Разработка и реализация стратегии в системе управления организацией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Термин «стратегия» вошел в число управленческих понятий в конце 50-х годов ХХ столетия, когда наиболее остро стали возникать проблемы адекватного реагирования на неожиданные изменения во внешней среде. В таких условиях обращение к стратегии стало жизненно необходимым не только в военном деле (откуда и произошел сам термин), но в социальной сфере, экономическом, политическом развитии, научно-техническом прогрессе. Оказавшись перед лицом внезапных, непредвиденных изменений, управленческие структуры в различных сферах деятельности должны были решать следующие проблемы:

- выбрать оптимальное направление развития из числа альтернатив;

- направить усилия управляемой системы для реализации выбранной альтернативы.

Ответ на эти вопросы составляет сущность выработки и реализации стратегии.

Одним из первых разработал стратегический подход к управлению американский профессор Игорь Ансофф, который в опубликованной в 1965 году книге впервые предложил разделить все решения, принимаемые в организации на три группы: оперативные, административные и стратегические. и. Ансофф исходил из предположения, что стратегическое решение в компании не может быть результатом текущих управленческих действий, поскольку в отличие от оперативных и административных решений оно относится к организации в целом, связано с распределением ресурсов для будущего и требует понимания условий, в которых работает бизнес. И. Ансофф предложил создать специальный механизм для генерирования таких решений, который получил название «Схема стратегического планирования».

В конце 60-х - начале 70-х годов ХХ века работа И. Ансоффа получила продолжение в исследованиях Гарвардской школе бизнеса. Было предложено разделить формирование и реализацию стратегии.

В 80-х годах ХХ века происходит обострение конкуренции и ускорение изменений в окружающей среде. В этих условиях большинство моделей, разработанных в прошлом, перестали адекватно отражать реальность, давать правильные рецепты на будущее. Окружающая среда потребовала новых методов решения проблем. Такие решения были предложены «школой позиционирования», наиболее известный представитель которой - профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер.

Его ключевой идеей является предположение о том, что для каждой организации, оперирующей в конкретной отрасли, существует ограниченное число стандартных стратегий. Правильный выбор стратегии позволяет занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой (что и является основным критерием правильно выбранной стратегии).

В 90-х годах ХХ века размер и непредсказуемость изменений еще более увеличиваются.

Среди наиболее известных и глубоко разработанных к настоящему времени две противоположные

концепции - построение стратегии на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегии на основе изменений внешней среды.

По определению Е. М. Бабосова «стратегия представляет собой системный подход к определению цели развития социальной системы, формирование вытекающих из нее задач, выявление необходимых для их решений людских, материальных и иных ресурсов, а также к определению последовательности этапов (шагов) на пути к достижению стратегической цели» [2, с. 144].

Основа стратегического управления - стратегическое планирование.

В понимании Б. Мильнера стратегическое планирование «представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации» [6, с. 279].

Стратегическое управление у того же автора -«система целенаправленных действий компании, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов» [6, с. 279].

Последовательность подобных действий, по мнению Б. Мильнера, редко фиксируется на бумаге, еще реже руководство прибегает к детальному обоснованию применяемых действий. Бытует вполне оправданное мнение, что «прописать» стратегию фирмы - это значит провалить ее, так как замыслы действий могут стать известными конкурентами и они смогут заранее подготовиться к ответным мерам [6, с. 279].

Однако, согласно сведениям М. Мескона и других, исследование, проведенное среди 70 американских компаний, показало, что наилучших результатов добились лишь те из них, чье руководство систематически осуществляло формальное стратегическое планирование [5, с. 260].

По определению М. Мескона «стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей» [5, с. 260].

С переходом экономики России к рыночным отношениям функция стратегического планирования не утратила своей актуальности. Напротив, в условиях неустойчивой рыночной среды стратегический план придает деятельности организации определенность, индивидуальность, что, согласно М. Мескону, «позволяет ей привлекать определенные типы работников и в тоже время не привлекать работников других типов» [5, с. 259].

