания, внедрения и поддержания организационных механизмов расширенного воспроизводства ресурсов для формирования стабильного конкурентного преимущества. Подвергается анализу взаимосвязь между внедрением информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и управлением, так как ИКТ способствуют инновациям за счет того, что являются модераторами многих аспектов инновационного процесса. ИКТ сами по себе не являются источником конкурентного преимущества, а способствуют сочетанию организационных ресурсов и индивидуальных компетенций в применении к разработанным технологиям. Оцениваются подходы к выбору направлений развития персонала для организационно-управленческих инноваций на основе бенчмаркинга персонала. Рассматриваются особенности инновационного бенчмаркинга и его использования для обеспечения организационно-управленческих инноваций. Предлагаются методические рекомендации к разработке метрик для бенчмаркинга персонала в соответствии с концепциями современного менеджмента. Представлена система метрик оценки достижения цели организационно-управленческой инновации - развития информационных компетенций персонала. ФИНАНСИРОВАНИЕ. При поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (Проект РГНФ № 16-02-00103)
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: инновационное развитие, организационно-управленческие инновации, информационно-коммуникационные технологии, инновационный бенчмаркинг, метрики персонала, система управления персоналом, ключевые показатели эффективности.
Development of metrics for personnel benchmarking in order to improve the personnel management system in the direction of innovative development
KarlikA.E.1, Krechko S.A.2, Platonov V.V. 1
1 The St. Petersburg State University of Economics, Russia
2 Yanka Kupala State University of Grodno, Belarus
аннотация:
Введение
тановление информационно-сетевой экономики, возникшей в результате револю-
ционных изменений в информационно-коммуникационных технологиях (ИКТ), превращает инновационную деятельность и внедрение достижений ИКТ в фактор достижения принципиально нового уровня производительности труда. Согласно данным опроса отечественных компаний, наиболее часто среди основных факторов роста производительности труда их руководители называют внедрение ИКТ и авто-
abstract:_
The article outlines methodological approaches to utilization of modern tools for improving the personnel management system of an innovative enterprise. The ability of personnel to perceive and use new knowledge for the implementation of innovative activities largely determine the innovative capabilities of enterprises and, first of all, organizational and managerial innovations. Understanding this aspect in personnel management leads to the need to assess the knowledge, skills and competencies of the staff, as well as the identification of the needs for its development. In this connection, the article analyzes the role of organizational and managerial innovations in the innovative development of an industrial enterprise, which form the ability to create and maintain organizational mechanisms for the distribution and reproduction of resources for the formation and retention of competitive advantages. An analysis is made of the relationship between the implementation of information and communication technologies (ICT) and management. ICT contributes to innovation due to the fact that many aspects of the innovation process are moderators. However, the possession of ICT in itself is not a source of competitive advantage. The formation of an innovative effect is facilitated by the combination of organizational assets and skills in application to the developed technologies. Approaches to the choice of areas for personnel development for organizational and managerial innovations based on staff benchmarking are evaluated. Features of innovative benchmarking and its use for providing organizational and managerial innovations are considered. Methodical recommendations for developing metrics for personnel benchmarking based on modern management concepts are proposed. The system of metrics for assessing the achievement of the goal of organizational and managerial innovation is presented - the development of information competencies of personnel.
keywords: innovative development, organizational and managerial innovations, information and communication technologies, innovative benchmarking, personnel metrics, personnel management system, key performance indicators
JEL Classification: M50, 031, 032, 033 Received: 18.06.2018 / Published: 30.06.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Karlik A.E. (karlik1@mail.ru)
Karlik A.E., Krechko S.A., Platonov V.V. (2018) Razrabotka metrik dlya benchmarkinga personala s tselyu sovershenstvovaniya sistemy upravleniya personalom v napravlenii innovatsionnogo razvitiya [Development of metrics for personnel benchmarking in order to improve the personnel management system in the direction of innovative development]. Ekonomika truda. 5. (2). - 373-394. doi: 10.18334/et.5.2.39201
citation:
матизацию бизнес процессов (47% опрошенных) и, весьма показательно, следом за этим, в качестве такого фактора, указывают увольнение персонала (44%) [1]. Выручка на одного работника у мировых лидеров с наибольшим значением ИКТ достигает значений, которые были невозможны на предыдущих технологических укладах: Apple (1895 тыс. долл.), Microsoft (745 тыс. долл.), Intel (560 тыс. долл.) [2]. Чтобы российским компаниям приблизиться к этому уровню, требуется развитие теоретических и практических подходов, которые позволяют рассматривать производственные технологии и индивидуальные компетенции персонала в единой системе. Тогда возможно выработать и реализовать управленческие решения по повышению производительности труда путем инновационного развития и минимизировать отрицательные воздействия внедрения ИКТ.
Инновационное развитие предприятий на основе непрерывной целенаправленной инновационной деятельности определяет возможность формирования, сохранения и роста стратегических конкурентных преимуществ, удержания или увеличения доли рынка, проникновения на новые рынки, замещения товаров, теряющих спрос за счет расширения ассортимента товаров и услуг, совершенствования организации производства, производственной и управленческой структуры, организации рабочих мест, улучшения условий труда [19].
Из-за важности инновационной деятельности для укрепления конкурентоспособности промышленные предприятия должны уделять особое внимание развитию инновационного потенциала, который трактуется как способности промышленного предприятия к осуществлению инновационной деятельности, возникающие в результате взаимодействия ресурсов и организационных способностей, а также их составляющих - технологий и компетенций [6] (Karlik, Platonov, 2013).
Высокие темпы развития техники, экономики и общества в целом изменяют формы и содержание инновационных процессов, создают новые ресурсы и факторы обеспечения инновационного развития. В данных обстоятельствах важной задачей управления инновационным развитием становится оценка изменений инновационного потенциала промышленного предприятия, его актуализация и разработка корректирующих мероприятий.
