CC BY
50
Ромодановская Н.Б. Romadanovskaya N.B.
преподаватель кафедры «Продюсерское мастерство», ФГБОУВО «Всероссийский государственный институт кинематографии им С.А. Герасимова (ВГИК)», г. Москва, Российская ФеОерация
УДК 338.46
ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КИНОКОМПАНИЯМИ С ПОМОЩЬЮ МАРКЕТИНГОВЫХ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ
Статья посвящена апробации разработанных автором методических рекомендаций для реализации маркетинговой антикризисной стратегии в киноиндустрии. Наиболее предпочтительным инструментом стратегического планирования был выбран SWOT-анализ, как метод, ориентированный на состояние конкретного предприятия в современных рыночных условиях и более детально изучающий его внутреннюю среду. SWOT-матрица была построена для всех объектов исследования и определила, на какие внутренние ресурсы киностудии могут опираться, разрабатывая антикризисную маркетинговую политику.
Также были определены антикризисные маркетинговые стратегии, относящиеся к рыночному поведению компаний и успешно использующиеся на предприятиях социально-культурной сферы уже много лет. Эмпирически было доказано и выбрано несколько наиболее эффективных стратегий для каждого объекта исследования.
Ключевые слова: антикризисный маркетинг, SWOT-анализ, наступательные стратегии, нишевые стратегии, управление кинокомпаниями.
FILM COMPANIES MANAGEMENT'S OPTIMIZATION WITH MARKETING ANTI-CRISIS STRATEGIES
The present article is devoted to approbation of the methodical recommendations developed by the author for marketing anti-crisis strategy in the film industry. The most preferred strategic was chosen SWOT- matrix as a method focused on enterprise in modern market conditions and more thoroughly studying its internal environment. SWOT-matrix was built for all objects of research and determined on what internal resources film studios can rely on, developing an anti-crisis marketing policy.
Anti-crisis marketing strategies related to the market behavior of companies and successfully used in enterprises of the socio-cultural sphere for many years have also been determined. Empirically, several of the most effective strategies for each research object were selected.
Key words: anti-crisis marketing, SWOT-matrix, forward strategies, niche strategies, film companies management.
Сегодня в кинопроизводстве существуют две важнейшие проблемы, которые требуют решения в виду неопределенности будущих изменений на данном рынке. Первая из них состоит в поиске такого варианта формирования бюджета компании, который защищает от негативного воздействия кризисных ситуаций в экономике отрасли. Вторая заключается в разработке методов маркетинга, поддерживающих принятие управленческих решений, позволяющих не только избежать банкротства,
но активно работать в условиях неопределенности, обеспечивая финансовую стабильность [15].
В процессе формирования модели управления кинокомпаниями автором было выявлено, что для кинокомпаний, находящихся в состоянии финансовой неустойчивости при восстановлении платежеспособности более целесообразно использовать маркетинговые технологии в комплексе антикризисных мер. С учетом того, что разрабатываемая модель
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
управления кинокомпанией нацелена на оп- предложены методические рекомендации для тимизацию всей системы управления, в том реализации маркетинговой антикризисной числе и в кризисном состоянии, автором были стратегии в киноиндустрии (рис. 1).
Определение стадии антикризисного управления для выбора предпочтительных маркетинговых стратепш на основе анализа маркетинговой информации.
Разработка антикризисной стратепш на основе аналитических инструментов стратегического
планирования {PEST. MOST, SWOT-анализ и т.д.)
V
Поддержание выбранной антикризисной политики в основных сферах деятельности компании п в её организационной модели управления
▼
Различные краткосрочные антикризисные мероприятия, кампании и инициативы в рамках основной стратегии
А
Разработка ключевых показателей эффективности
Рисунок 1. Методические рекомендации для реализации
Данные рекомендации разработаны для определения подходящих инструментов и методов (в том числе зависящих от финансовых особенностей компании) и включают в себя сбор всей необходимой маркетинговой информации и применение классических маркетинговых стратегий в условиях кризиса.
