CC BY
91
2. Принцип устойчивости бюджета приграничного региона является условием реализации развивающей функции бюджета приграничного субъекта. Приоритетной составляющей экономического развития приграничного региона должно стать такое перераспределение бюджетных ресурсов, которое с учетом внутреннего потенциала территории позволит сформировать целостную, сбалансированную, самостоятельную региональную бюджетную систему.
3. Принцип оценки рисков бюджетов приграничных регионов предполагает определение в ходе бюджетного анализа не только устойчивости бюджета, но и оценку рисков бюджета приграничного субъекта РФ и их влияние на формирование и исполнение бюджета территории.
Данные принципы функционирования бюджетов приграничных субъектов РФ являются лишь основными. Их перечень может корректироваться — одни принципы появляются и занимают свое место в бюджетной системе приграничного региона, другие принципы видоизменяются, адаптируясь к меняющейся среде и новым целям развития приграничных субъектов РФ.
Таким образом, рассмотрев функциональное содержание и принципы построения бюджета приграничного региона, необходимо подчеркнуть, что бюджет субъекта РФ, имеющего территориальные границы
с суверенными государствами, осуществляющий интеграционную и развивающую функции, является системой открытого типа, в отличие от бюджета неприграничного субъекта РФ, который относится к системе закрытого типа. Возникает вопрос, каким образом соблюдать принцип единого подхода в системе взаимоотношений федеративного и межбюджетного характера для разных бюджетов субъектов РФ. Эти особенности необходимо учесть посредством построения типологии бюджетов регионов.
Нам представляется необходимым выделить на региональном уровне бюджетной системы РФ бюджеты приграничных и неприграничных субъектов РФ.
Мы исходим из того, что приграничный регион, обладая определенными особенностями, путем выполнения специфических функций (барьерной и контактной) обеспечивает не только экономическую и социальную, но и национальную безопасность, что находит отражение в бюджете приграничного субъекта. Кроме того, как было отмечено выше, бюджет приграничного региона выполняет интеграционную и развивающую функции. В данном контексте приграничный регион, выполняя особые функции, должен иметь не только определенный статус, но и расширенные бюджетные полномочия, закрепленные законодательно.
Ю.А. КОВШУН
старший преподаватель Амурского государственного университета,
г. Благовещенск
РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ КАК ПЕРВЫЙ ШАГ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Необходимость обеспечения конкурентоспособности российских предприятий требует использования различных способов снижения затрат с целью оказания влияния на уровень и структуру цены на продукцию. Для управления затратами в российской практике все чаще используется система бюджетирования — делегирование полномочий на основе финансового планирования и учета на различные уровни корпораций (по
так называемым центрам финансовой ответственности) через системы бюджетов1.
Концепция системы бюджетирования деятельности предприятий возникла за рубежом в середине 60-х гг. XX в. Среди авторов, рассматривающих проблемы бюджетного управления деятельностью компаний, можно выделить Р.Л. Акоффа, Д.Г. Сигела, И.Т. Хорнгрена, Д.К. Шима и др. В отечественной литературе исследованию
© ЮА. Ковшун, 2007
содержания, назначения системы бюджетирования и процесса ее внедрения посвящены работы В.В. Гамаюнова, А.П. Дугельного, В.В. Ильина, В.Ф. Комарова, А.М. Лаврова,
A.Е. Карпова, Т.В. Сизовой, В.Б. Христенко,
B.Е. Хруцкого, К.В. Щиборща и др.
Существуют общепризнанные типовые
схемы построения бюджетов и внедрения системы бюджетирования. Кроме этого на каждом предприятии формируется своя уникальная система бюджетирования. К наиболее важным факторам, определяющим индивидуальность этой системы, по нашему мнению, следует отнести способ организации деятельности и систему управления компанией, виды деятельности и связанные с ними ограничения, стратегию компании и информацию, необходимую менеджменту для ее реализации.
Несмотря на большой зарубежный и отечественный опыт применения системы бюджетирования, многие вопросы ее организации, учитывающие конкретные особенности российских предприятий, изучены недостаточно, что обусловливает необходимость дальнейших исследований.
