CC BY
166
РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ УПРАВЛЕНЦЕВ
Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор Международный институт рынка (Россия, г. Самара)
Аннотация. Дано назначение, роль и место этапов разработки и принятия управленческих решений. Описано содержание модели принятия управленческий решений. Представлено и обосновано распределение этапов разработки и принятия решений по уровням управленческой деятельности в соответствии с их уровнем и сложностью.
Ключевые слова: принятие управленческих решений, модель принятия решений, уровни профессионализма управленцев, сложность.
Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной деятельности организаций принятие решений является важнейшим этапом, который определяет их будущее. Человек выбирает профессию, друзей, партнера по браку, работу, дом и многое другое, причем история его жизни есть последовательность удачных или неудачных решений. Для подавляющего большинства человеческих решений сложно точно рассчитать и оценить последствия [1-3]. Можно предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может казаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка.
Поэтому человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек, тем не менее, обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнить неопределенность догадками. Эти ценные качества спасали людей на всем протяжении человеческой истории. Как человек принимает решения, почему одни преуспевают там, где другие терпят неудачи, - во всем этом следует разобраться.
Менеджмент и ее отдельные элементы оказывают большое влияние на апофеоз управленческой деятельности - принятие решений [2, 4].
Любое решение - выбор какой-то одной альтернативы. В соответствии с этим ре-
шение - это выбор, который должен сделать руководитель или специалист, чтобы выполнить свои обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Целью организационного решения является обеспечение движения к поставленным целям организацией или ее структурным подразделением.
Следует отметить, что практически не существует решений, не имеющих отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие всю организацию, будут иметь негативные последствия для каких-то её подразделений или конкретных лиц. Вот почему следует рассматривать любую организацию с позиций системного и процессного подходов, учитывающего возможные последствия управленческого решения как для организации в целом, так и для всех её составных частей.
Управленческие решения классифицируются как одноцелевые и многоцелевые; регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие; экономические, социальные, технические, политические, организационные и др.; долговременные (перспективные) и оперативные; программируемые и непрограммируемые; рутинные и селективные, адаптационные и инновационные и т.д.
Например, по степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении управленцев, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в
условиях вероятностной определенности; неопределенные - принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
Хотя конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, в одном случае, процесс принятия решений имеет интуитивный характер или характер, основанный на суждениях [5].
Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями и накоп-
ленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Интуитивное решение - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо анализа логики невысоки. Модель подготовки и принятия управленческих решений представлена на рис. 1.
Рис. 1. Модель процесса подготовки и принятия управленческих решений
Технологии выполнения отдельных этапов этой модели были рассмотрены в работах [6-8].
Рассмотрим подробнее процесс выбора критериев оценки различных вариантов решений. Для выбора критерия существуют два правила. Критерии, используемые для решения задач «низкого уровня», должны логически совпадать с критериями, используемыми на более высоком уровне. Чтобы критерии вели к разумному результату, необходимо исключить возможность наложения на них повторных ограничений.
В отношении возможных способов оценки критериев, назначения и применимости можно ориентироваться на старое
присловье: «настолько точно, насколько надо, настолько грубо, насколько можно» [9]. Это высказывание предостерегает нас, одной стороны, от стремления во что бы то ни стало добиться самой высокой мыслимой точности (не «стрелять из пушек по воробьям»), а с другой, напоминает о том, что точность необходима и не следует ею пренебрегать. Технология выбора критериев представлена на рис. 2.
Принятие управленческих решений - является некоторым итогом деятельности различных специалистов, особенно управленцев с учетом индивидуальных, социальных и ситуационных факторов, и то, как они это делают, связано с поведением самого человека и его окружения [10].
Рис. 2. Технология выбора критериев и ограничений решения задачи
Моделирование является неотъемлемой частью многих профессиональных областей деятельности, в. т.ч. управления и менеджмента. Наиболее заметный вклад науки заключается в разработке моделей, позволяющих принимать принципиальные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Некоторые модели настолько сложны, что не всякий управленец воспользуются ими самостоятельно.
Это лишний раз указывает на необходимость изучения методов моделирования управленцами всех уровней. Главной характеристикой модели является упрощение существующей ситуации, к которой она применяется. Кроме того, она помогает управленцу совместить свой опыт и способности с с опытом и суждениями других специалистов.
Существует множество причин, обуславливающих необходимость применения моделей вместо попыток прямого воздействия на систему управления. Основными из них являются:
- сложность управленческих ситуаций,
в которых число переменных, относящихся к конкретной проблеме или задаче, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно с помощью моделей;
- экспериментирование, т.е. проведение исследований чревато большими издержками для организации, а иногда оно невозможно, и для того, чтобы опробовать альтернативы решения проблемы, обращаются к моделированию;
- ориентация принятых решений на будущее при отсутствии возможности наблюдать явления, которые ещё не существуют. Поэтому моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернатив.