Следует отметить, что при выборе аналитического инструмента стратегического планирования необходимо учитывать особенности как аудиовизуальной сферы, так и самой кинокомпании. Сравнивая наиболее функциональные и популярные системы [6], например, такие как SWOT-анализ и PEST-анализ, было выявлено, что PEST-анализ больше ориентирован на состояние рынка и потребительские предпочтения. SWOT-анализ же, наоборот, оценивает состояние конкретного предприятия в современных рыночных условиях и бо-
маркетинговой антикризиснон стратегии в киноиндустрии
лее детально изучает его внутреннюю среду. Так как при использовании данных методических рекомендаций внешние факторы подробно рассматриваются на других этапах, то для предприятий киноиндустрии SWOT-анализ является более предпочтительным.
В своей основе методология SWOT-анали-за создана для определения сильных и слабых сторон фирмы, её возможностей и вероятных угроз, и для установления связей между ними. Классическое представление информации в SWOT-анализе — составление таблицы [13] с описанием сильных сторон компании слабых сторон потенциально используемых возможностей (О) и угроз (Т).
Основными достоинствами SWOT-анали-за принято считать возможность его применения в любой сфере экономики, адаптации к различным объектам исследования (как к
компании в целом, так и к её отдельным бизнес-направлениям или рынкам, на которых она функционирует), использования не только при стратегическом планировании, но и при оперативном контроле деятельности организации [3].
Основные недостатки SWOT-матрицы, такие как необходимость работать в ограниченных рамках и отсутствие количественных параметров эффективности, конкретных мероприятий для достижения поставленных целей и динамики [2], в данном случае будут решены посредством остальных этапов реализации стратегии.
Стоит также подчеркнуть, что объективность SWOT-анализа для кинокомпаний зависит от того, насколько детально и объективно проанализирована первоначально полученная
Таблица 1. SWOT-анализ ОАО «Киностудия «Ленфильм»
«Ленфильм», являясь старейшей киностудией в России, обладает обширным фильмо-фондом, имеет налаженные связи с ведущими кинематографистами, и поэтому многие специалисты по-прежнему отмечают его сильный товарный знак, несмотря на множество проблем в финансовой сфере.
Однако слабые стороны киностудии очень опасны для её дальнейшего существования, особенно неудовлетворительность структуры баланса и фактическая неплатежеспособность, приведшие «Ленфильм» к пред-
информация, как маркетинговая, так и финансовая.
Приступая к апробации этих методических рекомендаций, необходимо обозначить, что объекты исследования — киностудия Мосфильм, ОАО «Киностудия Ленфильм», ОАО «Киностудия им. М. Горького» — находятся в стадии посткризисного управления. Полученная ранее автором информация о финансовом состоянии киностудий подтвердила необходимость внедрения маркетинговых технологий и переработки различных маркетинговых стратегий, относящихся к таким признакам, как масштаб рынка, рыночное поведение и приоритет средств маркетинга.
В таблице 1 представлен SWOT-анализ первого объекта исследования - ОАО «Киностудия «Ленфильм».
банкротному состоянию. В первую очередь руководству студии надо решить проблему отсутствия системы маркетинга в функционировании компании, которая может детально оценить положение на рынке и найти пути выхода из кризисной ситуации благодаря внутренним возможностям.
