Разработка и внедрение внутренней оценки деятельности персонала в медицинской организации Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

ции семьи в детской онкологии // Социология медицины. - 2017. - Т. 16, № 1. - С. 18-22.

6. Здравоохранение в России. 2017: стат. сб. /Росстат. -М., 2017. - 38 с.

7. Моисеенко Е. И. Медико-социальные аспекты помощи детям с онкологическими заболеваниями: автореф. дис. ... д-ра мед. наук. -М., 1997. - 46 с.

8. Мортари Л. Практика заботы / пер. с итал. Ю. С. Ошемкова. - СПб.: Алетейа, 2016. - 250 с.

9. Семья и рождаемость: основные результаты выборочного обследования. 2009 год: стат. сб. / Росстат. - М. : ИИЦ «Статистика России», 2010. - 112 с.

10. Синельников А. Б. Историческая трансформация типа семьи // Семья в России. - 2003. - № 1. - С. 100-110.

11. Цейтлин Г. Я., Сидоренко Л. В., Володин Н. Н. и др. Организация медицинской и психолого-социальной реабилитации де-

тей и подростков с онкологическими и гематологическими заболеваниями // Рос. журн. детской гематологии и онкологии. - 2014. -№ 3. - С. 59-65.

12. Boss P. Family Stress Management: A Contextual Approach. - 2nd ed. - USA: SAGE Publications, Inc, 2002. - 217p.

13. Dommering C. J., Garvelink M. M., Moll A. C. et al. Reproductive behavior of individuals with increased risk of having a child with retinoblastoma // Clinical Genetics. -2012. - № 8. - P. 216-223.

14. Hill R. Families under Stress: Adjustment to the Crises of War Separation and Reunion. - 2nd ed. - USA : Westport United States, Greenwood Press; ABC-CLIO, 1971. - 443 p.

15. Pai Ahna L. H., Greenley R. N., Le-wandowski A. et al. A meta-analytic review of the influence of pediatric cancer on parent andfamily functioning // J. of Family Psychology. - 2007. - Vol. 21, № 3. - P. 407-415.

Контакты: мл. науч. сотр., канд. социол. наук Гусева Марина Александровна, e-mail: gusmarina@mail.ru

УДК 331.108

https://doi.org/10.34710/Chel.2019.53.88.005

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Комиссаров Е. Е.

ГБУЗ ЧОДКБ, г. Челябинск, Россия

Аннотация. В работе руководителя важно проводить объективную оценку результатов деятельности подчиненных, оценивать уровень их профессиональных знаний и навыков, понимать соответствие работников ожиданиям руководителя и вектору развития организации. В статье рассмотрены преимущества использования внутренней оценки персонала на основе компетенций, описано поэтапное формирование и внедрение этой системы в ГБУЗ «Челябинская областная детская клиническая больница».

Ключевые слова: персонал, внутренняя оценка, компетенции, управление, организация

ELABORATION AND IMPLEMENTATION OF INTERNAL APPRAISAL OF EMPLOYEE PERFORMANCE IN HEALTHCARE

Komissarov E. E.

CRCCH, Chelyabinsk, Russia

Abstract. An important manager's task in working with subordinates is an objective assessment of their productivity, level of professional knowledge and skills, as well as compliance of employees

with manager's expectations and development vector of the organization. The article discusses the advantages of using of the internal appraisal of employee performance, describes the phased establishment and implementation of this system in Chelyabinsk Regional Children's Clinical Hospital.

Keywords: personnel, internal assessment, competencies, management, organization

Актуальность. Современные исследования, изучающие влияние качества управления на результативность, показывают, что медицинские организации, в которых используются более эффективные методы управления, в целом демонстрируют более высокие как клинические, так и прочие результаты [1]. В условиях рыночных отношений в системе здравоохранения конкурентоспособность медицинской организации определяется прежде всего качеством оказываемой медицинской помощи. Для медицинского учреждения это вопрос эффективного управления, где одной из главных целей является управление человеческими ресурсами [2]. Успешность и репутация медицинской организации зависят от качества работы ее сотрудников ничуть не меньше, чем от объема финансирования, наличия современных медицинских технологических процессов и оборудования, размера площадей, набора помещений, комфортности и т. д. Кроме того, организационная среда нестабильна. В зависимости от внешних и внутренних воздействий, и даже при их отсутствии, она постоянно меняется. Если регулярно не проводить оценку ситуации, то можно не обратить внимания на важные тенденции, упустить момент для проведения изменений, не увидеть, что действия руководства по управлению перестали приносить желаемые результаты или — нередко — уже приносят нежелательный результат.