После построения модели ее следует проверить на достоверность. Необходимо установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показывает, что они несовершенны, поэтому не охватывают всех релевантных
переменных.
Чем лучше модель отражает реальную действительность, тем выше ее способность оказывать помощь в принятии сложных управленческих решений. Затем устанавливается степень, в которой информация, поучаемая с помощью модели, действительно помогает руководству справиться с проблемой. Хотя это и естественный этап, зачастую модели так и остаются невостребованными управленцами по различным причинам, наиболее распространенными среди которых являются боязнь и непонимание методов моделирования.
Даже если модель была успешно применена на практике, наверняка потребуется ее обновление, поскольку коррективы могут внести как влияние окружающей среды, так и результаты использования самой модели [11].
Для принятия управленческих решений используются теория игр, теория очередей, модель управления запасами, модель распределения ресурсов (математическое программирование), транспортные и экономические модели. Кроме того, применяются известные методы принятия решений: платежная матрица, дерево решений, экспертные оценки, мозговой штурм, метод синектики, сетевой метод, метод номинальной групповой техники, метод шкал, игровое имитационное моделирование.
Проблемно-ситуационные игры (ПСИ) определяются как одно из средств коллективного решения большого класса проблемных ситуаций, нацеленных на выход в пространство профессиональных и предметных задач. В результате участия в игровом процессе участники приобретают навыки организации решения проблем путем перевода их в набор известных предметных задач, осваивают различные виды мышления, коммуникаций и деятельности на феноменальном уровне, приобретают способность выделять, существенные характеристики таких понятий, как затруднение, проблема, задача, рефлексия, осваивают возможности подняться на конкретно-абстрактный уровень мышления [10, 13]. ПСИ, являясь одной из форм социально-психологической технологии по
использованию различных форм мышления и деятельности для разрешения конкретных ситуаций и модельного проектирования процессов, способствует развитию коллективной мыследеятельности и повышению уровня управленческой и профессиональной культуры участников, а также создает новую социально-психологическую среду и творческую атмосферу.
Любые средства и методы принятия решений в управлении и менеджменте могут привести к ошибкам. Наиболее частой причиной их являются недостоверные исходные данные, ограниченные возможности получения нужной информации, неуверенность пользователей, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость и пр. Если какой-либо из показателей более важен, то для этого вводятся весовые коэффициенты показателей. Значения коэффициентов достаточно субъективны и для ряда случаев могут меняться.
Построенная модель может оказаться абсолютно бесполезной, если не будет понята и принята конечным пользователем. Поэтому одной из наиболее важных задач управленца является не только грамотное и правильное построение модели или использование метода принятия решений, но и подготовка конечного пользователя к работе с моделью или методом, разъяснение сути используемого им инструмента, а также привлечение пользователя на всех стадиях к процессу разработки решения. Системный подход к решению принятия управленческих решений с использованием моделей и методов является мощным инструментом и способствует принятию обоснованных управленческих решений, отвечающих целям организации.
Все многообразие атрибутов и способов реализации этапов разработки и принятия управленческих решений, а также вариантов их использования в организациях еще предстоит определить, систематизировать и представить ученым, педагогам и практикам. Однако очевидно, что этапы разработки и принятия управленческих решений органично вплетаются и в различные сферы человеческой деятельности [12].
Поэтому к ним обращаются и выполняют их специалисты и управленцы различного уровня квалификации и компетентности. Однако участие в различных этапах разработки и принятия управленческих определяются многими факторами, так как имеют различные степени сложности реализации. Для избегания негативных последствий часто используются технологии коллективной мыследеятельности.
Таблица 1. Распределение этапов разработки и принятия управленческих решений по уровням профессионализма управленцев_
Уровни профессионализма Этапы процесса принятия и выработки управленческих решений
№ п/п наименование Определение цели Диагностика организации Формулирование проблемы Декомпозиция проблемы Постановка задачи Выбор критериев Выработка альтернатив Выбор альтернатив Сборка решения проблемы Разработка программы деятельности
1 информационный В
2 процедурный В
3 тактический О В В В В
4 оперативный В В О
5 проектный В В О О О
б ситуационный Д О О О
l системный О О
S программно-целевой Д Д
9 стратегический Д Д В
10 концептуальный Д Д
Распределение реализации этапов разработки и принятия управленческих решений по уровням профессионализма управленцев было выполнено слушателями магистерской программы в Международном институте рынка (г. Самара) под руководством автора. По результатам обработки информации составлена сводная информации (табл. 2).
Примечание: О — основная функция; В — вспомогательная функция; Д — дополнительная функция.
Представленное распределение ориентировано на понимание значимости и места использования конкретных этапов разработки и принятия управленческий решений на каждом уровне управленческой деятельности. При этом следует отметить, что на каждом уровне деятельности управленцев существует особенности использования каждого этапа, представленного на рис. 1.