об авторах:_
Карлик Александр Евсеевич, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и управления предприятиями и производственными комплексами (kar1ik10mai1.ru) Кречко Светлана Андреевна, старший преподаватель (kre4kosa0gmai1.com)
Платонов Владимир Владимирович, доктор экономических наук, профессор (vladimir.p1atonov@ gmai1.com)
цитировать статью:_
Карлик А.Е., Кречко С.А., Платонов В.В. Разработка метрик для бенчмаркинга персонала с целью совершенствования системы управления персоналом в направлении инновационного развития // Экономика труда. - 2018. - Том 5. - № 2. - С. 373-394. doi: 10.18334/et.5.2.39201
При всем многообразии подходов к определению инновационного потенциала предприятия, его исследователи единодушны в том, что важное место в системе его элементов занимает человеческий капитал [3] (Бвкквт, 2003). В соответствии с этим важным элементом сложной комплексной системы инновационного развития современного промышленного предприятия является система управления человеческими ресурсами (HRM), которая обуславливает способность сотрудников предприятия реализовать инновации. При этом сами инновационные возможности предприятий во многом обусловлены способностями персонала к восприятию и использованию новых знаний для осуществления инновационных мероприятий. Данный аспект управления персоналом приводит к необходимости оценки знаний, навыков и компетенций персонала, идентификации потребностей в его развитии и осуществления управленческих воздействий.
Современным инструментом, способным обеспечить решение данной задачи в рамках системы управления персоналом, является бенчмаркинг - организационный инструмент для непрерывного совершенствования с использованием передового опыта, использование которого направлено на повышение эффективности и создание конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг персонала позволяет осуществить сравнительный анализ характеристик персонала инновационных предприятий для разработки мероприятий по развитию персонала и эффективного аутстаффинга. Для обеспечения мониторинга состояния системы управления человеческими ресурсами, ее эффективности и выявления направлений ее совершенствования требуется наличие соответствующей системы оценки и контроля.
Таким образом, целью этой статьи является разработка системы совершенствования оценки, стимулирования и совершенствования деятельности персонала предприятий в целях развития инновационной деятельности предприятия на основе бенчмар-кинга. В этой связи в данной статье будут проанализированы современные взгляды на возможности использования бенчмаркинга для управления персоналом инновационно-активного предприятия, а также представлена система показателей для бенчмар-кинга с целью совершенствования системы управления персоналом в направлении инновационного развития на основе организационно-управленческих инноваций.
Роль организационно-управленческих инноваций в инновационном развитии промышленного предприятия
Сложный механизм воздействия инновационного потенциала на результативность инновационной деятельности требует осмысления направления влияния его составляющих на совокупный результат. Технологии до последнего времени приписывалась решающая роль в инновационной деятельности, поскольку именно технология позволяет реализовать новый способ производства, имеющий инновационный эффект. Однако для осуществления производственного процесса (производства работ, оказания услуги) требуется производственная система и исполнители, имеющие
организационные и производственные навыки, которые требуются для достижения определенного уровня эффективности и результативности при производстве инновационного эффекта. Организационные способности в данном контексте определяют возможности создания и поддержания организационных механизмов распределения и воспроизводства ресурсов так, что они становятся уникальным активом, что является основой для формирования стабильного конкурентного преимущества.
Из-за ключевого значения технологических инноваций большинство исследований инновационной деятельности чаще фокусируются на них. В то же время существуют доказательные точки зрения, что различные виды инноваций - технологические и организационные - необходимо реализовать вместе, чтобы они оказывали позитивное влияние на производительность [13] (Damanpour, Walker, Avellaneda, 2009). Более того, организационно-управленческие инновации обеспечивают интенсивность технологических нововведений. Пример того, что технологические инновации объективно сопровождаются организационными изменениями, проистекает из различий в организационных характеристиках единичного и массового производства. Современным примером взаимосвязи этого рода являются процессы образования новых организационных форм бизнеса под воздействием информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Обеспечению роста производительности способствуют инновации различных типов вследствие необходимости адаптации организации как к внешним, так и к внутренним изменениям.
Организационно-управленческие инновации способствуют технологическим инновациям, создавая новые организационные способности, дающие возможность эффективно использовать новые технологии производства [7] (Karlik, Platonov, 2015). Такие способности определяются индивидуальными компетенциями сотрудников компании, характером организационного взаимодействия сотрудников в рамках рациональной организационной структуры и компетенциями менеджмента управлять ими, наличием эффективных организационных структур и благоприятных организационных рутин [6] (Karlik, Platonov, 2013). Тогда система управления предприятием, поддерживающая инновационные изменения, становится стратегическим организационным ресурсом и управленческим инструментом.
Внедрение икТ и учет влияния человеческого фактора
Новые источники и факторы развития организации в реальном секторе экономики обусловлены, прежде всего, качественно новыми возможностями информационного обмена и удаленного взаимодействия.
Постепенно информационные технологии превратились в доминирующую силу для формирования бизнес-процессов на предприятии. Использование ИКТ способствует более эффективной координации, снижению затрат на горизонтальные коммуникации, облегчению совместной работы, обеспечению гибкого производства и предоставлению информационной поддержки для управления временем и контроля
качества, позволяет широко использовать аутсорсинг [11] (Бтynjolfsson, НШ Loтin, 2000).
