CC BY
213
среды или случайных внутрисистемных изменениях при последующем достижении к цели функционирования с допустимой потерей качества).
Целенаправленность - «стремление» к достижению цели в условиях поддержания протекающих процессов функционирования, ведущих к цели. Свойство уникальности является внешним по отношению к системе, а свойство негентропийности - внутренним, не всегда доступным пониманию исследователя, для которого на первый план выступает свойство слабой предсказуемости поведения, являющееся практическим признаком сложной системы, когда как остальные свойства могут быть выявлены в процессе исследования.
Таким образом, обеспечивая устойчивость системы к случайному изменению обстановки, за счет спланированного использования возможных сценариев развития бизнеса возможно своевременно и оперативно реагировать на рыночные процессы и другие факторы, характеризующие динамику взаимодействия участников рыночного взаимодействия. Реализация на практике возможности реконфигурации БП в первую очередь должна себя проявить в электронном бизнесе, т.к. создает потенциал для действительной и свободной функциональной совместимости программных средств. Такая совместимость означает, например, что программы могут обращаться друг к другу за информацией. Подобная функциональная совместимость может быть настроена один раз и затем многократно использоваться при анализе сложившейся ситуации.
Литература:
1. Орлов А.И. Организационно-экономическое моделирование: учебник в 3-х ч./ А.И. Орлов. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.
РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ АНАЛИЗА И ОПТИМИЗАЦИИ ДОКУМЕНТООБОРОТА КОРПОРАЦИИ
Стреха А.А., к.э.н., ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ»
В статье рассмотрены компоненты службы документационного обеспечения управления (ДОУ), а также предложен алгоритм анализа документооборота, адаптированный с учетом специфики деятельности производственной компании, основанный на выявлении узких мест системы документооборота и оптимизации движения документов в целях рациональной организации труда.
Ключевые слова: информационная система, документационное обеспечение управления, алгоритм оптимизации.
DEVELOPMENT OF INFORMATION SYSTEM FOR ANALYSIS AND OPTIMIZATION OF CORPORATE DOCUMENT WORKFLOW
Strekha A., candidate degree of economic sciences, FSUE «STANDARTINFORM»
The article overview components of document provision for management, as well as suggests algorithm for analysis of document workflow adapted with respect to specifics of a production company based on revealing bottlenecks of workflow system and optimization of document transfer in accordance with rational organization of operational activities.
Keywords: information system, document provision for management, optimization algorithm.
В основе информационной системы производственной компании лежит совокупность документов, хранящихся на различных носителях. В совокупности движение документов между основными информационными узлами производственной компании называется документооборотом. Поэтому система документооборота -такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал.
Перед тем, как перейти к описанию методики, рассмотрим проблемы, возникающие при организации службы документационного обеспечения управления (ДОУ) в производственной компании, так как от ее эффективного функционирования во многом зависит качество функционирования системы документооборота в производственной компании.
Рациональная организация службы ДОУ, как правило, требует решения следующих проблем [1]. Первой проблемой остается определение статуса службы в структуре производственной компании. По мнению Т.В. Кузнецовой, это обязательно должно быть самостоятельное структурное подразделение, подчиненное непосредственно руководителю. Именно в плохой работе этой службы кроется несвоевременность принятия решений, отправки ответов, посылки запросов, плохая подготовленность командировок руководителя, неграмотный ответ по телефону, неэффективное и неоперативное проведение совещаний и т.д.
Кроме того, место службы ДОУ коренным образом меняется с внедрением компьютерных технологий, созданием баз данных. Чаще всего внедрением компьютерных систем в производственной компании занимается специально созданный отдел (служба информационного обеспечения). Это должна быть единая с ДОУ служба, имеющая соответствующую структуру.
Секретарь, в том числе секретарь руководителя, в этом же справочнике отнесен к категории не специалистов, а технических исполнителей и для секретаря в настоящее время по требованиям к
квалификации достаточно «начальное профессиональное образование без предъявлений требований к стажу работы или среднее (полное) общее образование и специальная подготовка по установленной программе без предъявлений требований к стажу работы».
