CC BY
90
Характеристика уровней потенциала кластеризации отрасли
Уровень потенциала кластеризации Обозна- чение Краткая характеристика
Высокий А Возможность создания конкурентоспособного кластера в отрасли. При этом присутствуют все факторы конкурентоспособности: сильная конкуренция в отрасли; развитая инфраструктура, необходимая для деятельности компаний кластера; конкурентоспособные отрасли-поставщики; наличие в отрасли ресурсной базы, а также уникального конкурентного преимущества, которое позволит организовать кластер (обязательное присутствие четырех—пяти факторов КСП)
Средний В Наличие в отрасли трех—четырех факторов КСП, перечисленных ранее. Однако если нет того или иного фактора в явном виде, то его можно создать при небольшом вложении средств (необходимо учитывать данное обстоятельство)
Низкий С Наличие в отрасли одного—двух факторов КСП либо же присутствие многих факторов, но неконкурентоспособных, например неразвитая инфраструктура, небольшая ресурсная база, недостаточное количество поставщиков
5. Определение минимального и максимального значений балльной шкалы в пределах используемой группы показателей.
6. Оценка уровня потенциала кластеризации. На данном этапе экспертным путем устанавливается соответствие результатов анализа уровню потенциала кластеризации.
С использованием шкалы распределения уровней потенциала определяется потенциал кластеризации отраслей региона — высокий, средний, низкий. Далее принимается решение о том, в какой отрасли создание кластера будет наиболее оптимальным.
Развертывание кластера проводится в несколько этапов:
— привлечение потенциальных участников кластера;
— определение его миссии и статуса;
— выбор участников кластера;
— определение источников его финансирования;
— определение менеджмента кластера;
— графическое изображение карты кластера;
— определение направлений деятельности кластера;
— функционирование кластера;
— оценка эффективности работы предприятий и организаций кластера;
— оценка конкурентоспособности кластера.
Представленный подход развертывания кластера дает возможность грамотно сформировать конкурентоспособный кластер в регионе.
Четвертый этап заключается в оценке степени влияния результатов работы кластера на повышение конкурентоспособности региона, которая проводится с помощью экономикоматематического моделирования.
Создание кластера позволит увеличить число предприятий и организаций, работающих в данной отрасли, и повысить их деловую активность, а также активность компаний, действующих во многих сопутствующих отраслях, привлечь инвестиции для их развития. Эффективное взаимодействие участников кластера приведет к росту занятости работников в конкретной отрасли, повышению доходов населения, увеличению поступлений налогов в бюджеты всех уровней и, как следствие, к повышению доходов регионального бюджета и уровня жизни населения.
Примечания
1 Гринчель Б.М., Костылева Н.Е. Важнейшие факторы повышения конкурентоспособности регионов (краткая версия) / подгот. ин-том «Евроград». СПб., 2003. www.cfin.ru / press / marketing /2001-4/03.shtml.
2 Конкурентоспособность регионов: теоретико-прикладные аспекты / под ред. Ю.К. Перского, Н.Я. Ка-люжновой. М., 2003.
3 Ушвицкий Л.И., Парахина В.Н. Конкурентоспособность региона как новая реалия: сущность, методы оценки, современное состояние // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Сер. «Экономика». 2005. № 1. http: / / region.investportal.ru/cgi-bin/ready.cgi?doc=northkav.
Ю.В. ФИЛИМОНОВА
старший преподаватель Ангарской государственной технической академии
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВАРИАНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
Одной из важнейших задач стратегичес- стратегии предприятия: насколько правильно
кого анализа является оценка эффективности выбрана стратегия, насколько она отражает
© Ю.В. Филимонова, 2006
целевые установки предприятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды.
Основная проблема, с которой сталкиваются сегодня предприятия, заключается в отсутствии инструментов, позволяющих осуществлять контроль эффективности стратегии в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Мы предлагаем использовать в качестве инструмента оценки стратегии предприятия стратегическую карту, или сбалансированную систему показателей.
Данная система появилась в результате масштабной исследовательской деятельности Р. Каплана и Д. Нортона, направленной на разработку аналитических инструментов для создания стратегически сфокусированной организации.
Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранных таким образом, чтобы учесть как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса.
Авторы концепции сбалансированной системы показателей сделали вывод, что только финансовых показателей для адекватной оценки деятельности компании недостаточно. Поэтому в данной концепции ими были выделены четыре проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и обучение и рост1.
