CC BY
18
Использованные источники:
1. Угланов, П.Н. Сущность экономической эффективности производства / П. Н. Угланов // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2007. - №3. - С. 65-70.
2. Купцов, М. М. Инновации как основа конкурентоспособности предприятия / М. М. Купцов // Современная конкуренция. - 2007. - №5. - С. 85-92.
3. Рудакова, О. Ю. Антикризисное управление организационными изменениями / О. Ю. Рудакова // Известия Алтайского государственного университета. - 2015. - №2 (86). - С. 151-157.
УДК 658
Баранов С. А. студент магистратуры 3 курса институт экономики и финансов Волгоградский государственный университет научный руководитель: Русскова Е.Г. профессор, директор института мировой экономики и финансов
Россия, г. Волгоград
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация: целью статьи является разработка универсальной методики организационных изменений. В статье затрагивается тема совершенствования деятельности организации, вопрос преобразований. Предлагается механизм анализа текущего состояния, формирования стратегии организационных изменений (с рассмотрением имеющихся типов стратегий), рассматриваются модели преодоления сопротивлений. Автор предлагает методику организационных изменений.
Ключевые слова: организационные изменения, методика, совершенствование деятельности, сопротивление изменениям, анализ деятельности.
Baranov S.A. master's student 3 course, Institute of Economics and Finance
Volgograd state University Scientific adviser: Russkova E. G. Professor, Director of the Institute of world economy and Finance
Russia, Volgograd DEVELOPMENT OF METHODOLOGY OF ORGANIZATIONAL CHANGES IN THE ORGANIZATION Abstract: the aim of the article is to develop a universal method of organizational changes. The article is devoted to the theme of improving the organization. The mechanism of the analysis of the current state, formation of the
strategy of organizational changes is offered (with consideration of available types of strategies), models of overcoming of resistances are considered. The author offers the universal method of organizational changes.
Key words: organizational changes, methodology, improvement of activity, resistance to changes, activity analysis.
Любое вмешательство требует наличие плана действий, некой стратегии, подразумевающей последовательность этапов, которые необходимо пройти. Любые изменения не возникают и не инициализируются без необходимости. То есть прежде, чем приступить к осуществлению изменений, требуется осознать необходимость внедрения каких-либо инноваций, понять, что требуется в текущий момент, для чего соответственно следует обратиться к самой организации.
В случае, когда руководство компании начинает задумываться о проведении изменений, в большинстве случаев возникают основные общие вопросы, на которое оно ориентируется:
• Можем ли мы что-то улучшить?
• К чему должно привести улучшение?
• Насколько такие улучшения реализуемы?
• Какова сложность их реализации?
• Как это должно выглядеть?
Существует множество различных вариантов сочетания разделов экономики и математики, которые позволяют просчитать какие-либо показатели, получить определённые результаты. Также существуют различные варианты изменений, которые осуществляются руководством на предприятиях. Проведение изменений всегда сопряжено с рисками, потому должно быть взаимосвязано со способами борьбы с возможными угрозами, а также с обоснованием этих изменений.
Тематика организационных изменений рассматривалась многими специалистами. Вопросы совершенствования деятельности на предприятии, касающихся организационных изменений, бизнес-процессов с разной степенью проработанности встречаются как у зарубежных, так и у отечественных исследователей. Среди них можно выделить: М. Хаммер и Дж. Чампи, среди чьих трудов - «Реинжениринг корпорации», А. Дж. Стрикленд и А. А. Томпсон с работами в области стратегического менеджмента, И. Адизес, который известен своей теорией жизненных циклов компаний, Дж. К. Лафта, Г. Минцберг, который сформировал систему, дающую понимание современного менеджмента и разрушающую большинство управленческих стандартов, Р. Х. Холл, В. В. Репин, который рассматривает бизнес-процессы, Ю. В. Кузнецов с проблемами в области менеджмента, а также многие другие. Несмотря на огромное количество трудов, тематика организационных изменений актуальна и в современных реалиях.
Автором предлагается методика организационных изменений предприятия, которая может быть направлена на повышение эффективности производства. Она позволяет наиболее полно оценить текущее состояние предприятия, на основании чего в дальнейшем для каждого предприятия формируется своя конкретная система изменений. Методика организационных изменений подразумевает наличие пяти этапов и включает в себя следующие элементы:
Идентификация направлений организационных изменений
Разработка стратегии организационных изменений
Выбор инструментария организационных изменений
Разработка системы управления сопротивлением изменениям
Оценка экономической эффективности организационных изменений^
Рисунок 1 - методика организационных изменений Источник: разработано автором
Идентификация направлений организационных изменений.