А. Н. Лапин говорит о стратегии как об «образе действий компаний по достижению ее целей или обеспечению перехода в новое качественное состояние в долгосрочной перспективе (видение компании)». Он подчеркивает, что этот образ действий «не может существовать сам по себе - он должен осуществляться

относительно других объектов». Применительно к организации это означает, что она может изменить образ действий относительно внешней среды либо что-то изменить внутри себя.

А. Н. Лапин также обращает внимание на неправомерность отождествления двух терминов - «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» (что, по его мнению, нередко имеет место у ряда авторов), указывая, что «стратегическое планирование является частью стратегического управления и представляет собой тип стратегического процесса в организации» [3, с. 20].

Процедуре стратегического планирования, как правило, предшествует прогнозирование - специфическая функция управления, определяемая М. Мес-коном как метод, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего» [5, с. 692].

По результатам прогнозов перед руководителем, осуществляющем стратегическое планирование, стоят, как правило, два возможных пути: первый -разработка стратегии, направленной на достижение прогнозируемого результата (в случае, если он благоприятен и отвечает целям и миссии организации), второй - разработка стратегии по перелому тенденции, ведущей к таковому (если возможный результат неблагоприятен).

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных будущих характеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оценок, показателей вероятности их достижения. В общем смысле прогноз - утверждение возможности либо невозможности той или иной ситуации в будущем. Разработка стратегии в организациях, по мнению большинства авторов, должна опираться на ряд принципов:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производство продукции, используемые технологии, персонал и т. д.), а также на повышение эффективности использования существующего потенциала;

- альтернативность выбора управленческих решений (зависимость от состояния внутренней и внешней среды организации);

- осуществление текущего контроля над состоянием и динамикой развития факторов внешней среды организации и своевременностью изменений, вносимых в управленческие решения.

При этом внешняя среда организации включает среду прямого и косвенного действия. Со стороны среды косвенного действия на организацию влияют такие факторы, как состояние экономики, права, особенности политической, социально-культурной ситуации в обществе.

Анализ внешней среды прямого действия связан с изучением таких факторов (с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии), как поставщики, потребители, посредники, конкуренты технологии [5, с. 121].

Факторы внутренней среды организации, по мнению М. Мескона: персонал, цели, организационная структура, используемые технологии (последние, таким образом, выступают одновременно как факторы внутренней, так и внешней среды).

Р. А. Фатхутдинов помимо вышеперечисленных выделяет следующие принципы стратегического управления [7, с. 232]:

- ранжирование объектов планирования по их важности;

- вариантность планов;

- сбалансированность планов;

- согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

- адаптивность планирования;

- преемственность стратегических и тактических (текущих) планов;

- социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по эко-логичности, эргономичности и безопасности);

- экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;

- обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;

- автоматизация системы планирования;

- обеспечение достижимости плановых показателей.

Обратимся к этапам стратегического управления. Важнейший из них - определение миссии организации (рис. 1).

Миссия - четко сформулированное предназначение организации. По выражению М. Мескона, это -причина ее существования [5, с. 261]. Лапин также определяет миссию как «кратко сформулированную идею существования организации, разделяемую ее владельцами, руководством и персоналом, в общем виде определяющую виды деятельности, группы потребителей и рынки компаний» [5, с. 23].

По образному выражению М. Бергереева миссия формируется путем ответа на вопрос: «Что мы как организация хотим достичь?» [1, с. 54].

В ней должны быть отражены следующие аспекты:

- сфера деятельности организаций (производимый продукт, сегмент рынка);

- целевые ориентиры организации (основные задачи, определяющие деятельность организации в перспективе);

- используемые технологии производства и управления;

- имидж организации.

Миссию организации конкретизируют стратегические цели, являющиеся исходной точной разработки плана производства, системы отбора персонала, контроля деятельности структурных подразделений и организации в целом.

Определение стратегических целей - второй этап системы стратегического управления.