На наш взгляд, важнейшей особенностью данного инструмента является то, что он дает компании возможность:
— четко сформулировать и достичь стратегические цели;
— обеспечить наиболее полное и своевременное выполнение оперативных планов и задач;
— на каждом уровне деятельности сформулировать количественные цели, что позволит каждому сотруднику понять, что именно он должен делать для достижения общей цели;
— определить, какие именно направления ведут к скорейшему достижению цели;
— повысить эффективность взаимодействия различных отделов и подразделений;
— создать эффективные механизмы поощрения сотрудников, благодаря использованию которых они будут активно работать именно по направлениям, вносящим наибольший вклад в достижение общих целей;
— подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние.
Сбалансированная система показателей как один из важнейших критериев оценки стратегии компании рассматривает финансовые показатели. Они оценивают экономические последствия предпринятых действий и свидетельствуют о том, насколько стратегия компании способствует улучшению итогов ее деятельности и воплощению общего плана ее усовершенствования в целом.
Безусловно, что все цели и показатели остальных направлений стратегической карты должны быть увязаны с рассматриваемыми финансовыми показателями. В основе цепочки взаимодействия должна лежать причинноследственная связь: финансовые цели представляют собой наивысшую точку в иерархии целей и являются следствием достижения сбытовых целей, целей в области внутренних процессов, повышения квалификации персонала и ориентации на будущее развитие и рост.
Второе направление стратегической карты представляет проекцию финансовых показателей на рыночное пространство для конкретных групп потребителей. Данное направление очень важно для общей стратегии компании, потому что оно четко определяет выбор ее рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.
Следующее направление стратегической карты нацелено на оценку внутренних бизнес-процессов в компании. Оно устанавливает ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в направлении «клиенты».
Здесь следует отметить, что выбор компанией ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции их текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения.
Помимо ключевых показателей внутренних процессов, в этом блоке Р. Капланом и Д. Нортоном выделяются также некоторые социальные показатели: состояние окружающей среды, уровень безопасности производства и здоровье персонала, трудоустройство работников и инвестиции в развитие общества.
По нашему мнению, в структуре составляющих, предложенной учеными, состояние окружающей среды и безопасность производства необходимо выделить в самостоятельный сегмент «экология и безопасность». Это обусловлено тем, что в современных условиях развития общества руководители компании
Известия ИГЭА. 2006. № 4 (49)
ставят в списки своих приоритетов социальную ответственность, безопасность производства, вопросы экологической безопасности.
В основе всей карты стратегии лежит корпоративный план обучения и роста, включающий критерии эффективности управления человеческими ресурсами. Именно способность поддерживать степень подготовки специалистов на должном уровне позволяет компании не только выживать, но и развиваться.
Выделенные проекции задают основные векторы работы над повышением эффективности и обеспечением долгосрочного процветания компании.
Набор показателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда является характерным для данной компании и для определенной стратегии.
Рассмотрим применение предлагаемой методики на примере ОАО «АНХК», которое
представляет собой комплекс производств, осуществляющих глубокую переработку нефти и газов с получением продукции нефтехимического синтеза, неорганических продуктов, катализаторов и широкого спектра товаров народного потребления.
На сегодняшний день можно выделить пять основных направлений в стратегии развития ОАО «АНХК»:
— развитие производства, совершенствование технологии;
— снижение затрат на производство;
— совершенствование социальной и кадровой сфер;
— улучшение качества продукции;
— экологическая безопасность производства для самого предприятия и для города.
Сбалансированная система показателей для оценки текущей стратегии деятельности предприятия представлена в таблице.