Экономическая оценка ИКТ представляет собой сложную проблему, так как влияние ИКТ на инновации многопланово и даже противоречиво [8] (РШопоу, 2007). ИКТ модерируют многие аспекты инновационного процесса за счет ускорения сбора и обработки информации. ИКТ способствуют инновациям, улучшая исходную базу знаний, создают богатый набор кодифицированных знаний для сотрудников, использование которого для персонала имеет низкую стоимость поиска информации. ИКТ способствуют улучшению организационной памяти, обладая способностью к кодированию информации, обеспечивают кодификацию базы знаний организации, создают возможность обмена не только явным, но и в некоторой мере тацитным знанием. Однако наличие знаний или информации еще не приведет к инновациям; ИКТ поддерживают способность творчески использовать знания, которые являются ключом к продвижению инноваций и созданию конкурентного преимущества.
С технологической точки зрения можно утверждать, что ИКТ - это любая форма информационных систем на базе компьютеров, тогда как в их состав, исходя из определения технологии [6] (КатНк, РШопоу, 2013), следует также включать сами компьютеры, электронную почту, голосовую почту видеоконференции, базы данных и другие электронные устройства для хранения, анализа и передачи информации в организации. Относительно бизнес-процессов более полное определение содержания ИКТ включают в себя три ключевых внутрифирменных фактора, которые при совместном использовании могут быть источником конкурентного преимущества организаций: человеческие ресурсы; технологии; синергия между ИКТ и управлением [15].
Следовательно, обладание ИКТ само по себе не является источником стабильного конкурентного преимущества. Уровень эффективности предприятия в контексте информационного общества и экономики, основанной на знаниях, во многом будет определяться тем, насколько организационная структура предприятия обеспечивает и обеспечивается информационной системой.
Информационные системы способствуют усилению связи и координации как по вертикали, так по горизонтали, действия иерархически не связанных работников становятся лучше согласованными. Использование ИКТ предполагает однозначность и точность в используемой информации, что может быть достигнуто за счет использования правил и стандартных рабочих процедур, разработки общих и специальных норм и правил. Использование общих ИТ определяет четкие средства постоянного общения, согласованный стандарт для хранения и доступа к работе, связанной с устойчивым взаимодействием. В той степени, в которой такие инструменты упрощают связь и стандартизируют координацию, будет высвобождено больше времени для совместной работы по актуальной задаче.
Отсюда следует, что ключевым фактором эффективности функционирования предприятия с развитой информационной системой является его способность при-
влекать и удерживать высокопроизводительные человеческие ресурсы, а также установить надлежащие отношения между ИКТ и системой управления для правильного внедрения технологий или, другими словами, сочетание организационных активов и навыков, которые в применении к разработанным технологиям приводят к образованию инновационного эффекта [16] (McCormack, Johnson, 2001).
развитие персонала для организационно-управленческих инноваций
Особенностью организационно-управленческих инноваций является доминирование человеческого фактора при их реализации, а следовательно, важность управления человеческим капиталом. Так, Нельсон и Фелпс утверждают, что чем больше повышается уровень человеческого капитала отстающей экономической системы, тем быстрее будет происходить технологическое подтягивание [17] (Nelson, Phelps, 1966). Человеческий капитал может способствовать «поглощению» более высоких технологий, выступая в качестве усиливающего фактора для абсорбирования «чужих» инноваций.
Персонал организации - это ключевая составляющая динамических ресурсов и основа динамических способностей организации, определяющих перспективы инновационной деятельности, поскольку именно индивидуальные компетенции являются условием реализации имеющихся у фирмы технологий, а для внедрения новой технологии требуется особый вид индивидуальных компетенций, интегрируемый на уровне фирмы как составляющая динамических способностей [5] (Eliseeva, Platonov, 2014). Следовательно, важной задачей системы управления персоналом является его совершенствование в направлении развития динамических способностей.
Прежде всего, необходимо совершенствование организационного обучения, которое является условием реализации собственных разработок и развития инновационной восприимчивости к новшествам, создаваемым за пределами фирмы - развитию абсорбирующего потенциала. Однако для того, чтобы организационное обучение приводило к успешным организационным инновациям и формировало устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе [6] (Karlik, Platonov, 2013), оно должно не только способствовать развитю творческого потенциала персонала, но быть обеспечено в организационном плане как эффективной системой управления персоналом, так и наличием всех других ключевых внутрифирменных факторов - составляющих динамического потенциала предприятий [5] (Eliseeva, Platonov, 2014).
Механизм устойчивого конкурентного преимущества предприятия в работах современных исследователей объединяет элементы, определения которым даются в рамках оригинальных концепций: «ключевые компетенции» (core competences) [10] (Prakhalad, Khamel, 2003), «динамические способности» (dynamic capability) [20] (Teece, Pisano, Shuen, 1997), «VRIO framework» [21] (Barney, 1991), «жизненный цикл способностей» (capability lifecycle) [14] (Helfat, Peteraf, 2003) и «рутины и навыки» (routine and skills) [18] (Nelson, Winter, 2002). Влияние достигнутого уровня научно-технологиче-
ского и организационного развития промышленного предприятия на эффективность инновационной деятельности основывается, в частности, на концепции «абсорбирующей (поглощающей) способности», разработанной Коэном и Левинталем [12] (Cohen, Levinthal, 1990). Они определили «абсорбирующую способность» как способность предприятия распознавать ценность новой информации, ассимилировать и применять ее, что является важной частью инновационных возможностей организации.
Итак, предприятия в стремлении к достижению конкурентных преимуществ ориентируются на формирование организационных способностей или ключевых компетенций. В терминах Хамэла и Прахалада Майкла Стэнли (консалтинговая компания Business Improvement Architects), считается, что подход Apple к инновациям должек учитывать следующие ключевые моменты:
• Нетривиальное мышление.
• Развитие организационной философии, основанной на ориентации на продукт, вместо того, чтобы управлять технологией или деньгами.
• Необходимость получения прибыли, чтобы продолжать делать хорошие продукты.
• Привлечение персонала, который хочет делать лучшие вещи в мире.
• Инновации, исходящие от страстных, преданных делу людей.
• Сосредоточьтесь на том, что это может внести значительный вклад.