С точки зрения современной концепции управления персоналом следует выделить несколько базовых условий, которые создают и поддерживают систему эффективного управления в медицинской организации:

- высокий уровень профессионального управленческого образования руководителей

[3, 4];

- наличие системы менеджмента качества в медицинской организации;

- наличие современной системы кадро-

вого менеджмента, включая обратную связь с работниками, регулярную внутреннюю оценку деятельности персонала, наличие программ обучения, развития и мотивации персонала.

Внутренняя оценка персонала на основе компетенций обеспечивает следующие преимущества:

- руководство имеет точное и объективное представление, какие сотрудники работают в организации — какими профессиональными компетенциями они обладают, насколько они освоены ими, каковы зоны профессионального роста работников, насколько работники соответствуют требованиям организации, как они будут развиваться и соответствовать прогрессу в организации;

- можно аргументировано назначать на должности компетентных и мотивированных работников для достижения наилучших результатов;

- наличествуют точки отсчета и/или инструменты измерения при проведении отбора и найма, обучения и развития, ротации, продвижения работников внутри организации;

- есть возможность отслеживать происходящие качественные и количественные изменения в профессиональном развитии на уровне отдельного работника, на уровне структурного подразделения и на уровне самой организации;

- есть возможность выявить глубинные и системные проблемы, которые протекают в организации. Например, избыточная исполнительность и несамостоятельность сотрудников могут свидетельствовать об избыточной «бюрократизации», а активное сопротивление работников изменениям — о слабой управляемости в организации, отсутствии желания у работников понимать и разделять корпоративные ценности.

Оценка деятельности работников медицинской организации при помощи корпоративной модели компетенций с наличием

собственно компетенций и уровней их выраженности весьма распространена в различных индустриях, где основная работа осуществляется преимущественно в формате «человек — человек». Это, например, сфера банковских услуг, консалтинг, фармацевтика, FMCG. В клиниках стран Европы и в США также существует практика оценки и развития персонала на основе компетенций [5], однако в медицинских организациях России это встречается не часто [6-11].

Для внедрения внутренней системы оценки персонала в медицинских организациях существует нормативно-правовая база. В настоящее время приняты профессиональные стандарты для многих медицинских специальностей. Например, профессиональный стандарт «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» [12]. В разделе «Трудовые функции» должностей руководителей описаны трудовые действия, знания и навыки, из которых складываются управленческие (менеджерские) компетенции.

В профессиональных стандартах врачей-специалистов различных специальностей также описаны «Трудовые функции» — требуемые знания и навыки, формирующие профессиональные компетенции по соответствующей медицинской специальности. Однако в профессиональных стандартах нет указаний на то, как именно следует оценивать результативность их деятельности.

В предложениях (практических рекомендациях) Росздравнадзора по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации в разделе «Система управления персоналом. Медицинские кадры. Компетентность и компетенции» отмечена необходимость наличия компетенций, описания профилей компетенций, согласование уровней овладения компетенциями для разных категорий сотрудников, правила перехода на новый уровень и необходимость наличия в медицинской организации системы оценки персонала [13]. Вместе с тем там также не указано, каким должен быть механизм оценки.

В подходах к оценке деятельности ру-

ководителей и специалистов существуют определенные различия. Для того чтобы эффективно управлять, руководителям необходимо иметь современные знания и умения в конкретных разделах управленческих дисциплин, или иначе говоря — иметь развитые до достаточно высокого уровня профессиональные управленческие компетенции. Под управленческими компетенциями мы подразумеваем совокупность личностных, профессиональных навыков и знаний, обеспечивающих эффективную управленческую работу [2]. Для эффективной работы специалиста необходимы знания и умения в определенной специальности или области деятельности, то есть профессиональные компетенции специалиста.