На первом этапе поводится анализ текущего состояния предприятия. Любое изменение происходит в результате возникновения каких-либо проблем (явных или скрытых). Если в случае с явными проблемами всё понятно и открыто - они заметны сразу, то со скрытыми проблемами можно столкнуться только когда будет ощущаться значительный негативный эффект. В таком случае для проведения изменений первоначальной задачей является определение имеющихся проблем, чтобы иметь понимание что, где и каким образом негативно влияет на деятельность и как это устранить. Здесь необходимо изучить деятельность предприятия и изучить слабые, узкие места текущих процессов, выявить имеющиеся в них проблемы.
Одной из важных составляющих на данном этапе будут являться анализ внешней среды, который поможет определить сильные и слабые стороны компании, и анализ внутренней среды, благодаря которому мы можем получить представление об эффективности деятельности предприятия. Для анализа внешней среды проводится SWOT-анализ. Для внутренней среды проводится анализ эффективности использования факторов производства на основании отчётности предприятия о результатах деятельности.
Результаты проведённого анализа позволят увидеть общую картину положения дел на предприятии, покажут имеющиеся проблемы, позволят
увидеть эффективность использования ресурсов, что, в свою очередь, в сочетании позволит понять, какие элементы нуждаются в модернизации. Исходя из этого, можно будет сформировать общее видение того, что должно быть после осуществления изменений. Этот этап поможет понять и определить, каких сфер деятельности коснуться изменения - производство, персонал и так далее.
То есть идентификация направлений организационных изменений предполагает такие шаги, как:
• SWOT-анализ (сильные и слабые стороны компании, её возможности и угрозы);
• анализ результатов деятельности, эффективности использования факторов производства (оценка экономических результатов, оценка использования трудовых ресурсов, средств производства и так далее);
• Анализ и оценка текущих процессов деятельности (выявление "узких мест", поиск проблем);
• Формирование общего видения текущего состояния (как обстоят дела сейчас);
• Формирование видения организационных изменений (что должно получиться в результате).
SWOT-анализ является эффективным инструментом для оценки текущей стадии на предприятии. Метод универсален, а потому его применение возможно для любого объекта исследования - гибкость его зависит только от заданных целей. Плюсом является использование метода не только для оперативной оценки, но и возможность на основании результатов SWOT-анализа проводить стратегическое планирование на достаточно длительное время. При этом метод прощает отсутствие специальных узкопрофильных навыков и достаточно прост в применении без необходимости получения особого уровня образования.
SWOT-анализ отражает сильные и слабые стороны внутренних факторов, а также возможности и угрозы от внешних факторов, то есть сильные и слабые стороны конкретного бизнеса и позволяют увидеть текущее положение дел, и возможности и угрозы окружения компании, что позволяет сфокусироваться на будущих периодах, что происходит и что может быть далее.
Внутренняя среда поддаётся регулированию, то есть является подконтрольной. В таком случае сильные и слабые стороны компании могут изменяться в зависимости от необходимости, с течением времени.
Касательно внешней среды - возможности и угрозы не могут поддаваться контролю. Здесь попыткой контроля ситуации может являться планирование деятельности, спрогнозировать ситуацию и повлиять на положительные изменения, но это является контролем внешних факторов, только попыткой подстроиться под внешние тенденции, и не зависит от мероприятий, проводимых производственной организацией.
Анализ результатов деятельности, эффективности использования факторов производства подразумевает обращение к отчётной документации производственной организации. На основании данных из отчётности проводится расчёт и анализ различных показателей эффективности деятельности, где также отражается и динамика этих показателей. На основании таких показателей проводится оценка эффективности использования трудовых ресурсов, основных средств, финансового состояния и так далее.
Для оценки результатов деятельности проводится анализ различных элементов деятельности.
Таблица 30 - Группы анализа для оценки деятельности
Группа анализа Описание
Анализ основных производственных фондов Позволяет оценить в динамике структуру основных производственных фондов, отражает движение и эффективность использования ОПФ
Анализ использования трудовых ресурсов Позволяет увидеть состав и динамику численности персонала, долевой его состав, увидеть динамику использования трудовых ресурсов, отражает выработку рабочих и производительность труда, динамику ФЗП и его соотношение с производительностью труда
Анализ себестоимости продукции Отражает динамику и структуру затрат на производство, а также динамику затрат на рубль продукции
Анализ финансового состояния предприятия Отражает динамику и структуру баланса, динамику показателей финансовой устойчивости, финансовую ситуацию предприятия, динамику показателей ликвидности и платёжеспособности
Анализ прибыли и рентабельности производства Отражает динамику уровня прибыли, динамику рентабельности
Источник: составлено автором
Анализ данных элементов позволит получить общую картину результатов деятельности. В соответствии с полученными результатами в зависимости от разброса значений по показателям и оценки данных показателей можно сделать вывод об общей эффективности деятельности предприятия.