По мнению А. Н. Лапина «цели - конкретная, измеряемая, реалистичная система показателей, ко-

и к

«

и И

н о

£ о « О К

а а

л

ю

о о

О

СЙ Н

Й

ш К

и Л

л и

О

н

Й

я

& н

о Й

ю ЕВ

Я &

га н

Л

н

Й

О

торых должна достигнуть компания за определенный период времени. Цели должны координироваться с видением и стратегией развития организации. Образ действий организации, направленный на достижение ее целей называется «стратегией достижения целей». Они могут повторять стратегию развития организации, либо отличаться от нее, но в любом случае должны быть скоординированы» [4, с. 21].

Третий этап стратегического управления - формирование и выбор стратегии, то есть определение основного направления деятельности, пути достижения поставленных целей.

В случае, если выбор стратегии осуществляется из нескольких альтернатив, руководитель ориентируется на ту из них, которая позволяет достичь намеченной цели в кратчайший срок, с наименьшими затратами, рисками и наибольшим эффектом. Критерии оценки стратегических альтернатив:

- степень соответствия целям и наличествующем ресурсам;

- преимущества в конкуренции;

- интенсивность работы.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

М. Мескон указывает: «Перед организацией, как правило, стоят четыре основных возможных альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание». По его сведениям «стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост» [5, с. 280]. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, корректированных с учетом инфляции.

Стратегия ограниченного роста применяется чаще всего в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем предыдущего года. По сведениям М. Мескона стратегия роста «применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями», при этом «рост может быть внутренним и внешним» (за счет расширения ассортимента товаров и путем расширения по вертикали и горизонтали соответственно) [5, с. 281].

Стратегию сокращения нередко называют стратегией последнего средства, когда уровень намеченных на будущее целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Возможные альтернативы в рамках этой стратегии - ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация [5, с. 281].

Стратегия сочетания объединяет элементы трех вышеназванных стратегий. Ее, как правило, придерживаются крупные фирмы.

М. Мескон подчеркивает, что на стратегический выбор, осуществляемый руководителями организации, влияют такие факторы как [5, с. 282]:

- риск;

- знание прошлых стратегий;

- влияние владельцев организации;

- фактор времени.

каждая из четырех возможных стратегий есть базовая стратегия, которая, в свою очередь, имеет множество альтернатив. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, в процессе доводки они наполняются конкретным содержанием.

На разработку и выбор стратегии существенное влияние оказывает структура организации. В свою очередь структура может являться следствием разработанной стратегии.

Опыт функционирования систем стратегического планирования на крупнейших фирмах Запада подтвердил их достаточно высокую эффективность. В тоже время он свидетельствует, что главная причина возможной в ряде случаев низкой эффективности стратегического управления является попытка его осуществления в рамках морально устаревших организационных структур (без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля). При этом руководители среднего звена по-прежнему главное внимание уделяют достижению текущих целей, вопросам оперативного управления.

Современный этап построения организационных структур стратегического менеджмента характеризуется поиском "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти оптимальное соотношение между централизованным и децентрализованным управлением ведет к необходимости создания системы стратегического менеджмента, сочетающую централизованную разработку стратегии и децентрализованное оперативное управление.

По мнению большинства авторов при построении организационных структур наибольшего внимания заслуживает концепция хозяйственного стратегического подразделения.

В основе организационной структуры с использованием стратегических хозяйственных подразделений - концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированная на стратегическое управление и предполагающая децентрализацию управленческих функций. СХП - направление или группа направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, ориентацией на определенных конкурентов, сегменты рынка и т. д. каждое СХП имеет свою генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП.

на этапе реализации стратеги осуществляется комплекс действий, определяемых спецификой производственного процесса и намеченными целями.

контроль за реализацией стратегии предполагает учет отклонений факторов внешней и внутренней среды организации, приводящих к необходимости корректировки разработанного плана (уточнению целей, переориентации деятельности организации, изменению ее политики, бюджета, структуры, технологии и т. д.).

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии

организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации, то есть выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор (группа) СЗХ. Затем осуществляется отбор более узкого круга СЗХ, управленческие решения по которым наиболее осуществимы на практике. Анализ СЗХ дает возможность оценить перспективы, открывающиеся в данной зоне для организации с точки зрения будущего развития, прибыли, стабильности, технологии, что, в свою очередь, позволяет ей выработать политику конкуренции.