Цель исследования: разработать и внедрить метод внутренней оценки деятельности работников ГБУЗ «Челябинская областная детская клиническая больница» (ГБУЗ ЧОДКБ) по компетенциям, изучить его влияние на качество управления персоналом в организации.

Задачи исследования:

1. Изучить удовлетворенность работников ГБУЗ ЧОДКБ результатами своей работы и условиями ее выполнения. Проанализировать результаты.

2. Создать профессиональные компетенции для различных категорий персонала ГБУЗ ЧОДКБ и разработать метод их оценки.

3. Сформировать пилотную группу и провести процедуру внутренней оценки деятельности персонала по созданным компетенциям.

4. Проанализировать информацию, полученную от участников пилотной группы, о методе оценки персонала по компетенциям и изучить его влияние на качество управления подчиненными.

Материалы и методы. Работа проводилась в пять этапов. На первом этапе методом анонимного анкетирования была проведена оценка удовлетворенности персонала ГБУЗ ЧОДКБ результатами работы в организации и условиями ее выполнения. Исследовательской группой была разработана оригинальная анкета, состоящая из 35 вопросов, разделенных на 6 групп (табл. 1).

Таблица 1. Анкета удовлетворенности персонала

Вопрос Согласен (3) Не совсем согласен (2) Не согласен (0) Затрудняюсь ответить (1)

1 2 3 4 5

Ваша личная оценка своей профессиональной деятельности

Выполняемая мной работа в ЧОДКБ соответствует моему уровню профессионализма и квалификации

Я могу получить помощь и/или поддержку более опытных коллег в ЧОДКБ, если это потребуется

У меня есть полный доступ к информации, которая нужна для выполнения моей работы

Администрация ЧОДКБ предоставляет мне возможность получать знания и навыки, необходимые для качественного выполнения поставленных мне задач

Мне известны дополнительные преимущества работы в ЧОДКБ (возможность обучения, участие в исследованиях, престиж и др.)

Для меня важны дополнительные преимущества работы в ЧОДКБ (возможность обучения, участия в исследованиях, престиж и др.)

На моем рабочем месте есть все необходимые материалы (оборудование) для качественного выполнения моей работы

Я нуждаюсь в повышении моего профессионализма и уровня моей квалификации

Я считаю, что система менеджмента качества поможет улучшить результаты моей деятельности и деятельности моего подразделения

Ваш комментарий об условиях труда в ЧОДКБ

Я регулярно получаю оценку качества моей работы от моего непосредственного руководителя

Я согласен с оценкой моей работы непосредственным руководителем

Я не считаю правильными стиль и методы руководства моего руководителя

У меня есть возможность влиять на эффективность работы моего подразделения

Я считаю, что руководство прислушивается к нуждам и потребностям работников

Я считаю, что оценка моей работы в ЧОДКБ часто бывает субъективной и основывается на отношении руководства ко мне

Мне понятны решения, инициируемые и принимаемые администрацией ЧОДКБ

Я не считаю, что в ЧОДКБ имеются организационные проблемы, влияющие на продуктивность и развитие организации

Ваш комментарий об администрации ЧОДКБ и о работе с непосредственным руководителем

Я считаю, что, работая в ЧОДКБ, могу полностью реализовать свой профессиональный потенциал

Я считаю, что могу более результативно работать на более высокой должности

Я вижу реальную возможность сделать карьеру в ЧОДКБ

Я считаю нужным проводить в ЧОДКБ внутреннее обучение и развитие сотрудников

Я считаю, что в ЧОДКБ необходима внутренняя оценка сотрудников всех уровней для объективизации результатов труда и лучшей дифференциации оплаты труда

Окончание таблицы 1

1 2 3 4 5

Я считаю, что материальное и нематериальное удовлетворение от работы в ЧОДКБ соответствует уровню моего профессионализма и моей мотивации

Взаимодействие сотрудников между разными отделениями ЧОДКБ организовано хорошо

Я оцениваю атмосферу в ЧОДКБ как доброжелательную и направленную на продуктивную работу

График работы в ЧОДКБ позволяет мне эффективно балансировать работу и личную жизнь

Я считаю, что моя заработная плата в ЧОДКБ соответствует ситуации в отрасли «Здравоохранение» в моем городе