Такие квалификационные характеристики не учитывают ни изменившиеся взгляды на информационные ресурсы и организацию информационно-документационного обслуживания, ни потребности рынка, ни развернувшуюся широкую профессиональную подготовку специалистов. Наличие таких официально утвержденных должностных характеристик принижает значение специалистов, подготавливаемых как вузами, так и образовательными учреждениями среднего профессионального образования.
Следующая проблема, решаемая при организации службы ДОУ
- это разработка полного пакета нормативно-правовых актов и методических документов, определяющих порядок документирования (создания) документов и организации работы с ними в конкретной производственной компании. К ним относятся следующие документы.
1. Положение о службе ДОУ - основной нормативный документ, в котором закрепляется место службы в структуре производственной компании, ее цели, задачи, функции, права и ответственность. Какие права будут записаны в Положение о службе ДОУ - те она и будет иметь. Разработка Положения - ответственейший момент в организации работы службы ДОУ и закреплении за ней должного статуса в структуре производственной компании, учреждения или фирмы.
2. Должностные инструкции на каждого работника службы ДОУ, закрепляющие распределение обязанностей и права каждого работника.
3. Инструкция по делопроизводству, устанавливающая в производственной компании рациональный, на базе новейших технологий, порядок создания документов и работы с ними.
Это минимальный пакет документов, наличие которых, если
они составлены качественно, гарантирует порядок и оперативность в информационно-документационном обеспечении деятельности производственной компании.
Третья проблема, решаемая при организации службы ДОУ в настоящее время - это внедрение компьютерных технологий и их постоянная модернизация. Именно поэтому сегодня службы ДОУ должны быть объединены в единую структуру со службами, занимающимися автоматизацией или они должны работать в теснейшем контакте.
Таким образом, на основании исследования существующих систем предлагается алгоритм анализа документооборота, адаптированный с учетом специфики деятельности производственной компании, основанный на выявлении узких мест системы документооборота и оптимизации движения документов. Данный анализ может состоять из следующих этапов (рис. 1) [2].
На первом этапе следует определить основные подразделения, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс движения документооборота в производственной компании. Решение данной задачи может быть возложено на работников канцелярии (фактически выполняющей функции ДОУ). Следует учитывать, что с внедрением технических средств в производственной компании, а также использованием локальных сетей за процесс оборота одних и тех же документов могут отвечать несколько работников (фактически работающие с бумажными документами и работающие с этой же информацией в сети).
После выделения сектора, ответственного за документооборот в производственной компании, необходимо определить подчиненность выделенных подразделений и разграничить их функции по видам выполняемых работ. После выполнения данной процедуры следует сформировать существующую модель документооборота в производственной компании.
Воспользовавшись существующей организационной структурой, следует составить блок-схему взаимосвязи всех подразделений, не отвечающих за процедуру документооборота, с ранее сформированной схемой подразделений, отвечающих за документооборот в производственной компании. После этого, необходимо показать схему движения документов и между самими подразделениями.
На втором этапе производится анализ структуры документооборота производственной компании. Группировку документов по признаку документационного обеспечения рекомендуется проводить в виде таблицы. Для более подробного анализа можно рассчитать количество обращающихся документов в среднем в месяц, в
день. Возможен также более детальный анализ приказов с разбивкой на приказы: по основной деятельности; по командировкам; по личному составу. Внутренние документы можно разделить на финансовые и служебные.
Период, в течение которого проводится анализ, выбирается производственной компанией самостоятельно. Для выявления динамики в движении документов определяются темпы роста входящих, исходящих и внутренних документов производственной компании.
Группировка документов производственной компании по подразделениям позволяет определить - какие из подразделений наиболее сильно загружают документооборот. Количество документов, определенное в предыдущем виде анализа, необходимо перегруппировать по подразделениям, которые были определены при формировании существующей модели документооборота в производственной компании. Данный вид анализа также рекомендуется проводить в виде таблицы с указанием доли документов каждого подразделения в общей их сумме.
Критерии отнесения документов к тому или иному подразделению выглядят следующим образом [3]:
• для входящих и внутренних документов - какое подразделение будет выполнять предписания по данному документу или лицу какого подразделения адресован данный документ;
• для исходящих документов - каким подразделением или должностным лицом составлен данный документ.