Соответственно, исходя из таблицы 1, для оптимизации стратегии управления «Лен-фильм» наиболее предпочтительны мероприятия для преодоления слабых сторон при использовании представленных возможностей и
Сильные стороны ф) Возможности (О)
- сильный товарный знак; - большой опыт работы в отрасли; - хорошая репутация и известность в отрасли; - высокая квалификация руководителей и персонала киностудии; - благосклонное отношение зрительской аудитории - обширный фильмофонд; - сдача в аренду оборудования и павильонов; - сотрудничество с зарубежными агентами — привлечение проектов копродукции; - переход на съемку в цифровом формате; - продажа прав на показ фильмов из фильмотеки телеканалам или другим компаниям; - лицензионные соглашения на использование товарного знака
Слабые стороны (W) Угрозы (Г)
- неудовлетворительная структура баланса; - фактическая неплатежеспособность; - устаревшие основные средства киностудии; - киностудия самостоятельно снимает не более двух-трех фильмов в год; - отсутствие маркетингового отдела на киностудии, отсюда отсутствие маркетинговой стратегии и маркетинговых исследований; - неэффективное распределение бюджета - большое количество современно оснащенных студий; - зависимость от государственной политики и возможное снижение государственного финансирования на производство кинофильмов; - несоблюдение условий контрагентами; - сильные позиции конкурентов, имеющих более современное оборудование и более устойчивое финансовое положение
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
мероприятия, использующие сильные стороны предприятия во избежание угроз. К такому типу мероприятий для ОАО «Ленфильм» можно отнести следующие: сдача в аренду производственных мощностей для производства рекламы и другого коммерческого продукта, привлечение проектов копродукции, организацию экскурсий, заключение лицензионных соглашений на использование товарного знака и т. д.
Одной из сильнейших сторон киностудии является благосклонное отношение к ней зрительской аудитории, с удовольствием смотрящей кинофильмы, снятые на киностудии в период её расцвета. Обладая сильным товарным знаком, ассоциирующимся в сознании отечественного зрителя с шедеврами, произведенными «Ленфильмом» еще в советский период, киностудия сможет улучшить свои финансовые показатели при реализации прав на свою «золотую коллекцию». В настоящее время данная возможность студии всё еще не доступна её руководству, так как Госфильмо-
Таблица 2. SWOT-анализ ОАО «Киностудия им. М. Горького»
ОАО «ТПО «Центральная киностудия детских и юношеских фильмов им М. Горького» сложно назвать достаточно конкурентоспособной — у неё, как и у киностудии «Лен-фильм» не так много внутренних сильных сторон, кроме того существуют такие слабые стороны, как неудовлетворительность структуры баланса и устаревшее оборудование. Но при этом можно утверждать, что киностудия им. М. Горького с помощью грамотного ис-
фонд отказался передавать права на коллекцию киностудии, считая, что это «противоречит государственным интересам».
Тем самым зависимость от государственной политики является одной из основных внешних угроз для «Ленфильма», наряду со снижением государственного финансирования на производство фильмов и, как следствие, падением спроса на аренду производственных мощностей и появление новых современно оснащенных киностудий.
Одним из решений проблемы сокращения доходов от аренды может стать привлечение коммерческих клиентов, представление услуг для телепроизводства и производства рекламы. Также одним из путей сокращения убытков и увеличения прибыли могло бы стать заключение лицензионных соглашений на использование товарного знака «Ленфильм».
Следующим рассматриваемым объектом исследования является киностудия им. М. Горького, сформированная для нее SWOT-ма-трица представлена в таблице 2.
пользования инструментов продвижения и маркетинга создаёт впечатление более успешной киностудии, чем «Ленфильм». Одним из таких методов является постоянное участие в различных кинофестивалях, благодаря чему киностудия развивает свой бренд и по праву остаётся одной из самых известных кинокомпаний в отрасли.
Основные возможности для развития киностудии - оказание услуг для кинопроиз-
Сильные стороны ф) Возможности (О)
- фильмотека киностудии; - большой опыт работы в отрасли; - известность в отрасли; - участие в различных кинофестивалях; - заинтересованность персонала в развитии компании - диверсификация деятельности (сдача в аренду павильонов, экскурсии); - продажа прав на показ фильмов из фильмотеки телеканалам или другим компаниям; - лицензионные соглашения на использование товарного знака
Слабые стороны (W) Угрозы (Г)
- неудовлетворительная структура баланса; - устаревшее оборудование; - износ основных средств киностудии; - небольшое количество заказчиков - большое количество современно оснащенных студий; - зависимость от государственной политики; - несоблюдение условий контрагентами; - сильные позиции конкурентов, имеющих более современное оборудование и более устойчивое финансовое положение
водства и продажа прав на кинокартины. При этом фильмотека киностудии им. М. Горького не так велика, как у «Ленфильма» или «Мосфильма», что не позволяет рассчитывать на высокие доходы по данному виду деятельности, но они все равно составляют от 20 до 30 % от общей выручки ежегодно.
