CC BY
298
Н.Н. Соколов
РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ DEVELOPMENT AND MAKING OF EFFECTIVE MANAGEMENT DECISIONS
Аннотация. В эру повсеместного внедрения информационных технологий, огромного потока информации вокруг нас и динамичного образа жизни быстрая и четкая разработка и реализация эффективных управленческих решений становится залогом успешной деятельности и достижения целей организации, в том числе, и в органах государственного и муниципального управления.
Применение рассматриваемого в статье алгоритма принятия и реализации решений будет способствовать быстрой и четкой разработке и эффективной и контролируемой реализации управленческих решений при практическом внедрении на любом уровне управленческой пирамиды.
Abstract. During an era of universal introduction of information technologies, a huge flow of information round us and a dynamic way of life fast and accurate development and implementation of effective management decisions becomes pledge of successful activity and achievement the organization, including, and in bodies of the public and municipal administration is more whole.
Application of algorithm of acceptance considered in article and implementation of decisions will promote fast and accurate development and effective and controllable implementation of management decisions at practical introduction at any level of an administrative pyramid.
Ключевые слова. Разработка управленческих решений, принятие решений, постановка целей, планирование, реализация, информационные технологии, эффективность, ключевые показатели эффективности (KPI).
Keywords. Development of management decisions, decision-making, goal-setting, planning, realization, information technologies, efficiency, Key Performance Indicators
(KPI).
В виду большого количества поступающей и обрабатываемой информации практически на любой позиции в системе управления важным становится быстрый и эффективный отбор информации, распределение ее по категориям, оценка ее достоверности.
С точки зрения системного подхода глобальный принцип для надежного и основательного достижения поставленных перед организацией целей остается прежним :
1. постановка целей в зависимости от уровня задач (стратегические, тактические и текущие);
2. теоретическая разработка управленческого решения с выбором из какого-либо количества вариантов (альтернатив);
3. практическое поэтапное планирование достижения этого решения с учетом реальных и потенциальных физических препятствий и проблем;
4. реализация и конкретные действия по каждому этапу выработанного плана, контроль промежуточных реперных (ключевых) точек с возможной коррекцией плана «по ходу»;
5. оценка и анализ полученного результата, обратная связь, архивирование и занесение в базу данных удачных реализованных решений, будущих намеченных перспектив с целью систематизации ключевых контактов и защиты организации от «персонифицированности» в работе.
При формулировке цели ключевым фактором является правильное и четкое определение критериев успешного достижения цели. Так как большая часть управленческих задач делегируется далее вниз по управленческой пирамиде, точно определенные критерии по выполнению задания будут являться гарантом точного понимания сотрудниками «что делать» и, в конечном счете, успешного выполнения
задания.
При проектировании вариантов решения (в зарубежной терминалогии «генерации альтернатив») допускается применение любых методов, способствующих быстрому поиску и выработке способов решения поставленной задаче. В целом, общими стандартными методами являются: алгоритмические, активизирующие, экспертные, эвристические, метод сценариев и дерева решений. К классическим можно причислить: метод мозгового штурма, метод конференции идей, метод Дельфи, метод эволюционного моделирования (родитель-потомок), синектические методы -например, метод фокальных объектов, морфологический анализ.
Также в качестве мощного метода возможно применение системы ТРИЗ -теории решения изобретательских задач. ТРИЗ была разработана Г.С. Альтшуллером в 1946 году как технология творчества, основанная на идее о том, что поиск и выработка сильных (оптимальных и супероптимальных) решений можно подчинить объективным закономерностям и этот процесс не будет зависеть от субъективного отношения к нему конкретного человека (т.е. от его интуиции, врожденного таланта, вдохновения и озарения). ТРИЗ имеет задачу ускорить процесс поиска решения, исключив из него элементы случайности: внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и отбрасывание вариантов, зависимость от настроения и т. п. Кроме того, целью ТРИЗ является улучшение качества и уровня разрабатываемых решений за счёт снятия психологической инерции и усиления творческого воображения. Сегодня ТРИЗ применяется больше в технических областях, однако перенос основных принципов системы возможен и в любые другие сферы, в том числе, и государственное управление, принятие решений, политику и т.д.
I
Начало цикла. Ощутить проблем1/
С формулировать и уточнить цель
3
Определить
критерии
достижения
цели
>
ОС
Проектирование вариантов решения (альтернатив)
Уточнить критерии или
Пересмотреть цель
7
Выбор наилучшего варианта ЛПР
Планирование и Реализация (Внедрение)
Таким образом, можно представить следующую оптимальную схему принятия руководителем решений, состоящую из 8-ми этапов (Рис.).
Рис. 8-ми этапная циклическая схема принятия решений
Следует отметить, что данная схема является оптимально-минимальной с точки зрения практического применения. Она воспринимается легко, просто и понятно. При необходимости на практике возможна декомпозиция и детализация каждого блока. В данной схеме применена обратная связь при оценке и сравнении каждого варианта по выработанным критериям достижения цели. И, либо при получении множества вариантов, либо не нахождении никакого решения, возможно уточнение критериев -их ужесточение или смягчение, для уменьшения/увеличения количества вариантов или,
даже, пересмотр самой поставленной цели. Однако, конечно, пересмотр цели должен производиться только в крайнем случае. Частые смены поставленных целей могут говорить о неправильном понимании процесса самим руководителем.