• Соблюдение и контроль основных технологий [22] (Soilen, Tontini, 2013).
Значительная часть вышеуказанного оказывается связанной с инновационными
преобразованиями в системе управления персоналом организации, который является главным инновационным ресурсом.
Бенчмаркинг персонала для обеспечения организационно-управленческих инноваций, реализующих достижения ИКТ
В системе управления персоналом традиционно в качестве контрольной информации используется оценка труда и оценка персонала. При оценке труда определяют реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда. При оценке персонала оценивают способности работников в отношении выполнения ими профессиональных обязанностей, а также уровень их потенциальных возможностей для реализации кадровых мероприятий. В конечном итоге целью такой оценки является измерение параметров, на которые система управления персоналом способна повлиять для достижения целей предприятия.
Недостаточная эффективность существующих подходов к формированию информационной системы управления персоналом стала следствием нечетких критериев оценки, субъективности процедуры оценки, недоверия персонала к результатам оценки и, как следствие, слабого влияния результатов оценки на возможности управления персоналом.
Разрешить выявленные противоречия возможно посредством использования бен-чмаркинга, который является современным инструментом повышения производи-
тельности и распространения инновационных приемов и методов. Хотя в настоящее время бенчмаркинг преимущественно используется для совершенствования производства и повышения качества продуктов и процессов, разработки новых продуктов, уже существуют успешные примеры использования его возможностей для обеспечения организационно-управленческих инноваций [23] (Rostek, 2014).
Бенчмаркинг - это непрерывный процесс измерения продуктов, услуг и практик в отношении самых жестких конкурентов или тех компаний, которые признаны лидерами отрасли для разработки и реализации управленческих мероприятий по совершенствованию деятельности [24] (Stapenhurst, 2009). Основой бенчмаркинга является сравнительный анализ. Последовательное и систематическое выявление лучших практик, сопровождающееся последовательным процессом обучения, позволяет обеспечить реальные улучшения.
Для предприятий бенчмаркинг это способ узнать, как аналогичные предприятия достигают высоких показателей производственно-экономической деятельности, чтобы использовать полученную информацию для улучшения собственных ключевых показателей. Получение информации о том, как осуществить изменения для улучшений, является ключевой задачей бенчмаркинга. Осуществление сравнительного анализа результирующих параметров и характеристик процесса позволяет получить не только явные знания, закрепленные в документах, но и неявные знания, имеющие большое значение для понимания причин получения высоких результирующих показателей. Акцент делается не на сборе результатов и итоговых данных, а на изучении процессов и процедур, чтобы попытаться превзойти конкурентов и сформировать стабильное конкурентное преимущество.
Различают функционально-содержательные формы бенчмаркинга, среди которых:
1. Стратегический бенчмаркинг, который включает выявление новых тенденций.
2. Технологический бенчмаркинг, который включает определение наилучшей практики.
3. Сравнительный бенчмаркинг, который ориентирован на достижение конкретных результатов [22] (Soilen, Tontini, 2013).
В отношении инновационной деятельности используют понятия «бенчмаркинг инноваций» и «инновационный бенчмаркинг». Понятие «бенчмаркинг инноваций» несет в себе определенное противоречие: инновационная деятельность подразумевает, что объект оценки является новым, что означает отсутствие сравниваемых аналогов. Это, на первый взгляд, по определению означает невозможность применения бен-чмаркинга. Однако теоретическое осмысление концепции нового товара позволяет решить данное противоречие: новый товар означает новый способ удовлетворения базовых потребностей человека с более высоким уровнем удовлетворения. Таким образом, бенчмаркинг инноваций позволяет оценить целесообразность инновации с точки зрения рыночного потенциала.
Инновационный бенчмаркинг помогает понять, какие характеристики предприятия позволяют осуществлять результативную инновационную деятельность, как
стать или оставаться инновационным предприятием. Целью инновационного бен-чмаркинга так же, как и других форм бенчмаркинга, является определение ключевых факторов успеха и, в конечном итоге, достижение превосходной производительности в организации.
Использование инновационного бенчмаркинга для обеспечения организационно-управленческих инноваций способствует решению проблем управления персоналом. В основе функционирования HR-бенчмаркинга лежит процесс выявления, сравнения и адаптации лучших примеров эффективного функционирования HR менеджмента с целью совершенствования его работы. В частности, HR-бенчмаркинг позволяет выявить лучшую практику оценки персонала и эффективности его использования. Данное направление деятельности HR-подразделений объединяется в бенчмаркинг персонала.
Целью бенчмаркинга персонала является определение инновационных возможностей персонала и обеспечение их соответствия инновационным потребностям предприятия, развитию системы контроля, оценки и мониторинга человеческих ресурсов, стимулированию и оценке труда персонала, нацеленные на осуществление инновационной деятельности, поиск новых действенных методов управления и эффективной организационной структуры. Все это требует организационно-управленческих инноваций, посредством которых осуществляется инновационное развитие предприятия.
Разработка метрик для бенчмаркинга персонала
Как инструмент сравнительного анализа, бенчмаркинг требует разработки контрольно-измерительной базы - разработки метрик персонала, отражающих требования к персоналу инновационно-активного предприятия. Условием эффективного использования бенчмаркинга является формирование системы показателей. От правильного подбора метрик для выявления лучших практик будет зависеть практическая ценность этого инструмента.
Использование термина «метрика» предполагает, что это объективный измеримый параметр, в то время как показатель - это измеримый параметр достижения определенной цели. Для показателя должно быть определено целевое значение и желательная тенденция. Метрики представляют собой конкретные числовые данные, служащие рабочими индикаторами текущего уровня достижения целей. Таким образом, сопоставление значений метрик и целевых показателей позволяет получить информацию для управленческого решения.