Размер моей заработной платы соответствует моим результатам деятельности в ЧОДКБ

Мне не приходится искать дополнительные источники дохода вне ЧОДКБ

Ваш комментарий об оплате труда работы в ЧОДКБ

По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из ЧОДКБ:

а) размер заработной платы Ь) по личным причинам с) отсутствие карьерного роста

d) несовместимость работы с личной жизнью е) разногласия с администрацией Г) организационные проблемы

g) неблагоприятная атмосфера на работе (конфликты, разногласия в коллективе и т. п.) ^ неинтересная работа 0 другое

Охарактеризуйте атмосферу, присущую коллективу ЧОДКБ

а) атмосфера взаимного уважения Ь) товарищеская с) деловая

d) нездоровая и не товарищеская е) конфликтная Г) «каждый сам за себя»

Как часто следует устраивать совместные мероприятия (праздники, день специалиста т. д.)

а) я не люблю подобных мероприятий Ь) 1-2 раза в год с) как можно чаще

Ваша степень удовлетворенности работой о в ЧОДКБ в целом (%) о о о 3 о о о ЧО 00 00 00 с^ о

1. Врачебный персонал 2. Средний медицинский персонал 3. Младший медицинский персонал 4. Административно-управленческий персонал 5. Немедицинский персонал

1. Хирургическое подразделение 2. Педиатрическое подразделение 3. Поликлиника 4. Онкогематологическая служба 5. Анестезиологическая и реанимационная служба 6. Диагностическое подразделение 7. Другое подразделение

Ваш пол: жен муж

Ваш возраст:

Стаж работы в организации (лет): до 3 3-5 5-10 более 10

Ваши пожелания по изменению условий работы, атмосферы в коллективе, методов управлению и всего, что может улучшить Вашу удовлетворенность от работы в ЧОДКБ

Анкеты получили 498 работников ГБУЗ ЧОДКБ, что соответствует 50 % от общего количества всех работников медицинской организации. По условию анкетирования было необходимо собрать заполненные анкеты не менее чем от 25 % численного состава работников. Собрано и обработано 273 анкеты, что составило 27 % от численного состава работников.

При обработке все анкеты респондентов были разделены на 8 групп в соответствии с местом работы в службах больницы (реанимационно-анестезиологическая, хирургическая, педиатрическая, диагностическая, онкологическая, поликлиническая, административно-управленческая, немедицинская) и на 4 категории: административно-управленческий персонал, врачебный персонал, средний и младший медицинский персонал, немедицинский персонал — с учетом этих групп.

На втором этапе для проведения анализа организационной ситуации, осознания корпоративных ценностей ГБУЗ ЧОДКБ и выявления необходимости использования профессиональных компетенций и методов их оценки бизнес-тренером был проведен групповой тренинг с использованием методов фа-силитации и коучинга. В тренинге приняли участие заместители главного врача и руководители структурных подразделений (всего 23 человека).

На третьем этапе автором была разработана корпоративная модель компетенций, сформулированы профессиональные компетенции для различных категорий персонала ГБУЗ ЧОДКБ и метод их оценки.

На четвертом этапе для внедрения и получения навыков практического использования внутренней оценки деятельности работников была сформирована пилотная группа. Группа состояла из четырех структурных подразделений ГБУЗ ЧОДКБ (отделения новорожденных, офтальмологии, нейрохирургии и детское онкологическое), включая заведующих, врачей, средний и младший медицинский персонал, а также представителей службы менеджмента качества, отдела кадров и профильных заместителей главного врача.

В ходе подготовки руководителей к проведению оценки своих подчиненных было проведено обучение технологии проведения

оценки по компетенциям, стилям управления и дачи обратной связи подчиненным. Перед непосредственным проведением процедуры оценки руководители тренировались с использованием кейсов. После проведения оценки руководители сделали заключение о результативности своих подчиненных, об уровнях развития их профессиональных и базовых компетенций, о соответствии работников стандартам организации и ожиданиям руководителя. После этого руководители составили индивидуальный план развития каждого подчиненного и заполнили соответствующую форму. Важным условием было то, что объяснить результат оценки деятельности и план развития нужно было в результате диалога между руководителем и подчиненным и это должно было стать их совместным решением.