Рассмотрим процесс разработки инновационной стратегии, реализуемой во многих организациях.
Стратегия - это долгосрочное направленное функционирование и/или развитие организации, её деятельности, выработки системы отношений внутри организации, а также формирования положения организации в окружающей среде, приводящей организацию к её целям.
На этапе диагностики этого процесса могут принимать участие управленцы (специалисты) 2-4 уровней профессионализма, так как сбор и обработка информа-
ции не требует высокого уровня компетентности и большого опыта в управленческой деятельности.
Политика - это основные положения (постулаты, приоритеты) для формирования ориентиров при разработке и принятия управленческих решений и реализации стратегии. Применяется при выборе специалистов на ключевые должности, на которых выполняются целевые предписания в какой-либо сфере. Формулирование проблем и задач инновационной политики организации на ближайшую перспективу требует более высокой компетентности [11].
Тактика - это совокупность путей (вариантов решений) и инструментов, возможных в данный момент времени для реализации управленческим персоналом стратегии и политики.
Процедуры - Это совокупность действий, реализуемых в рамках процесса или его части по выполнению выбранных так-
тических вариантов на уровне технологии решения управленческих задач.
Разработка тактических схем и технологических процедур реализации инновационной политики организации возлагается на управленцев (специалистов) более низкого уровня [14]. Однако они должны были присутствовать при формировании основных положений инновационной политики.
Последние этапы процесса выработки и принятия управленческих решений: выбор альтернатив, сборка решения проблемы, разработка программы деятельности разрабатываются на 3-5 уровнях, а принимаются на 6-8 уровнях профессионализма управленцев (специалистов).
Одним из методов процесса управления стратегиями является сценарное моделирование, которое представляет поэтапный или пошаговый процесс выработки и принятия управленческих решений. При этом вырабатывается несколько одинаково вероятных вариантов этих решений. Большую ценность представляют так называемые «стратегические беседы», где должно происходить создание и развитие в организации процесса ее самообучения. На по-
могут принимать участие управленцы (специалисты) самых разных уровне. При этом происходит взаимное обогащение теоретическими знаниями, методологическими инструментами и технологическими и информационными процедурами.
Необходимо, чтобы информация о правильном (нормативном) применении инструментов выработки и принятия управленческих решений была доступна управленцам на всех уровнях. Использование лучших образцов для исследования, разработки и принятия управленческих решений, при коммуникациях внутри организации создает атмосферу доверия и взаимопонимания. В конечном счете, это создает благоприятный социально-
психологический климат в коллективе, а также сглаживает противоречия и барьеры между уровнями иерархии управления в организации.
Таким образом, распределение этапов выработки и принятия управленческих решений с их учетом сложности и разнообразия определяет уровень компетентности управленцев, реализующих их в повседневной профессиональной деятельности.
добных совещаниях (семинарах, играх)
Библиографический список
1. Герасимов Б.Н. Реинжиниринг процессов организации. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 256 с. - Научная книга
2. Герасимов Б.Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2016. - №1 (135). - С. 55-60.
3. Герасимов Б.Н. Организационное поведение. - Самара: СГАУ, 2010. - 168 с.
4. Герасимов К.Б. Моделирование социальных систем. - Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2010. - 88 с.
5. Герасимов Б.Н. Функция управления: состав, содержание, параметры // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №7. - С. 91-100.
6. Герасимов Б.Н. О структуре и функциях управления экономическими системами типа «организация» // Менеджмент и бизнес-администрирование. - М.: 2010. - №4. - С. 413.
7. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Социальный менеджмент. - Самара: СНЦ РАН, МИР, 2004. - 218 с.
8. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Социальные технологии в управлении. - Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2014. - 396 с.
9. Герасимов Б.Н. Современный российский менеджмент в контексте вызовов времени // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 20. -С. 46-53.
10. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского государственного аэрокосмического уни-
верситета. - 2003. - № 2(4). - С. 68-75.
11. Герасимов К.Б. Развитие процесса управления инновационным потенциалом организации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2012. - №1 (25). - С. 1219.
12. Герасимов Б.Н. О моделировании технологии совершенствования корпоративного управления компанией // Менеджмент и бизнес-администрирование. - М.: 2007. - №2. -С. 90-95.
13. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. - Самара: СМИУ, 2010. - 352 с.
14. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Профессионализм в управленческой деятельности. -Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2015. - 431 с.
DEVELOPMENT AND ACCEPTANCE OF ADMINISTRATIVE DECISIONS IN PROFESSIONALISM OF MANAGERS
B.N. Gerasimov, doctor of economic sciences, professor International market institute (Russia, Samara)
Abstract. Setting, role and place of design and acceptance of administrative decisions times is Given. Maintenance of model of acceptance of administrative decisions is described. Distribution of design and making decision times is presented and reasonable on the levels of administrative activity in accordance with their complexity.
Keywords: acceptance of administrative decisions, model of making decision, levels of managers' professionalism, complexity.