Препятствиями для обоснования системы оценивающих показателей для организационно-управленческих инноваций служат сложность, а, в некоторых случаях, невозможность формализации управленческих процессов, необходимой для количественного измерения. Эта ситуация не уникальна, в области организации и управления существует широкий круг слабоструктурированных проблем, не имеющих прямых количественных измерителей. Как уже было отмечено, в сферу оценки эффективности
и результативности менеджмента входят индикаторы, отражающие организационные способности, компетенции, технологии компании [6] (Karlik, Platonov, 2013).
В таблице 1 отражены характеристики персонала, отражающие инновационную направленность деятельности предприятия на основании готовности к инновациям, наличия знаний и опыта для инновационной деятельности и поведенческой активности.
Необходимость разработки и внедрения измерительных рамок в этой сфере становится серьезной проблемой на пути внедрения бенчмаркинга для организационно-
Таблица 1
Требования к персоналу инновационного предприятия
№ характеристики персонала Предпосылки для успешной инновационной деятельности
1 Отношение к развитию организации Признание стратегической значимости инновационного развития. Ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе
2 Обучение и образование Знание рынка. Понимание клиента. Знание продукта. Образованность. Способность к непрерывному обучению. Хорошие маркетинговые навыки
3 Способности к инновационной деятельности Восприимчивость к нововведениям. Креативность. Интеллектуальное развитие. Способность к генерации идей. Исследовательские навыки. Опыт участия в инновационной деятельности. Профессиональная компетентность
4 Образ мышления Ответственность. Смелость убеждений. Способность находить нетривиальные решения. Гибкость мышления. Способность принимать быстрые решения
5 Командная работа Способность к продуктивному сотрудничеству Работа в группах со свободой выражения
6 Мотивационные качества Сформированность мотивов к труду. Стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску. Инициатива
7 Общечеловеческие и личностные качества Открытость новым идеям. Наличие здоровых амбиций. Стремление к профессиональному росту. Стремление обмениваться идеями и опытом
Источник: составлено авторами
управленческих инноваций. Качественный характер процедуры обоснования организационно-управленческих инноваций на предприятиях и существование описанных выше препятствий делает актуальным использование экспертной системы, основанной на правилах нечеткой логики, применяемой для описания операций с нечеткими отношениями.
Создание измерительной базы имеет сложную структуру. Для обеспечения системности используемых показателей к процессу разработки должны быть подключены представители различных функциональных подразделений, обеспечивающих разные, но поддерживающие друг друга функции и предоставляющие взаимодополняющие части требуемой информации. Важным этапом разработки метрик должно выступать четкое определение предполагаемых результатов достижения цели путем организационно-управленческих инноваций.
Конкретизируем процесс разработки системы метрик для организационно-управленческих инноваций, направленных на совершенствование системы управления персоналом инновационного предприятия. С учетом специфики организационно-управленческих инноваций для разработки системы показателей для бенчмаркинга как измерителей величины достижения целевой установки перспективен факторно-результатный подход к оценке инновационной деятельности. В соответствии с этим подходом можно сформулировать цепочку последовательно детерминированных элементов инновационного процесса: «цель организационно-управленческой инновации - детерминанты процесса достижения цели - индикаторы процесса - метрики достижения результата».
Разработка метрик должна на основе «key performance indicators» -«ключевых показателей деятельности» (KPI), за которыми в русскоязычной литературе и бизнес-практике закрепился не вполне корректный перевод - «ключевые показатели эффективности». KPI - ключевой элемент в документах системы стратегического управления и важнейший показатель для оценки и стимулирования персонала современных российских компаний. Эти показатели оценки персонала позволяют определить соответствие способностей персонала потребностям предприятия в достижении его стратегических и тактических инновационных целей. Методика оценки по KPI предполагает, что для участников инновационного процесса разрабатываются связанные системы метрик «входа» и метрик «выхода». Метрики входа измеряют те переменные, которые формируют предпосылки для успешной инновации и включают в себя совокупность компетенций персонала, формирующих динамические способности предприятия: творческий потенциал, абсорбирующий потенциал и способности к организационному обучению. Кроме того, в перечень метрик «входа» включаем мотивацию, а также поведение и личные качества. Метрики процесса измеряют те переменные, которые влияют на продвижение процесса реализации инноваций. Метрики текущих результатов включают показатели, по которым должна оцениваться эффективность персонала: количественные и качественные, командные и индивидуальные.
Основные требования для включения показателей в разрабатываемую систему метрик:
• понятность и связанность с важнейшими результатами работы;
• сопоставимость;
• динамичность (отражают происходящие изменения на предприятии).
Также желательно, чтобы существовала возможность количественной оценки.
Дополнительную сложность разработки контрольно-измерительной базы для
инновационного бенчмаркинга создает необходимость выделить ключевые факторы или KPI, которые могут быть измерены как исключительно инновационные, а это очень редко возможно реализовать на практике. Следовательно, для использования данной системы оценки требуется определить те из совокупности потенциальных показателей, которые не относятся к инновационному процессу, но и доступны для измерения.
Для выбора параметров для разработки системы метрик проанализируем основные концепции в области человеческого капитала, относящиеся к стратегическому механизму обеспечения стабильного конкурентного преимущества предприятия (табл. 2).
Наличие разного рода ограничений (доступность показателя, отраслевые особенности, временные и бюджетные ограничения) приводит к тому, что предприятия выбирают набор показателей из общей совокупности на основании конкретной цели. Также важно, чтобы такой набор показателей был увязан с системой бюджетов предприятия, а в случае организационно-управленческих инноваций - с бюджетом развития, через который осуществляется ресурсное обеспечение инновационной деятельности [9] (Platonov, 2006).
Важным этапом внедрения бенчмаркинга для обеспечения инновационной деятельности в части управления персоналом является разработка системы показателей. Правильный подбор метрик для выявления лучших практик определяет, насколько верно отображаются бизнес-процессы и насколько надежен этот источник информации.