На пятом этапе от участников пилотной группы была получена обратная связь, проведена оценка разработанной системы оценки персонала по качественным критериям: объективность и точность, информативность. Также было изучено влияние методики оценки по компетенциям на результативность управления персоналом по качественным критериям: прозрачность, понятность результатов оценки для руководителя и для подчиненного. Также важно было оценить изменение качества деловой коммуникации между руководителем и подчиненным.

Результаты исследования и обсуждение. В результате анализа данных, полученных при анкетировании персонала (первый этап), было отмечено:

- потребность во внутреннем обучении и развитии высказали 85 % опрошенных работников, что свидетельствует о необходимости внутреннего обучения и развития персонала;

- субъективизм руководителей при оценке работы подчиненных отметили 40 % опрошенных, что говорит о потребности работников в объективных критериях оценки;

- не согласны со стилем и методами руководства 35 % опрошенных, что показывает необходимость обучения руководителей стилям управления.

По окончании тренинга (второй этап) участники самостоятельно провели анализ организационной ситуации, назвали корпо-

ративные ценности ГБУЗ ЧОДКБ, обозначили необходимость использования профессиональных компетенций и методов их оценки.

Все созданные компетенции (третий этап) были разделены с учетом требований профессиональных стандартов на профессиональные (функциональные) и базовые (корпоративные). Созданы формы оценки компетенций для 5 различных категорий работников: руководители, врачи, средний и млад-

ший медицинский персонал, немедицинский персонал. Для оценки руководителей были сформированы 11 компетенций, 4 из которых — профессиональные (управленческие) и 7 — базовые (корпоративные). Для оценки врачей были сформированы 10 компетенций: 4 компетенции — профессиональные, 6 компетенций — базовые. Оценка уровня развития компетенций проводилась по критериям 4-балльной шкалы (табл. 2, 3).

Профессиональные (управленческие) компетенции Кол-во баллов

Лидерские качества: демонстрирует лидерские качества, которые эффективно влияют на достижение результатов

Планирование, организация и контроль работы подразделения: планирует выполнение государственного заказа, эффективно управляет расходами, составляет план развития подразделения, контролирует исполнение, корригирует при необходимости

Качество управления персоналом и мотивация подчиненных: целесообразность кадровых решений, перестановка, организация наставничества, увольнение; развивает профессиональные навыки подчиненных; выявляет потенциал сотрудников и поощряет их для дальнейшего обучения и развития; развивает лидерские качества в сотрудниках и поощряет их профессиональное совершенствование

Видение руководителя: предвидит события, понимает, что может произойти в будущем

Базовые (корпоративные) компетенции

Аналитические способности: соотносит разрозненную информацию, отличает случайное от закономерного, добирается до сути проблемы, делает выводы

Целеустремленность, самостоятельность и организованность: ориентирован на результат, выполняет поставленные задачи без посторонней помощи, самостоятельно обращается к руководителю только при крайней необходимости

Выполнение внутренних стандартов организации: выполняет СОП и внутренние регламенты, использует бережливые технологии, усовершенствует их

Качество ведения документации и отчетов: правильно и полно заполняет документы

Исполнительская дисциплина: выполняет и завершает задания, работы в срок без напоминаний

Стремление к развитию и проактивность: следит за изменениями в профессиональной сфере, активно изучает новые подходы, технологии, стремится внедрить новшества в работе, улучшает и усовершенствует ее

Корпоративное поведение: бесконфликтное поведение, выполняет требования этического кодекса, следует целям организации, разделяет ценности организации, относится к пациентам, руководству и коллегам с уважением

Итого (средний балл)

Таблица 2. Анкета оценки работы руководителя подразделения

Ф. И. О._

Период оценки работы_

Должность, подразделение_

Стаж работы:

общий_

в ГБУЗ ЧОДКБ_

Окончание таблицы 2

3 балла — «Превосходит стандартные требования»: выполняет больше стандартных требований для данной должности; вносит значительный личный вклад в работу организации, помимо своих основных обязанностей.

2 балла — «Соответствует стандартным требованиям»: полностью выполняет стандартные требования и вносит существенный вклад в общее дело. Работа эффективна и успешна. 1 балл — «Ниже стандартных требований»: выполнение обязанностей не совсем и не всегда соответствует стандартным требованиям для данной позиции. Время от времени не выполняет поставленные задачи и обязанности.