Выявление сезонности в объеме документооборота целесообразно проводить также в виде таблицы с разбивкой входящих, исходящих и внутренних документов по месяцам. Кроме того, производственная компания по своему желанию может более детально проанализировать каждую из рассмотренных категорий документооборота.
В качестве примера рассмотрим методологию анализа приказов на ЗАО «Компания» за IV квартал 2011 г., I квартал 2012 г. При анализе типологии принимаемых решений по степени личного вклада руководителя были определены следующие основные группы:
• детерминированные, т.е. решения, жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются (это решения, касающиеся гражданской обороны, техники безопасности, санитарных норм и т.п. и заранее определенные вышестоящими органами);
• рутинные, стандартизованные решения, т.е. решения, касающиеся выдачи очередной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных
Этап 1. Анализ системы документооборота в производственной компании (подготовительный этап)
1. Формализация и утверждение организационной структуры производственной компании
2. Выделение из организационной структуры подразделений, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс документооборота
3. Утверждение иерархии полномочий выделенных подразделений и отдельных исполнителей
4. Фиксирование структуры документооборота производственной компании
Этап 2. Анализ структуры документооборота производственной компании
1. Группировка документов производственной компании в соответствии с системой классификационных признаков
2. Группировка документов производственной компании по подразделениям и отдельным исполнителям
3. Группировка документов производственной компании по периодам и статусу исполнения
Этап 3. Оптимизация взаимодействия подразделений в соответствии с уточненной системой документооборота производственной компании
1. Исследование организационной структуры производственной компании и суперпозиция с системой документооборота
2. Устранение дублирования, сокращение повторений и снижение количества транзакций конкретного документа
3. Оценка эффективности спроектированной структуры документооборота и фиксация новой структуры
Рис. 1. Этапы анализа и оптимизации документооборота производственной компании
Таблица 1. Основные типы решений ЗАО «Компания» и их соотношение
Вид решений Доля решений,%
1. детерминированные 6,9
2. рутинные 91,1
3. реорганизационные 2,0
мероприятий и т.п. Зачастую эти решения основаны «на прецеденте», т.е. они касаются выполнения стандартизованных, обычных обязанностей. Но они не являются жестко детерминированными, здесь уже может в той или иной мере проявляться стиль управления, их содержание предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Особенность этой группы заключается в том, что часть этих решений руководителя могла быть принята на более низких уровнях производственной компании;
• инициативные - реорганизационные решения, т.е. решения, касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т.д. Принятие этих решений свидетельствует об активности руководителя в управлении производственной компанией, о его личном вкладе в ее развитие.
По направленности управленческой деятельности все приказы руководителя условно можно разбить на следующие группы:
• техника безопасности и гражданская оборона - детерминированные решения, затрагивающие вопросы техники безопасности, правил работы, гражданской обороны, пожарной безопасности и т. п.;
• режим труда - вопросы, касающиеся изменений рабочего режима, вызванных какими-либо обстоятельствами;
• наказания - выговоры, взыскания, наказания работников производственной компании за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков выполнения заданий и т. п.;
• поощрения;
• оплата труда - установление форм и систем заработной платы для отдельных работников (групп работников);
• контроль - вопросы контроля, отчетности, соблюдения правил работы;
• вопросы общего управления;
• персонал - кадровые, социально-бытовые вопросы и т. п.
Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.
Следующий этап - анализ протоколов совещаний при Генеральном директоре по содержанию, срокам исполнения, а также по их распределению по уровням управления. При анализе возможным стало разделить все решения, принимаемые на совещаниях, на 9 групп [4].
1. Производство - решения, затрагивающие вопросы изготовления продукции, ее испытаний и другие производственные вопросы, в том числе:
1.1) технология - вопросы технологии производства, ее изменения, совершенствования и пр.;
1.2) конструкторское обеспечение производства - вопросы, связанные с проектированием нововведений и их внедрением;
1.3) общие производственные вопросы.
2. Снабжение - решения, касающиеся проблемы своевременного обеспечения материалами, комплектующими, оборудованием и т.п.
Таблица 2. Распределение решений по их соотношение
3. Ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности и пр.
4. Сбыт - вопросы складирования, хранения и реализации, поиска новых рынков сбыта и т.п.
5. Наказания - выговоры, взыскания, наказания работников производственной компании за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков исполнения заданий и т. д.