Для создания эффективной системы бюджетирования следует провести ряд мероприятий. Первое из них — построение финансовой структуры компании. Это наиболее важный этап, так как «бюджетирование представляет собой систему планирования и контроля, сообщающую сотрудникам компании, каких результатов от них ожидают, определяя действия, которые необходимо выполнить»2. Следовательно, своевременное решение проблемы распределения полномочий и ответственности между подразделениями компании и сотрудниками позволит эффективно реализовать систему бюджетирования. Именно финансовая структура определяет в дальнейшем направленность потоков информации, степень и способы ее детализации и агрегации в операционных бюджетах, которые обусловливаются системой управления и стратегией компании.
Традиционно разработка финансовой структуры осуществляется в несколько этапов: анализ и (при необходимости) изменение организационной структуры; распределение ее звеньев по центрам финансовой ответственности (ЦФО), структурирование
ЦФО; назначение ответственных за ЦФО. Под ЦФО понимается структурное подразделение предприятия, выполняющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций3.
Поскольку организационная структура компании отражает способ организации ее деятельности и систему управления, то диагностика и корректировка такой структуры позволят избежать ошибок при построении финансовой структуры и выборе целевых показателей деятельности подразделений.
Как показала практика, многие компании, работающие в Амурской области, можно отнести, воспользовавшись классификацией
В.Е. Хруцкого4, к неоформленному холдингу с внутренними кооперативными связями, что увеличивает степень неопределенности системы управления и требует повышенного внимания к построению финансовой структуры.
На следующем этапе построения финансовой структуры происходит распределение организационных звеньев по ЦФО. Последние могут полностью совпадать с организационными звеньями, их может быть больше либо меньше, чем подразделений предприятия. Во втором случае создаются виртуальные ЦФО, в третьем два или несколько подразделений объединяются в один центр. Именно на этом этапе должны быть учтены ограничения, связанные с особенностями видов деятельности компании, и ее стратегия.
Рассмотрим процесс определения ЦФО на конкретном примере. Компания производит три основных вида продукции, занимающие различные сегменты рынка, силами трех производственных подразделений. Продукция передается в отдел продаж и реализуется. Отдел маркетинга осуществляет взаимосвязь между процессами производства и реализации. Производственные подразделения и отдел снабжения подчиняются директору по производству. Отдел продаж возглавляет директор по продажам. Отдел маркетинга, административные подразделения, директора по производству и по продажам находятся в непосредственном подчинении у генерального директора.
Известия ИГЭА 2007. № 6 (56)
Руководит компанией генеральный директор, являющийся одновременно и собственником предприятия. В связи с тем что только владельцем компании принимаются решения об изменениях в структуре капитала, выделяется один центр инвестиций (ЦИ) — на уровне предприятия. Также единственным является и центр прибыли (ЦП), поскольку общехозяйственные затраты (на управление) зависят опять же от решений собственника и определяются сложившейся директивной системой управления предприятием.
Так как генеральному директору начисляется заработная плата, то он выступает носителем затрат. Поэтому, несмотря на то что он выполняет роль главы ЦИ и ЦП, в дальнейшем затраты на него будут учитываться в центре затрат (ЦЗ) «Управление» (это объясняется еще и тем, что прямой связи между уровнем его зарплаты и результатами деятельности ЦИ и ЦП не существует).
Торговля продуктами собственного производства, а также другими товарами ведется тремя способами: оптовая торговля через сеть филиалов (на территории области и за ее пределами), розничная торговля через магазины города, доставка товаров по городу крупно- и мелкооптовым покупателям собственным отделом доставки. Соответственно, финансовая структура может быть организована с учетом трех критериев: вид продукции, функциональная характеристика подразделения, география сбыта. Как показывает анализ, более результативным является функциональный подход. Поскольку предприятие работает на рынке с высокой конкуренцией, то деятельность всех ЦФО определяется планированием продаж. Поэтому прежде всего выделяется центр маржинальных доходов (ЦМД) «Продажи», состоящий, в свою очередь, из трех ЦМД в соответствии с каналами сбыта. Через каждый канал реализуются три вида продукции.
Руководители филиалов отвечают как за затраты филиала — содержание расчетных отделов, складов, выплата заработной платы, оплата коммунальных услуг, так и за доходы — в размерах тех скидок, которые они имеют право предоставлять клиентам согласно распоряжениям отдела маркетинга. Цены на продукцию устанавливаются на основании рыночных цен отделом маркетинга.
Продукция, реализуемая предприятием, производится в трех его подразделениях, объединенных в ЦЗ «Производство», в котором выделяются отдельные ЦЗ по видам продукции. В ЦЗ «Производство» учитываются затраты на общее управление производственным процессом (заработная плата исполнительного директора, секретаря, бухгалтера).