0 баллов — «Неприемлемо»: часто не выполняет стандартные требования. Работа неприемлема. Заключение:

• превышает стандарты организации для данной должности

• соответствует стандартам организации для данной должности

• не соответствует стандартам организации для данной должности

Комментарии: Руководитель: С оценкой ознакомлен

Таблица 3. Анкета оценки работы врача

Ф. И. О._

Период оценки работы Должность, подразделение Стаж работы: общий

в ГБУЗ ЧОДКБ_

Профессиональные компетенции Кол-во баллов

Клиническое мышление: знает современные принципы/методы диагностики и лечения заболеваний; следует порядкам, стандартам лечения, клиническим рекомендациям

Качество ведения медицинской документации и отчетов: правильно и полно заполняет медицинские документы, в т. ч. оформление временной нетрудоспособности, своевременное проведение ВК и т. д.

Выполнение внутренних стандартов организации: выполняет внутренние правила, регламенты, СОП, использует бережливые технологии, усовершенствует уже имеющиеся

Особые требования: владеет диагностикой и лечением состояний, угрожающих жизни, включая проведение СЛР; имеет допуск к проведению гемотрансфузий; имеет допуск к использованию НС

Базовые (корпоративные) компетенции

Исполнительская дисциплина: выполняет и завершает поручения, задания, работы в срок и без напоминаний

Пациент-ориентированность: умеет принимать решения в интересах пациента; понимает запросы пациента, относится к пациенту и его родственникам с уважением; умеет убедить и расположить к себе пациента и его родственников; учитываются благодарственные письма, отзывы, жалобы пациентов и коллег

Сотрудничество и работа в команде: активный и гибкий командный сотрудник, корректно сотрудничающий с другими членами команды, ставит приоритет целей организации над личными потребностями и потребностями своего подразделения

Стремление к развитию и проактивность: следит за изменениями в профессиональной сфере; активно изучает новые подходы и технологии; стремится внедрить новшества в работе, улучшить и усовершенствовать ее

. Дата:_Подпись: ,

. Дата:_Подпись: ,

Примечание: оценку деятельности врача проводит заведующий отделением, заведующего отделением — курирующий руководитель, руководителя — соответствующий вышестоящий руководитель.

3 балла — «Превосходит стандартные требования»: выполняет больше стандартных требований для данной должности; вносит значительный личный вклад в работу организации, помимо своих основных обязанностей.

2 балла — «Соответствует стандартным требованиям»: полностью выполняет стандартные требования и вносит существенный вклад в общее дело. Работа эффективна и успешна. 1 балл — «Ниже стандартных требований»: выполнение обязанностей не совсем и не всегда соответствует стандартным требованиям для данной позиции. Время от времени не выполняет поставленные задачи и обязанности.

0 баллов — «Неприемлемо»: часто не выполняет стандартные требования. Работа неприемлема. Заключение:

• превышает стандарты организации для данной должности

• соответствует стандартам организации для данной должности

• не соответствует стандартам организации для данной должности

Комментарии:_

Руководитель:_Дата:_Подпись:_

С оценкой ознакомлен:_Дата:_Подпись:_

Окончание таблицы 3

Целеустремленность, самостоятельность и организованность: планирует и организовывает свою работу; ориентирован на результат; выполняет поставленные задачи без посторонней помощи, самостоятельно обращается к руководителю только при необходимости

Корпоративное поведение: бесконфликтное поведение, выполняет требования этического кодекса, следует целям организации, разделяет ценности организации, относится к пациентам, руководству и коллегам с уважением

Итого (средний балл)

На этапе разработки метода оценки на основе компетенций все оценивающие руководители активно высказывали свое мнение и вносили предложения по улучшению процедуры оценки.

По завершении работы в пилотной группе в процессе обсуждения оцениваемые отметили, что им понятно, как сформулированы разделы их деятельности и каков метод их оценки. Они назвали такой метод оценки объективным за счет уменьшения субъективизма и влияния личного отношения руководителя к подчиненному, так как при оценке использовались критерии, выраженные в определениях и в цифрах.