На рисунке представлена обобщенная схема разработки метрик для бенчмаркинга организационно-управленческих инноваций. В первую очередь для их реализации необходимо обеспечить наличие у персонала информационной компетенции, которая характеризуется владением специальными умениями в процессе профессиональной деятельности, позволяющие получать, обрабатывать и использовать необходимую информацию, владением передовыми ИКТ.
Содержание процесса будет различаться для отдельных предприятий из-за разницы в достигнутом уровне информатизации, отраслевых особенностей и разнородных инвестиционных ресурсов. На схеме представлены отдельные детерминанты этого процесса, которые являются общими для всех предприятий.
Эффективность бенчмаркинга организационно-управленческих инноваций зависит от того, насколько выбранные показатели действительно относятся к факторам и
Таблица 2
Показатели организационно-управленческих инноваций в системе стратегической оценки деятельности предприятия
концепция детерминанты процессов оуи индикаторы процессов оуи метрики процессов бенчмаркинга оуи
Ключевые компетенции (core competences) Профессионально-этическая; мониторинговая; целевая; коммуникативная; проектировочная; информационная; креативная; инновационная; управленческая; рефлексивная. Уровень самообразования персонала. Совокупность конкретных знаний, навыков и умений, обусловленных профессиональной компетентностью. Работа в команде. Информационное обеспечение инноваций. Организационно- управленческие способности. Продукция (объем, ассортимент и качество реализованной продукции (услуг), в том числе новых видов). Рентабельность (эффективность). Стоимость бизнеса (капитал, ликвидность, оборачиваемость, рентабельность). Показатели развития коммуникаций внутри организации. Степень использования производственной мощности (в том числе из-за неготовности персонала). Тестирование по элементам готовности к профессиональному самообразованию (личностный, когнитивный, информационный, мотивационный)
Динамические способности (dynamic capability) Способности к изменениям: гибкость, непрерывное образование, профессиональная ротация Уровень креативности работников. Способность к разработке и принятию новых идей. Гибкость, мобильность, адаптивность. Инновационная репутация. Способность персонала получать и усваивать новые знания. Степень использования инновационного потенциала персонала Численность и доля персонала, занятого исследованиями и разработками. Метрики науки. Период времени, необходимый для освоения новых компетенций. Количество новых идей. Средний период реализации инноваций. Уровень демократизации управления (количество согласований для реализации идеи). Инвестиции
Динамический потенциал Синергия статических и динамических внутрифирменных факторов, взаимодействие Степень использования динамических ресурсов. Способность создавать новое знание. Динамика показателей дифференциальной ренты. Изменение стоимостной оценки динамических ресурсов. Объем финансирования НИОКР.
Продолжение табл. 2
1 2 3 4
динамических способностей и динамических ресурсов Способность адаптировать и использовать внешнее знание и информацию. Соответствие новых методов организации и управления организационным рутинам. Развитие индивидуальных компетенций. Сбалансированность между преемственностью и изменчивостью Количество внедренных новых методов организации и управления. Степень использования новых методов организации и управления. Показатели сетевого взаимодействия. Показатели накопления, передачи и использования знаний. Количество и удельный вес новых технологий. Количество и удельный вес сотрудников, освоивших новые компетенции
VRIO framework Value - ценность, Rarity - редкость, Inimitability - трудность имитации, Organization -организация Способность ресурса обеспечивать конкурентоспособность продукта и новые возможности для предприятия. Наличие барьеров доступа к ресурсу или его имитации. Соответствие организационной структуры возможностям реализации потенциала ресурсов Нематериальные активы. Количество патентов, сертификатов, рацпредложений. Доля интеллектуального труда. Затраты на исследования и разработки, на обучение персонала, на информатизацию. Доля уникальных технологий, в том числе организационных. Специальные оценки условий труда
Жизненный цикл способностей (The Dynamic Resource-Based View: Capability Lifecycles) Характеристики этапов ЖЦ Период времени получения компетенции, появление новых знаний и технологий в оцениваемой сфере, их сопряженность с имеющимися способностями Структура персонала (образовательная, возрастная, в том числе лица с высшим образованием, повысившие квалификацию, прошедшие переобучение). Средний срок действия патентов предприятия. Опыт выполнения инновационных проектов. Уровень обновляемости технологий, оборудования, организационных методов и т.п. Основной капитал (величина, возрастная структура и прирост, износ оборудования). Время жизни инновационного продукта
Окончание табл. 2
1 2 3 4
Рутины и Организационные Удовлетворенность Доля однородных операций
навыки рутины: персонала. в структуре затрат рабочего
(routine and технологические Удовлетворенность времени.
skills) рутины, клиентов. Доля формализованных опера-
отношенческие Политика поощрения ций в структуре затрат рабочего
рутины инициативных времени.
работников. Уровень соответствия требуемого
Наличие проектных и действительного уровня
команд. квалификации персонала.
Здоровый моральный Среднее время выполнения
климат. стандартных задач.
Высокая Производительность труда.
корпоративная
культура
Источник: составлено авторами по [6, 10, 12, 14, 18, 20, 21] (Karlik, Platonov, 2013; Prakhalad,
Khamel, 2003; Cohen, Levinthal, 1990; Helfat, Peteraf, 2003; Nelson, Winter, 2002; Teece, Pisano, Shuen, 1997; Barney, 1991)
условиям, которые определяют возможность и эффективность реализации инновационного процесса, а также от того, как их влияние увязано с достижением цели организационно-управленческой инновации в соответствии с избранными критериями. После сбора данных и получения информации для сравнительного анализа важно найти адекватный инструментарий для проверки результатов и планирования на их основе организационных изменений.