После выбора СЗХ организация должна разработать номенклатуру продукции, с которой она собирается выйти на выбранный сегмент рынка.

список литературы

1. Бергереев М. Основы стратегического менеджмента // Человек и труд. 2007. № 6. С. 54-57.

2. Бабосов Е. М. Стратегическое управление // Е. М. Бабо-сов. Социология управления. Минск, 2002. С. 144-153.

3. Лапин А. Н. Развитие теории стратегического управления организацией // Стратегическое управление современной организацией. М, 2004. С. 7-19.

4. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией // Управление персоналом. 2005. № 7. С. 63-71.

5. Мескон М. Х. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004.

6. Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИФРА-М, 2003. 558 с.

7. Фатхутдинов Р. А. Концепция стратегического менеджмента // Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 2001. С. 16-34.

УДК 338.981

взаимосвязь устойчивого развития экономической системы и экономических интересов

А. А. ЛУКЬЯНОВА

Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского

кафедра экономической теории

В статье рассматриваются теоретические аспекты исследования экономических интересов, их влияние на устойчивое развитие экономики. Экономические интересы являются отражением отношений между хозяйствующими субъектами, которые в настоящее время подвержены серьезным перестройкам к новым, рыночным условиям. Изучая экономические интересы, их взаимосвязи, условия реализации, можно понять сложную сеть экономических отношений и эффективно управлять ею, обеспечивая устойчивое развитие экономической системы.

Природа экономических интересов, проблема их взаимодействия как важного компонента устойчивого

развития социально-экономической системы привлекали внимание ученых на разных этапах становления цивилизации. В отечественной экономической литературе дискуссии по этому вопросу активно велись в 70-80-е гг. прошлого столетия. Это было связано с поиском новых путей совершенствования административно-командной системы, обеспечения высокого и стабильного экономического роста. Важный вклад в изучение экономических интересов внесли такие ученые, как Л. Абалкин, А. Бажан, Б. Гершкович, А. Здра-вомыслов, И. Игнатовский, В. Камаев, В. Каманкин, Ф. Кошелев, Я. Кронрод, Т. Кулиев, Э. Миженская, В. Радаев, С. Рогачев, И. Суслов и др. Но практические выводы ученых о сущности, механизмах реализации и взаимосвязях экономических интересов требуют переосмысления и корректировки в соответствии с изменяющимися условиями хозяйствования.

С началом реформ в начале 90-х гг. ХХ в. внимание отечественных экономистов к проблеме интересов несколько уменьшилось, так как ученые сосредоточили усилия на выработке практических мер по стабилизации экономической ситуации. Однако противоречия системы экономических интересов не исчезли. Необходимость изучения интересов определяется их особой ролью в стабилизации экономики. Неслучайно в на-

стоящее время исследования активно возобновились. Этому посвящены работы И. Бочаровой, Д. Вишневского, Н. Воротиловой, А. Даниеляна, Е. Диесперовой, Е. Завриной, П. Канапухина, А. Краснова, О. Никулиной, А. Подгорной, С. Сюрковой, Д. Хабибуллиной, Н. Чернецовой, В. Юрьева и др.

Вопросы, связанные с изменением системы экономических интересов, с ее влиянием на процесс воспроизводства и на устойчивость социально-экономической системы в целом, остаются недостаточно изученными. Необходимы исследования причин, фактов рассогласованности интересов субъектов хозяйствования и выработка действенных мер по корректировке взаимосвязи общественных, коллективных и личных экономических интересов.

Понятие «экономический интерес» среди множества категорий имеет особое значение. Именно интересы являются мощным стимулом к производству, побуждающей силой к обмену и удовлетворению различных потребностей, играя важнейшую роль в механизме функционирования и развития общества. На это, например, указывал еще А. Смит в своем знаменитом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов»: «Дай мне то, что мне нужно, и ты получишь то, что тебе нужно... Именно таким путем мы получаем друг от друга значительно большую часть услуг, в которых мы нуждаемся. Не от благожелательности мяс-