CC BY
96
РАЗРАБОТКА ДИАГНОСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
А. В. АГЕНОСОВ
В статье представлен алгоритм проведения диагностических процедур с использованием SWOT-анализа в рамках формирования системы антикризисного управления предприятием.
Ключевые слова антикризисное управление, диагностические процедуры, SWOT-анализ как инструмент антикризисного управления.
В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций. Были предложены различные способы адаптации данных моделей к российским хозяйственным условиям, в частности «2-счета» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели. Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от 2 до 7) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов. Однако многочисленные попытки применения зарубежных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов.
Мы предлагаем использовать SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием. В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики, универсальность этого анализа позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, региона и др. Этот метод как инструмент антикризисного управления можно использовать для любого промышленного предприятия, чтобы предотвратить кризисную ситуацию.
Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа. В экономической литературе так или
иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В связи с этим в работе предлагается сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:
- производственная деятельность: качество, объем; издержки, применяемые технологии и средства производства, экологичность производства и др.;
- маркетинг: продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и др.), ценообразование (методы, стратегии), продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж), сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж), сегментирование и диверсификация рынков сбыта, позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке), торговые марки, бренды и др.;
- управление предприятием: организационно-управленческая структура, стиль управления организацией (демократичный, авторитарный), компетентность и опыт менеджмента различных уровней, распределение полномочий, информационное обеспечение процесса управления и др.;
- финансы: наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов), финансовое планирование, рентабельность (финансовые расходы и доходы), ликвидность, финансовая устойчивость и др.;
- персонал: образование, трудовые навыки и умения, условия труда, заработная плата, социальная защита персонала, текучесть кадров, дальнейшее повышение квалификации работников, наем на работу и др.;
- снабжение: управление запасами, организация работы с поставщиками, затраты на хранение и др.;
- характер взаимодействия с клиентами: обработка заказов, сервис (качество обслуживания), справочная, гарантийное и послегарантийное обслуживание, формы расчета (кредит, рассрочка платежа), скидки, бесплатная стоянка, доставка товара, монтаж; прием старых товаров и др.;
- возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура: наличие собственной сырьевой базы, электроснабжение, водоснабжение, теплоснабжение, наличие складов, местоположение предприятия и др.;
- инновационная деятельность: интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива), исследования и разработки, изобретательство и рационализация, приобретение патентов и лицензий, приобретение или создание новых технологий (ноу-хау), приобретение машин и оборудования, технологическая подготовка производства, опытное производство и испытания и др.
Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки), и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны.
SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает раскрытие и внешних факторов. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. В работе предлагается группировка факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, представленная следующим образом:
- политико-административные факторы, отражающие характер взаимоотношений предприятия и государства в лице органов федеральной и региональной власти и органов местного самоуправления;
- законодательно-регулятивные факторы, которые реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности: необходимость получения лицензии; введение квотирования; государственная поддержка отдельных видов бизнеса; налоговые льготы; субсидирование; экологические ограничения и др.;
- экономические факторы: общий уровень развития экономики; темпы роста экономики; покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке; угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума; соотношение спроса и предложения; эластичность спроса и др.;
- общественная среда, включающая деятельность экологических организаций; организаций по защите прав потребителей; средств массовой информации; экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию;
- конкуренция, учитывающая рыночную долю каждого конкурента; степень монополизации; вероятность и возможность появления новых конкурентов, давление со стороны товаров-заменителей; конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов и др.;
- научно-технические факторы: вероятность появления новой техники и технологии, позволяющих увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки; степень доступности этих технологий; патентно-лицензионные отношения и др.;
- природные факторы: климат; вероятные стихийные бедствия; наличие природных ресурсов и др.
Каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов.
Нераспределенные позиции возможностей внешней среды следует учитывать при выработке целей и стратегий. Нераспределенные позиции угроз внешней среды следует рассмотреть более внимательно, так как для их нейтрализации возможно потребуется разработать стратегии минимизации рисков либо, если эти факторы окажутся нейтральными в отношении предприятия, следует признать, что в матрицу SWOT-анализа они были включены ошибочно. Если останутся нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды), сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствии влияния этих факторов на рыночное положение предприятия, и, сле-
довательно, в таблицу SWOT-анализа они были включены ошибочно.
Проведенный анализ является базовой основой, которая раскрывает методику осуществления на предприятии неформализованного исследования. Опираясь на нее, менеджеры предприятия могут провести глубокое, комплексное изучение всей организации.
Преимущества данной методики: метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления; метод можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и др.); свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей; метод может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.
Недостатки методики: SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивноописательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно; результаты SWOT-анализа как неформализованного метода представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе монито-
ринга; SWOT-анализ является довольно субъективным, и исследовательская значимость результатов анализа сильно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика; проведение качественного SWOT-анализа требует привлечения достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, что повышает его стоимость; для реализации SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации, что требует значительных усилий и затрат.
* * *
WORKING OUT OF DIAGNOSTIC PROCEDURES IN ANTI-CRISIS ACTIONS SYSTEM AT THE INDUSTRIAL ENTERPRISE
A. V. Agenosov
In this article the algorithm of realization of diagnostic procedures with SWOT-analysis in situation of formation of anticrisis management system is presented.
Key words: anti-crisis management, diagnostic procedures, SWOT-analysis as the instrument of anti-crisis management.