заключение
Значительная часть решений, обеспечивающих стратегию развития промышленных предприятий, направлена на стимулирование разработки и внедрения технологических инноваций, составляющих материальную основу инновационных процессов. Тем не менее следует отметить, что использование потенциала технологических инноваций становится возможным только при соответствующих изменениях в структуре организации управления, процедурах принятия решений и т.д., где на передний план выходит управление персоналом.
Взаимодействие между организационно-управленческими инновациями и технологическими изменениями имеет большое значение для развития способности организаций к инновационной деятельности и использованию новых технологий. В условиях информационно-сетевой экономики производительность труда зависит от использования новых технологий, прежде всего, ИКТ, а внедрение новых технологий диктует изменения в организационных формах и управленческих практиках.
Ограниченность организационно-управленческих компетенций, недостаток орга-
Рисунок. Система метрик бенчмаркинга достижения цели организационно-управленческой инновации
Источник: составлено авторами
со оо
низационно-управленческого опыта затрудняет адаптацию и собственные разработки передовых технологий на предприятии. Для обеспечения инновационного развития промышленных предприятий необходимо создание благоприятной среды для реализации организационно-управленческих инноваций, которая требует формирования соответствующей системы управления. Таким основанием может стать бенчмаркинг, суть которого - процесс определения высочайших стандартов совершенства для продуктов, услуг или процессов, а затем внесение необходимых улучшений для достижения этих стандартов. Бенчмаркинг должен стать эффективным методом обеспечения организационно-управленческих инноваций для внедрения лучших практик в области управления персоналом.
ИСТОЧНИКИ:
1. Рейтинг по производительности труда и фонду зарплаты. Ведомости. [Электронный
ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/12/05/744136-trudyatsya-zarabativayut.
2. Pelisson A., Smith D. These tech companies make the most revenue per employee.
Business insider. [Электронный ресурс]. URL: http://www.businessinsider.com/tech-companies-revenue-employee-2017-8.
3. Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. - М.: ГУ ВШЭ, 2003. - 672 c.
4. Бизнес-модель по руководству и управлению ИТ на предприятии Руководство по
использованию. Isaca. [Электронный ресурс]. URL: http://www.isaca.org/COBITuse.
5. Елисеева И.И., Платонов В.В. Динамический потенциал - недостающее звено в ис-
следовании инновационной деятельности // Финансы и бизнес. - 2014. - № 4. - c. 102-110.
6. Карлик А. Е., Платонов В.В. Современные направления исследования экономики
предприятия и управления инновациями. / учеб. пособие для аспирантов. - СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2013. - 101 c.
7. Карлик А.Е., Платонов В.В. Организационно-управленческие инновации: резерв по-
вышения конкурентоспособности Российской промышленности // Экономическое возрождение России. - 2015. - № 3(45). - c. 34-44.
8. Платонов В.В. «Парадокс Солоу» двадцать лет спустя или об исследовании влия-
ния инноваций в информационных технологиях на рост производительности // Финансы и бизнес. - 2007. - № 3. - c. 28-39.
9. Платонов В.В. Учет инвестирования в нематериальные активы как средство устра-
нения разрыва между стратегией и бюджетом предприятия // Финансы и бизнес. - 2006. - № 4. - c. 80-85.
10. Прахалад С.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. -2003. - № 3(24). - c. 18-41.
11. Brynjolfsson E., Hitt Lorin M. Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance // Journal of Economic Perspectives. - 2000. - № 4. - p. 23-48. - doi: 10.1257/jep.14.4.23.
12. Cohen Wesley M.; Levinthal Daniel A. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation Administrative Science Quarterly. Technology, Organizations, and Innovation. [Электронный ресурс]. URL: http://links.jstor.org/sici?sici=0001-8392%28199003%2935%3A1%3C128%3AACANPO%3E2.0.CO%3B2-5.
13. Damanpour F., Walker R.M., Avellaneda C.N. Combinative effects of innovation types and organizational performance: a longitudinal study of service organizations // Journal of Management Studies. - 2009. - № 46(4). - p. 650-675. - doi: 10.1111/j.1467-6486.2008.00814.x.
14. Helfat E., Peteraf M. A. The Dynamic Resource-Based View: Capability Lifecycles Constance // Strategic Management Journal. - 2003. - № 24. - p. 997-1010. - doi: 10.1002/smj.332.
15. Hengst M., Sol H.G. The Impact of Information and Communication Technology on Interorganizational Coordination. Inform.nu. [Электронный ресурс]. URL: http:// inform.nu/Articles/Vol4/v4n4p129-138.pdf.
16. McCormack K.P., Johnson W.C. Business process orientation - Gaining the e-business competitive advantage. Florida: St. Lucie Press. [Электронный ресурс]. URL: http:// bookfi.net/book/1194102.
17. Nelson R., Phelps E. Investment in humans, technological diffusion, and economic growth. American Economic Review: Papers and Proceedings. [Электронный ресурс]. URL: http://federation.ens.fr/wheberg/parischoeco/formation/fcses/_boitdocu/0607s1_ lect02_a.pdf.
18. Nelson Richard R., Winter Sidney G. Evolutionary Theorizing in Economics. Journal of Economic Perspectives. [Электронный ресурс]. URL: http://links.jstor.org/sici?sici=0002-8282%28196603%2956%3A1%2F2%3C69%3AIIHTDA%3E2.0.C0%3B2-E.
19. Oslo Manual The Measurement of Scientific and Technological Activities Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data (rus). Oecd. org. [Электронный ресурс]. URL: http://www.oecd.org/sti/inno/2367580.pdf.
20. Teece D.J., Pisano G.,Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal. [Электронный ресурс]. URL: https://business.illinois.edu/ josephm/BA545_Fall%202013/Teece,%20Pisano%20and%20Shuen%20%281997%29. pdf.
21. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. [Электронный ресурс]. URL: https://business.illinois.edu/josephm/BA545_Fall%20 2013/Barney%20(1991).pdf.
22. Soilen K. S., Tontini G. Knowledge Management Systems and Human Resource Management Policies for Innovation Benchmarking: a Study of ST Ericsson // International Journal of Innovation Science. - 2013. - № 5(3). - p. 159-172. - doi: 10.1260/1757-2223.5.3.159.
23. Rostek K. The Mutual Benchmarking Method For Smes' Competitive Strategy Development // Foundations of Management. - 2014. - № 2. - doi: 10.2478/fman-2014-0015.
24. Stapenhurst T. The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners, 2009. - 496 p.
references:
Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantageJournal of Management. Retrieved from https://business.illinois.edu/josephm/BA545_Fall%20 2013/Barney%20(1991).pdf Bekker G. (2003). Chelovecheskoe povedenie: ekonomicheskiy podkhod [Human
behavior: the economic approach] M.: GU VShE. (in Russian). Brynjolfsson E., Hitt Lorin M. (2000). Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance Journal of Economic Perspectives. 14 (4). 23-48. doi: 10.1257/jep.14.4.23. Cohen Wesley M.; Levinthal Daniel A. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation Administrative Science QuarterlyTechnology, Organizations, and Innovation. Retrieved from http://links.jstor.org/sici?sici=0001-8392%28199003%2935%3A1%3C128%3AACANP0%3E2.0.C0%3B2-5 Damanpour F., Walker R.M., Avellaneda C.N. (2009). Combinative effects of innovation types and organizational performance: a longitudinal study of service organizations Journal of Management Studies. (46(4)). 650-675. doi: 10.1111/j.1467-6486.2008.00814.x.
Eliseeva I.I., Platonov V.V. (2014). Dinamicheskiy potentsial - nedostayuschee zveno v issledovanii innovatsionnoy deyatelnosti [Dynamic Capacity is the Missing Link in the Study of Innovation Activity]. Finance and business. (4). 102-110. (in Russian). Helfat E., Peteraf M. A. (2003). The Dynamic Resource-Based View: Capability Lifecycles
Constance Strategic Management Journal. (24). 997-1010. doi: 10.1002/smj.332. Hengst M., Sol H.G. The Impact of Information and Communication Technology on Interorganizational CoordinationInform.nu. Retrieved from http://inform.nu/ Articles/Vol4/v4n4p129-138.pdf Karlik A. E., Platonov V.V. (2013). Sovremennye napravleniya issledovaniya ekonomiki predpriyatiya i upravleniya innovatsiyami [Modern trends in the study of enterprise economics and innovation management] SPb.: Izd-vo SPbGEU. (in Russian). Karlik A.E., Platonov V.V. (2015). Organizatsionno-upravlencheskie innovatsii: rezerv povysheniya konkurentosposobnosti Rossiyskoy promyshlennosti [Organizational and management innovation as a hidden driver of boosting the competitiveness of the russian industry]. The Economic Revival of Russia. (3(45)). 34-44. (in Russian). McCormack K.P., Johnson W.C. Business process orientation - Gaining the e-business competitive advantageFlorida: St. Lucie Press. Retrieved from http://bookfi.net/ book/1194102
Nelson R., Phelps E. Investment in humans, technological diffusion, and economic growthAmerican Economic Review: Papers and Proceedings. Retrieved from http:// federation.ens.fr/wheberg/parischoeco/formation/fcses/_boitdocu/0607s1_ lect02_a.pdf
Nelson Richard R., Winter Sidney G. Evolutionary Theorizing in EconomicsJournal of Economic Perspectives. Retrieved from http://links.jstor.org/sici?sici=0002-8282%28196603%2956%3A1%2F2%3C69%3AIIHTDA%3E2.0.CO%3B2-E
Oslo Manual The Measurement of Scientific and Technological Activities Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data (rus) Oecd.org. Retrieved from http://www.oecd.org/sti/inno/2367580.pdf
Pelisson A., Smith D. These tech companies make the most revenue per employeeBusiness insider. Retrieved from http://www.businessinsider.com/tech-companies-revenue-employee-2017-8
Platonov V.V. (2006). Uchet investirovaniya v nematerialnye aktivy kak sredstvo ustraneniya razryva mezhdu strategiey i byudzhetom predpriyatiya [Accounting for investing in intangible assets as a means of bridging the gap between a company's strategy and budget]. Finance and business. (4). 80-85. (in Russian).
Platonov V.V. (2007). «Paradoks Solou» dvadtsat let spustya ili ob issledovanii vliyaniya innovatsiy v informatsionnyh tekhnologiyakh na rost proizvoditelnosti [«The Solow Paradox» twenty years later, or a study of the impact of innovation in information technology on productivity growth]. Finance and business. (3). 28-39. (in Russian).
Prakhalad S.K., Khamel G. (2003). Klyuchevaya kompetentsiya korporatsii [Core competence of the corporation]. Vestnik of Saint Petersburg University. 8 (3(24)). 18-41. (in Russian).
Rostek K. (2014). The Mutual Benchmarking Method For Smes' Competitive Strategy Development Foundations of Management. 5 (2). doi: 10.2478/fman-2014-0015.
Stapenhurst T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners Elsevier Ltd.
Soilen K. S., Tontini G. (2013). Knowledge Management Systems and Human Resource Management Policies for Innovation Benchmarking: a Study of ST Ericsson International Journal of Innovation Science. (5(3)). 159-172. doi: 10.1260/1757-2223.5.3.159.
Teece D.J., Pisano G.,Shuen A. Dynamic capabilities and strategic managementStrategic Management Journal. Retrieved from https://business.illinois.edu/josephm/BA545_ Fall%202013/Teece,%20Pisano%20and%20Shuen%20%281997%29.pdf