Анализ и оценка текущих процессов деятельности подразумевает изучение и детальный разбор текущих процессов деятельности, их изучение как есть. Данный анализ подразумевает ознакомление с деятельностью предприятия «изнутри». То есть необходимо изучить документацию, имеющуюся на предприятии, в части процессов деятельности (технические условия, технические инструкции и так далее), изучить схемы деятельности, выполнения процессов (если таковые имеются; обычно данная организация использует систему менеджмента качества - в таком случае в документации детально отражаются процессы деятельности компании, а также схемы бизнес-процессов), что позволит взглянуть на деятельность компании с учётом охвата всех процессов. Также стоит ознакомиться с
производственным процессом непосредственно на месте, что позволит понять деятельность каждого этапа производства продукции, а также роль конкретного оборудования и персонала.
В результате ознакомления с процессами, с деятельностью производственной организации, их детального изучения возможно получить представление о текущих и возможных проблемах производства, понять сложные этапы реализации производственных процессов, найти слабые элементы и выявить «узкие места» в процессах деятельности. Данные об «узких местах» и слабостях позволят получить общее представление о проблемах производства с точки зрения эффективности производства и использования ресурсов.
Разработка стратегии организационных изменений.
Данный этап подразумевает формирование поэтапного плана изменений. Здесь определяются основные шаги изменений, их последовательность, детализируется общая концепция изменений поэлементно - что, где и каким образом будет совершенствоваться, в какие сроки.
Существует несколько общепринятых моделей организационных изменений. При разработке стратегий в большей мере будет использоваться одна из таких моделей управления изменениями. Хотя в некоторых случаях возможно комбинирование и перекрещивание этапов, присутствующих в той или иной модели, большая часть - базисная, или основа - неминуемо будет соответствовать одной из них. К основным моделям изменений относятся:
• Модель К. Левина
• Модель Л. Грейнера
• Модель «EASIER»
• Модель «переходного периода»
• Модель «постепенного наращивания»
• Модель Дж. Коттера
При разработке стратегии учитываются элементы одной из моделей, которые наиболее полно подходят под каждую конкретную ситуацию, то есть модель выбирается исходя из необходимости и в соответствии со спецификой предприятия.
Согласно [5], все возможные стратегии изменений сводятся к неким общим группам. Существует пять крупных групп стратегий.
Таблица 31 - Стратегии организационных изменений (по К. Торли и X.
Уирдениусу)
Типы стратегий Подход
Директивная Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок
Нормативная Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям
Аналитическая Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов
Стратегия, ориентированная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии
Источник: [5]
Разрабатываемая стратегия будет так или иначе соответствовать одному из этих типов (например, в случае с директивной стратегией -уместно применять при безвыходном положении, в условии ограниченности ресурсов, а аналитическая подразумевает поэтапное детальное изучение, анализ и построение с учётом всех плюсов и минусов).
Выбор инструментария организационных изменений.
Для реализации разработанной стратегии организационных изменений необходимо определить способы её реализации, определить инструменты, необходимые для реализации стратегии. То есть здесь, согласно каждому этапу, происходит их детальное описание - что в себя включает каждый из шагов разработанной стратегии, как реализуется, какие элементы требуются для реализации данного этапа.
Второй и третий этапы позволяют создать общий детальный план изменений с представлением о его поэтапной реализации, что позволит сделать процесс изменений более понятным, прозрачным и позволит облегчить контроль его соблюдения и реализации изменений. К тому же, согласно плану можно увидеть, какие элементы носят ярко выраженный характер и что конкретно требует первоочерёдности осуществления. Результаты этих этапов предполагают наличие обоснования таких изменений и предполагаемого экономического эффекта от их осуществления (к чему в результате осуществления конкретных действий (указанных в стратегии) приведут такие изменения), а также рассмотрения связанных с изменениями рисками. Важно иметь понимание, что может пойти не так, какие трудности могут возникнуть в процессе реализации организационных изменений.
Разработка системы управления сопротивлением изменениям.
Любые изменения всегда сопровождаются нежеланием их принимать, встречают сопротивление. Чем обширнее изменения, тем больше вероятность встретить сопротивление им. Потому крайне важно будет разработать систему управления сопротивления изменением. Для решения этой задачи необходимо проанализировать ситуацию в каждом конкретном случае, учитывая разработанную ранее стратегию (учитывая цели и задачи, направление изменений, время, которое потребуется на реализацию изменений и так далее). Оценка ситуации позволит понять основные элементы, которые будут восприняты негативно и встретят сопротивление.