В ЦЗ «Производство», кроме непосредственно производственных ЦЗ, отдельно выделяется ЦЗ «Снабжение производства». Это обусловливается тем, что единая служба снабжения осуществляет поиск сырья и материалов для всех производственных подразделений и может оказывать влияние на себестоимость продукции путем изменения объемов партий сырья, сроков поставки и форм оплаты за него.
Последний выделенный ЦЗ — «Инфраструктура». В него входят следующие ЦЗ: «Транспортный отдел», «Энергетика», «Холодильные установки», которые обслуживают все подразделения компании, как производственные, так и торговые.
В результате анализа функциональных признаков нами выделены основные ЦФО, представленные в таблице.
Функциональная характеристика центров
финансовой ответственности
ЦФО Функции
ЦИ «Предприятие» Размещение капитала
ЦП «Предприятие» Контроль доходов и расходов
ЦМД «Продажи» Сбыт продукции с целью получения дохода
ЦЗ «Производство» Производство
ЦЗ «Управление» Управление
ЦЗ «Инфраструктура» Обслуживание
На следующем этапе устанавливается персональная ответственность за результаты деятельности ЦФО с назначением непосредственного руководителя данного центра. Важно при этом, чтобы объемы возложенных на ЦФО функций соответствовали уровню ответственности за их выполнение.
Таким образом, функциональный подход как основа выделения ЦФО позволяет создать понятную финансовую структуру сложной, многоуровневой компании и учесть индивидуальные особенности ее деятельности.
Известия ИГЭА 2007. № 6 (56)
Примечания
1 Боровков П. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику // Справочник экономиста. 2006. № 8.
2 Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы бюджетирования и больше: справ. по составлению бюджетов: пер. с
англ. / под общ. ред. В.А. Плотникова. М., 2007. С. 13.
3 Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. и др. Бюджетирование шаг за шагом. СПб., 2005. С. 46.
4 Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования: Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. М., 2007. С. 8.
Е.А. ФИЛАТОВ
кандидат экономических наук, доцент Иркутского государственного технического университета
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ В МЕТОДИКЕ «СТАНДАРТ-ПРОИЗВОДСТВО»
В начале XX в. большая часть мира не участвовала во внешнеэкономической деятельности в масштабах мировой экономики. В XXI в. большее, чем когда-либо ранее, количество стран открыло свои границы для торговли, финансов, инвестиций и информации. Не только развитые, но и развивающиеся страны проводят реформирование своих экономик.
В настоящее время около 20% продукции мировой экономики производится филиалами транснациональных корпораций. Треть мировой торговли приходится на сделки между базовыми компаниями и их зарубежными филиалами и еще одна треть — на торговлю между компаниями, входящими в транснациональные стратегические союзы. ООН насчитывает 35 тыс. транснациональных субъектов со 150 тыс. филиалов1.
Иными словами, все более существенным в развитии процесса глобализации становится фактор транснационализации с очевидной ориентацией корпораций на информационный рынок и рынок передовых технологий. Поэтому в сегодняшних условиях глобальной экономики роль человеческого капитала как основы достижения стратегического конкурентного преимущества компаний неоспорима.
С появлением в XIX в. понятия «гудвилл» возникла такая мировая экономическая проблема, как определение деловой репутации самого человека. Большинство экономистов в мире до сих пор считают, что деловые и интеллектуальные качества персонала не должны включаться в состав нематериальных активов, поскольку они неотделимы от своих
носителей и не могут быть использованы без них. Действительно, деловая репутация не может быть отделена от человека, но, на наш взгляд, деловая репутация персонала — такие же реальные активы, как основные фонды, поэтому она может и должна выделяться в отчетности компании, так как служит одним из главных источников получения прибыли и повышения доходности компании.
Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания дают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то она может прибрести мощное и существенное конкурентное преимущество в выделенных областях. Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе.
В ходе внедрения новшеств в технологический процесс и повышения эффективности финансово-экономической деятельности компании большое значение имеет информация о деловой репутации человеческого капитала. При этом упомянем теорию фирмы Е. Пенроуза, из которой следует, что компетентность менеджмента и человеческие ресурсы контролируют пределы роста компании2.
Вследствие этого при установлении пределов роста компании необходимо воспользоваться авторской методикой для определения изменения денежного потока от текущей деятельности под влиянием фактора деловой репутации промышленно-производственного персонала (ППП) (табл. 1).
© ЕА. Филатов, 2007