После разработки и выработки наилучшего решения руководитель приступает к следующему шагу - практическому поэтапному планированию по достижению этого решения. При планировании опытный руководитель просчитывает и учитывает все реальные и потенциально возможные преграды и препятствия. Для важных задач также можно составлять вариант действий «Б», в случае каких-то форс-мажорных обстоятельств по варианту «А». Для глобальных государственных задач возможно также планирование по реализации решения по 3-м путям: с минимальными суммарными затратами (по разным факторам - времени, финансам, HR-ресурсам и т.д.), с максимальными затратами и третий вариант - реалистичный оптимальный по затратам.
Таким образом, обобщая, можно представить следующую схему процесса планирования в виде 8-ми этапов:
1. Определение целей.
Что именно Вы и Ваша команда планируете достичь?
Разработка критериев для оценки прогресса достижения целей.
Возможно применение принципа постановки целей SMART, оценки состояния объекта по SWOT-анализу и внешней среды по PEST-анализу.
2. Генерация и оценка идей.
Каковы возможные курсы действий?
Какой из них после оценки всех вариантов представляется наилучшим путем достижения цели?
3. Определение действий.
Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта?
4. Установление очередности действий.
В каком порядке лучше всего выполнять эти действия?
Необходимо выяснить: а) какие дела не могут начаться до завершения других;
б) какие действия предпочтительно выполнять параллельно;
в) какие действия могут осуществляться в любое время.
5. Определение необходимых ресурсов.
Какие ресурсы потребуются для реализации плана?
6. Пересмотр плана.
Сработает ли план? Если ответ НЕТ, то следует вернуться к этапу 3, 2 или
даже 1.
Здесь также возможно создание краткого запасного резервного плана «Б» на случай непредвиденных обстоятельств, если не сработает основной план.
7. Подготовка письменного плана действий и рабочего графика.
Кто, что, когда и как должен делать?
(Например, представить в виде календарной диаграммы Генри Ганта).
8. Мониторинг и Контроль.
Контроль отклонений в заданных промежуточных точках графика выполнения
плана.
В случае необходимости, дополнительная коррекция плана «по ходу».
При составлении руководителем официального письменного плана действий и
рабочего графика наиболее разумно воспользоваться отработанными и проверенными временем инструментами - например, использовать простой, интуитивный и легко понятный интерфейс календарного планирования - диаграмму Генри Ганта, в которой определяются длительности работ и их взаимосвязи. В диаграмме Ганта очень наглядно представляется календарный план-график, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта, и справа - календарь с конкретными датами. Также, например, какие-то работы в списке могут выполняться строго последовательно, а
какие-то - параллельно друг с другом во времени.
Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. В первую очередь, необходимо спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику будет отслеживаться ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.
Кроме составления перечня работ, календарное планирование может включать в себя также создание ресурсной модели проекта. Нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, техника, а также -использование IT-технологий, систем связи и коммуникаций, транспорта и т.д. Все это - ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:
• календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00);
• затраты на использование (например, командировочные расходы руководителя проекта);
• максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, руководитель проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте).
В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.
Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы, IT-технологии или командировочные расходы, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, руководитель проекта и руководство организации всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать быстрые и эффективные управленческие решения.
Диаграмма Ганта позволяет контролировать промежуточные ключевые точки, что позволяет своевременно отслеживать на любом уровне руководства возникающие проблемы и задержки. Также следует иметь в виду, что план это не «застывшая» утвержденная форма - всегда возможно разумное взвешивание, изменение и коррекция плана «по ходу».
Последним этапом, поставленных перед организацией достижения целей, будет оценка и анализ полученного результата, обратная связь для всех руководителей и сотрудников, участвующих в проекте. Если в организации применяется система оценки персонала KPI (Key Performance Indicators), то отмечаются результаты и уровень достижений каждого сотрудника (для последующего учета при расчете зарплаты и премий). В современных организациях также все чаще и чаще применяется архивирование результатов и занесение в базу данных удачных реализованных решений, будущих намеченных перспектив с целью систематизации ключевых контактов и защиты организации от «персонифицированности» в работе.
Таким образом, связанное применение всех указанных этапов будет способствовать быстрой и четкой разработке и эффективной и контролируемой
реализации управленческих решений при практическом внедрении на любом уровне управленческой пирамиды.
2010.
Литература
1. Потапов С. В. Как принимать решения. - М.: Эксмо, 2007.
2. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. - М.: РИОР,
3. Соколов Н.Н. Курс лекций «Разработка управленческих решений». - М.: ГУУ, 2012.
4. Just Consulting. Календарное планирование [Электр. ресурс]: http://www. juco.ru/library/articles/other/scheduling.