6. Коммуникации - вопросы связи с внешними организациями, партнерами, заключения договоров, командировок, поездок и т.п.
7. Персонал - кадровые вопросы, решения по принятию-увольнению работников, повышению их квалификации, социально-бытовые вопросы и т.п.
8. Организация - вопросы общего управления, назначений, режима работы, реорганизации, а также планирования и производственной компании производства.
Количественное соотношение между этими категориями представлено в таблице 3.
На третьем этапе анализа и оптимизации документооборота производственной компании производится «внутреннее проектирование» [2] системы документооборота в производственной компании на основе оптимизации существующих взаимосвязей между подразделениями. Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние [5].
Таким образом, первоначально необходимо имеющуюся структуру документооборота разбить на три подструктуры:
• структура документооборота, где обращаются входящие документы;
• структура документооборота, где обращаются исходящие документы;
• структура документооборота, где обращаются внутренние документы.
Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующих в документообороте рассматриваемого вида.
Организационные структуры крупных и даже средних производственных компаний достаточно громоздки, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет очень сложна. В связи с этим предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов в разрезе функций управления в производственной компании. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, причины возникновения которых входит движение внутренних документов по рассматриваемой группе.
сферам деятельности ЗАО «Компания» и
Сфера действия решений Доля решений,%
1. ТБ и ГО 6,9
2. Режим труда 6,9
3. Наказания: 17,8
Выговоры, замечания 36,4
Депремирование 63,6
4. Поощрения: 7,7
Работникам-ветеранам производственной ком- 75,5
пании и пр. 24,5
За инициативу, качество работы
5. Оплата труда 27,9
6. Контроль 10,9
7. Общее управление: 19,1
Назначения 6,4
Замещения 76,6
Другие вопросы управления 17
8. Персонал 2,8
Таблица 3. Распределение решений по сферам деятельности ЗАО «Компания»
Сфера действия решений Доля решений,%
1. Производство 38,3
• технология 25,3
• конструкторское обеспечение 12,1
• общие производственные вопросы 62,6
2. Снабжение 23,2
3. Ремонт 18,6
4. Сбыт 8,0
5. Наказания 5,9
6. Коммуникации 0,8
7. Персонал 0,4
8. Организация 4,8
Предлагается рассматривать следующие общие функции управления [6]:
• общее руководство и контроль;
• планирование и оперативный учет;
• организация и координация производства;
• бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;
• активизация и стимулирование труда.
Чтобы выявить проблему совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактирует служба со службой при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей. Пример данной карточки представлен в таблице 4.
Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота. Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.
Каждый отдел самостоятельно формулирует типы контактов, указываемые в карточке-анкете. Производственная компания также самостоятельно может определить количество контактов «прямой» и «обратной» связей. Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10.
Балльная шкала может формироваться самой производственной компанией, в качестве примера предлагается следующая:
• систематические, налаженные связи - 7-10 баллов;
• периодические, слабо налаженные связи - 4-6 баллов;
• редкие, не налаженные связи - 1-3 балла.
После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности, умноженному на 10 баллов.
После этого необходимо определить вес каждой связи, отражающий организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.
В данном примере вес связи «Административный отдел - Бухгалтерия» будет иметь следующие значения:
- для «прямой связи»: (21 / 30) = 0,7;
- для «обратной связи»: (8 / 30) = 0,3.
Далее полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.
Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.
Особенность именно такого подхода к оценке состояния документооборота в производственной компании заключается в следующем [7]:
• анкетный опрос работников (даже с учетом балльной оценки) не дает целостного представления о не налаженных связях в движении документов между отделами, в то время как путем составления итоговой организационной структуры по предлагаемой методике наглядно видны «проблемные» участки;
• балльная оценка «прямых» и «обратных» связей при составлении карточки-анкеты определяется не передающими документы подразделениями, а получающими документы. Например, при оценке связи «Главный бухгалтер - Бухгалтерия» «прямую» связь («Главный бухгалтер - Бухгалтерия») оценивает бухгалтерия, «обратную» связь («Бухгалтерия - Главный бухгалтер») оценивает Главный бухгалтер.