Руководители положительно оценили влияние метода оценки персонала по компетенциям на качество управления подчиненными, так как постановка цели, контроль и собственно оценка деятельности подчиненных стали более прозрачными и объек-

тивными как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных. И те, и другие увидели более четко и структурно текущее использование компетенций оцениваемых, их сильные и слабые стороны, а также направления для коррекции. Изменилось качество деловой коммуникации между руководителем и подчиненным: стало проще и понятнее ставить цели и контролировать исполнение.

Руководители пилотной группы назвали метод оценки деятельности подчиненных по компетенциям перспективным инструментом для управления персоналом и рекомендовали его для стандартного использования во всех структурных подразделениях.

Выводы:

1. У значительной части руководителей и их подчиненных существует очевидная потребность в объективной оценке деятельности.

2. Деятельность работников можно объективизировать, разделив ее на определенные компетенции и оценивая их математически.

3. Оценка персонала по компетенциям признана объективной и информативной, так как выражена в понятных терминах и в цифрах, что снижает субъективизм оценивающего.

4. Оценка персонала по компетенциям — действенный инструмент управления в руках современного руководителя.

5. Метод оценки персонала по компетенциям не является сложным, затратным, трудоемким и может быть рекомендован для стандартного использования в структурных подразделениях медицинской организации.

Литература

1. Bradley E. H., Taylor L. A., Cuellar C. J. Management Matters: A Leverage Point for Health Systems Strengthening in Global Health //IJHPM. - 2015. - Vol. 4, iss. 7. - P. 411-415.

2. Тяжельников А. А., Юмукян А. В. Развитие управленческих компетенций руководящего состава медицинской организации // Вестн. Университета Правительства Москвы. - 2017. - № 3. - С. 26-31.

3. Соловьева Ю. А., Комиссаров Е. Е. Основы бизнес-управления в здравоохранении: учеб. пособие. - Челябинск, 2015. - 147 с.

4. Соловьева Ю. А., Комиссаров Е. Е. Практические занятия по менеджменту, маркетингу и экономике в здравоохранении: учеб. пособие. - Челябинск, 2015. - 180 с.

5. Берри Л., Селтман К. Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации. - М. : ООО «Манн, Иванов и Фербер», ООО «Издательство "Эксмо"», 2013. - 384 с.

6. Камалетдинова А. Б. Управленческие компетенции руководителя как фактор создания конкурентного преимущества организации [Электронный журнал] // Пси-

хологическая наука и образование. - 2010. -№ 5. - Режим доступа: http://psyjournals.ru/ psyedu_ru/2010/n5/Kamaletdinova.shtml.

7. Богдан Н. Н. Управленческие компетенции руководителей в сфере здравоохранения [Электронный научный журнал] // Медицина и образование в Сибири. - 2012. -№ 5. - Режим доступа: http://ngmu.ru/cozo/ mos/article/text_fUll.php?id=790.

8. Манерова О. А. Профессиональный рост и карьера в здравоохранении: приоритеты и проблемы //Мед. технологии. Оценка и выбор. - 2011. - № 2. - С. 77-83.

9. Богдан Н. Н. Модель управленческих компетенций руководителя // Научные записки СибАГС: Современные кадровые технологии в системе государственного и муниципального управления Сибирского федерального округа: сб. материалов конф. - 2008. - № 2. - С. 23-30.

10. Безродная Г. В., Севостьянов Д. А., Шпикс Т. А. Принципы компетентностного подхода в медицинском вузе [Электронный научный журнал] //Медицина и образование в Сибири: сетевое научное издание. - 2008. -№ 2. - Режим доступа: http://ngmu.ru/cozo/ mos/article/text_fUll.php?id=251.

11. Корицкий А. В., Чирковская Е. Г. Особенности стиля управления в медицинском учреждении // Молодой ученый. - 2017. -№ 3. - С. 244-246.

12. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья»: приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 7 ноября 2017 г. № 768н. - М., 2017.

13. Предложения (практические рекомендации) по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в медицинской организации (поликлинике): положение Росздравнадзора от 29 ноября 2017 г. - М., 2017.

Контакты: Комиссаров Евгений Евгеньевич, e-mail: e.komissarov.odkb-chel@yandex.ru