О намерении проведения изменений следует уведомлять работников заранее и постепенно, при этом большее влияние окажет личное участие в
этом процессе руководства компании. Здесь важно учитывать, что поддержка изменений сотрудниками способствует их реализации и устранению сопротивлений, то есть привлечение сотрудников к процессу изменений может повлиять на сопротивления.
В результате разработки такой системы будет складываться план преодоления сопротивлений, включающий в себя конкретные этапы и их описание, а также элементы и инструменты, с помощью которых данная система управления изменениями будет реализовываться.
Так как величина сопротивления зависит от радикальности и неожиданности изменений, необходимо понимать, что лучшим моментом для начала реализации мероприятий по преодолению сопротивления изменениям является время до начала осуществления изменений. Согласно источникам, существует несколько подходов противодействия изменениям. Общая картина складывается так, что можно выделить шесть способов пресечения сопротивления организационным изменениям.
Таблица 32 - методы преодоления изменений
Метод Сущность
Информирование и обсуждение Сопротивление организационным изменениям возникает в результате отсутствия информации - появляется «страх неизвестности». В связи с этим важно донести до персонала суть изменений, то есть что конкретно подвергнется модернизации и что ожидать от них.
Вовлечение в обсуждение и участие в планировании Участники реализации изменений будут чувствовать ответственность за результаты, потому большее количество персонала, вовлечённого в процесс, обеспечит более успешное их осуществление. Также вовлечение является плюсом при отсутствии полной информации для разработки нововведений.
Помощь и поддержка В результате изменений персонал может оказаться невостребованным, что вызывает немалое беспокойство у сотрудников. Важно оказывать поддержку сотрудникам, возможно, переобучать персонал.
Переговоры и соглашения Возможны ситуации, где сопротивление оказывается значительным и препятствует проведению изменений. В таком случае целесообразно использовать возможности для достижения компромисса между сторонами.
Манипуляция и кооптация Основное сопротивление могут составлять конкретные группы лиц, которые преследуют собственные интересы. Тогда возможно попробовать повлиять на ситуацию путём избирательного использования информации, а также за счёт назначения на определённые роли лиц, вызывающих доверие у значительного количества работников.
Явное и неявное принуждение В случае, когда другие методы не срабатывают, применяется влияние на конкретных сотрудников, то есть происходит применение власти для регулирования ситуации. Не желательно использовать без острой нужды.
Источник: составлено автором на основе [2, 3, 4] Стоит отметить, что применение одного из этих подходов не даст по значимости такого результата, которого можно добиться, используя
комбинирование этих способов. При этом каждый из способов в большинстве своём ориентирован на разные группы людей, среди которых наблюдается возникновение сопротивления изменениям.
Оценка экономической эффективности организационных изменений
Данный этап подразумевает оценку эффективности предложенной стратегии изменений, прогноз результативности. Результатом выполнения данного этапа является расчёт возможного полезного эффекта от предложенной стратегии изменений. Подразумевается определение показателей, на которые окажет влияние предлагаемая стратегия, и их прогнозные значения на дальнейший период, а также определение значимых критериев достижения экономического эффекта. Здесь должно осуществляться определение затратной части, требуемой для реализации изменений, а также определение предполагаемого эффекта от предлагаемых к проведению преобразований, то есть здесь присутствует два основных этапа:
1. определение затрат;
2. определение предполагаемого эффекта.
Обоснование экономической эффективности стратегии и указанных в ней изменений позволит увидеть картину совершенствования деятельности на основании представленных расчётов и прогнозов.
Вопрос организационных изменений является актуальным в современных реалиях. Совершенствование деятельности основывается на различных преобразованиях. При этом стоит понимать, что осуществление преобразований, вне зависимости от цели, которая преследуется при их проведении, требует определённого порядка, структурированности и последовательности. Также значимым элементом преобразований являются способы борьбы с сопротивлениями изменениям, а также обоснованность этих изменений. Согласно методике, учитываются все подобные элементы, позволяя создать наиболее полную картину преобразований, с учётом всех проблем и рисков. Разработанная методика универсальна и может найти широкое применение.
Использованные источники:
1. Адизес, И. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни / И. К. Адизес. - пер. с англ. В. Кузина. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 368 с.
2. Баринов, В. А. Антикризисное управление / В. А. Баринов. - 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). - М. : ФБК-ПРЕСС, 2005. - 488 с.
3. Бондаренко, В. В. Организационное поведение / В. В. Бондаренко, С. М. Васин, А. В. Седлецкий. - М. : КНОРУС, 2016. - 288 с.
4. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. -М. : Проспект, 2008. - 688 с.
5. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент / А. Т. Зуб. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2014. - 375 с.