Сбалансированная система показателей для оценки стратегии оао «анхк»
Направления сбалансированной системы показателей Стратегическая цель Показатель Конкретное значение Инициатива
Финансы Достижение прибыльности компании Чистая прибыль Не менее млн р. Повышение объемов продаж. Снижение затрат на производство. Улучшение качества продукции
Снижение затрат на производство продукции Экономия затрат Не менее 100 млн р. Внедрение передовых технологий. Сокращение потерь
Клиенты Выпуск продукции оптимального ассортимента, удовлетворяющего запросам потребителей Количество наименований видов продукции Свыше 160 видов и марок продукции Исследование рынка нефтепродуктов и нефтехимии. Развитие НИОКР
Обеспечение соответствия качества выпускаемой продукции современным требованиям российских и международных стандартов («Евро-3» и «Евро-4») Содержание бензола Не более 1% Внедрение интегрированной системы менеджмента. Оснащение исследовательских лабораторий современной аппаратурой. Оптимизация затрат на организацию контроля качества
Содержание серы Не более 0,003%
Содержание ароматических компонентов Не более 30%
Доля продукции, соответствующей стандартам качества 15% автобензинов — стандарту «Евро-4» и 100% — стандарту «Евро-3»
Экология и безопасность Снижение выброса-сброса загрязняющих веществ в окружающую среду. Обеспечение профессиональной безопасности и охраны труда персонала Доля инвестиций на экологию и безопасность в общем объеме инвестиционных средств Более 5% общего объема инвестиций (более 3 млн р.) Строительство градирни. Замена понтонов для резервуаров с нефтью. Оснащение специальных лабораторий приборами контроля загрязнений
Внутренние бизнес-процессы Увеличение объемов переработки нефти Объем переработки Более 8 млн т Обеспечение стабильности поставок сырья. Ввод в производство ранее законсервированных мощностей. Использование передовых технологий
Повышение отбора светлых нефтепродуктов и глубины переработки до уровня производителей, использующих современные технологии Процент выхода светлых нефтепродуктов Не менее 60% Сокращение доли мазута. Полная загрузка мощностей
Глубина переработки Не менее 75%
Известия ИГЭА 2006. № 4 (49)
Окончание табл.
Направления сбалансированной системы показателей Стратегическая цель Показатель Конкретное значение Инициатива
Совершенствование технологии производства Число внедренных рацпредложений и изобретений сотрудников компании 20—30 предложений в год Обеспечение производства квалифицированным, образованным и инициативным персоналом. Увеличение объема инвестиций в данный сегмент
Степень обновления основных фондов Не менее 12% в год
Обучение и рост Повышение удовлетворенности сотрудников Средний уровень заработной платы Около 15 тыс. р. Увеличение доходов работников. Повышение квалификации персонала. Улучшение условий труда
Образовательный уровень сотрудников Не менее 50% сотрудников с высшим и средним специальным образованием
Число сотрудников, прошедших профессиональную подготовку Не менее 10 тыс. чел.
Примечание Трансформация нематериальных активов в материаль-
1 Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: ные результаты. М., 2005.
Т.М. МАЖИРИНА
аспирант
УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СТОИМОСТНОГО ПОДХОДА
Знание и понимание стоимости предприятия в рыночных условиях необходимы и важны для его акционеров и инвесторов, так как ее положительная динамика является критерием эффективности деятельности предприятия и предопределяет его долгосрочное устойчивое функционирование. Кроме того, успешно действующие предприятия создают сравнительно больше стоимости и для других участников деятельности предприятия — потребителей, работников, правительства (через выплачиваемые налоги), что способствует росту благосостояния общества и социальноэкономическому развитию страны. Вследствие этого в экономической науке сложился стоимостной подход к оценке эффективности деятельности предприятия и управлению ее ростом, основой которого является система факторов стоимости. Но данный аспект остается сегодня недостаточно изученным с методологической точки зрения. Поэтому мы предлагаем методический подход к декомпозиции интегрального показателя стоимости предприятия и выявлению ключевых факторов стоимости исходя из разработанной нами методики выбора и обоснования стоимостных
критериев управления эффективностью деятельности предприятия (табл. 1).
Особенностями данной методики являются: ее адаптация к предложенному механизму и алгоритму управления предприятием с позиции стоимостного подхода (ретроспективная оценка его деятельности, прогнозирование будущей деятельности, формулировка стратегии); наличие не только методов анализа факторов, но и механизмов представления полученных данных для удобной их трактовки и принятия решений.
Предлагаемая методика апробирована в рамках реализации стоимостного подхода на развивающемся предприятии — группе компаний <^1оЬа1 Ве» (добыча и продажа гипсоангидритового камня, производство и продажа товарного бетона), что обусловлено следующими причинами: многопрофильность деятельности, требующая отдельной оценки вклада каждой деловой единицы в стоимость всей компании; привлечение и стоимостная оценка инвестиций для дальнейшего развития предприятия; необходимость обеспечивать разные группы управленцев информацией различного вида по мере отстранения собственников бизнеса от оперативного управления предприятием.
© Т.М. Мажирина, 2006