Кроме того, предлагается проводить в производственной компании рейтинговую оценку эффективности документооборота подразделений. В качестве исходных данных для такой оценки можно выделить следующие:
• количество работников подразделения;
• количество документов (входящих, исходящих, внутренних), обращающихся в подразделении за определенный промежуток времени;
• уровень ответственности, которую несет подразделение за выполнение документов (входящих, исходящих, внутренних);
• уровень компьютеризации документооборота подразделения и т. д.
Таким образом, предложенная методика является частью системы оценки документооборота производственной компании. Ее основной задачей служит определение состояния документооборота
Таблица 4. Карточка-анкета связей между подразделениями
Административный отдел - Бухгалтерия Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого
Тип контактов Систематические, налаженные связи Периодические, слабо налаженные связи Редкие, не налаженные связи
Прямая связь:
1. ... 7
2. ... 4
3. ... 10
ИТОГО 17 4 21
Обратная связь:
1. ... 5
2. ... 2
3. ... 1
ИТОГО 5 3 8
с точки зрения межличностных контактов в производственной компании. Поэтому кроме такого рода диагностики необходимо тщательное изучение структуры и содержания всех документов, находящихся в обороте. Это позволит выявить несоответствия при их составлении, неполноту предоставляемых сведений. Комплексная оценка состояния самих документов, анализ их структуры, динамики изменения, а также составление схемы документооборота по предложенной методике позволят повысить не только эффективность документооборота в производственной компании, но и разрешить существующие разногласия, препятствующие нормальному функционированию подразделений.
Литература:
1. Кузнецова Т.В. Проблемы организации службы документационного обеспечения управления (ДОУ) на современном этапе // Делопроизводитель, 2010. - № 1.
2. Бандурин А.В. Теория и практика управления корпорациям: Монография. - М.: Российская академия наук, 2005. - 971 с.
3. Арлазаров В.Л., Емельянов Н.Е. Документооборот. Концепции и инструментарий. Онтология. - М.: Эдиториал УРСС, 2004. -206 с.
4. Чернов В.Н. Системы электронного документооборота: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2009. - 84 с.
5. Информационные технологии в управлении предприятием. Онтология. - М.: Три квадрата, 2004. - 160 с.
6. Климов Б.А., Романов Д.Ю. Анализ систем документооборота в проектах по разработке программного обеспечения // Бизнес-информатика, 2010. - № 2. - С. 15-23.
7. Каратаев О.А., Ковылин А.Н. Технология разработки системы учета документооборота // В сб. «Информационные системы и технологии». - Орел: Государственный университет - учебно-научно-производственный комплекс, 2009. - № 5. - С. 66-74.
О ЦЕНТРАХ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Москвитин Г.И., к.в.н., профессор кафедры экономики, финансов и управления Академии гражданской защиты МЧС России
В статье проведены классификации критериев деятельности предприятий промышленности и центров ответственности в системе контроллинга промышленного предприятия.
Ключевые слова: промышленное предприятие, центр ответственности, центр затрат, контроллинг
ABOUT THE CENTER OF RESPONSIBILITIES IN CONTROLLING INDUSTRIAL PLANT
Moskvitin G., Ph.D., Candidate of Military Sciences, Professor of Economics, Finance and Management Civil Defence Academy Russian
Emergencies Ministry
The article presents the classification criteria of the industrial and responsibility centers in the controlling system of industrial enterprise.
Keywords: industrial enterprise, responsibility center, cost center, controlling
Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль: контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия); контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи); контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям); контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий); контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.); бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов). Текущий контроль: контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления “слабых сигналов”; мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем. Заключительный контроль: контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений) [2].
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Центральное место в контроллинге предприятий промышленности занимает выбор критерия оценки достижения целей деятельности промышленного предприятия. Цели осуществления деятельности могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Рассмотрим преимущественно финансовые цели как наиболее типичные в условиях рыночной экономики. Известно множество финансовых критериев оценки мероприятий, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Условная классификация критериев оценки мероприятий представлена на рис.1.
Понятно, что использование различных критериев оценки приводит к различным результатам. Поэтому окончательный выбор критерия (или критериев), используемых в контроллинге, должен осуществляться с учетом специфики конкретной ситуации.
В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во