Одна из важных угроз для киностудии, с учетом устаревания её сценарно-постановоч-ных средств, - большое количество современно оснащенных частных студий. Лучшим видом мероприятия для преодоления слабых сторон при использовании возможностей применительно к киностудии им. М. Горького является расширение числа заказчиков с помощью предоставления услуг для съемок телеконтента, рекламы или музыкальных клипов. Однако это сложно осуществить без обновления материально-технического оснащения студии.
Также киностудия им. М. Горького, как и «Ленфильм», может заняться заключением
Таблица 2. SWOT-анализ ФГУП «Киноконцерн «Мосфильм»
Имея в своем распоряжении пятнадцать съемочных павильонов, три натурные площадки и полный комплекс предоставляемых услуг для кинопроизводства, «Мосфильм» занимает ведущие позиции в производстве отечественного кино-, теле- и видеопродукции. Сильной стороной киностудии являет-
лицензионных соглашений на использование товарного знака. Это может укрепить рыночные позиции киностудии, так как, являясь государственной собственностью, она очень сильно зависит от государственной политики в аудиовизуальной сфере.
Несмотря на указанные выше недостатки в стратегическом управлении киностудией им М. Горького, ей все же удалось избежать убытков в условиях кризиса, что является свидетельством наличия у киностудии потенциала для успешного преодоления возникших трудностей при правильно сформированной маркетинговой антикризисной стратегии.
Киностудия «Мосфильм» единственная из всех объектов исследования оставалась в состоянии финансовой устойчивости, поэтому цель оптимизации её управления - увеличение возможностей киностудии для поддержания положительной динамики всех её показателей. SWOT-матрица для киностудии «Мосфильм» представлена в таблице 3.
ся то, что в её распоряжении находится современное производственное оборудование, съемочные павильоны, современная студия звукозаписи, собственные музеи, обширная коллекция фильмов, большой штат квалифицированных сотрудников, собственные курсы профессиональной подготовки персонала.
Сильные стороны ф) Возможности (О)
- хорошая репутация и известность в отрасли; - высокая квалификация руководителей и персонала киностудии; - юольшой опыт работы в отрасли; - современное съемочное оборудование; - сотрудничество с крупными кинотеатральными сетями; - заинтересованность персонала в развитии компании; - маркетинговая активность; - собственные курсы профессиональной подготовки персонала; - обширный фильмофонд - продажа прав на показ фильмов из фильмотеки телеканалам или другим компаниям; - диверсификация деятельности; - расширение профессиональной подготовки сотрудников; - сотрудничество с зарубежными агентами - привлечение проектов копродукции
Слабые стороны (W) Угрозы (Г)
- киностудия самостоятельно снимает не более трех-пяти фильмов в год; - невозможность увеличения затрат на маркетинг для каждого фильма; - рост цен на рынке рекламы - нестабильность экономической ситуации; - изменение государственной политики в кинематографии; - появление новых киностудийных комплексов; - финансовые риски, связанные с неокупаемостью снятых фильмов
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
При организации кинотеатрального проката своих фильмов киноконцерн «Мосфильм» сотрудничает с крупными сетями, например, с «Каро Премьер».
Разумеется, основной рекомендуемой стратегией по матрице SWOT для «Мосфильма» является реализация цикла мероприятий, использующих сильные стороны для увеличения своих возможностей. Он может включать в себя увеличение объемов производства, предоставление услуг при производстве копродукции, расширение образовательной деятельности для повышения квалификации персонала.
Но нельзя забывать о слабых сторонах киностудии, таких как невозможность увеличения затрат на маркетинг для своих новых проектов, которых и так снимается немного - не более трех-пяти в год. Основными угрозами функционирования киностудии «Мосфильм» являются неокупаемость производимых фильмов, нестабильность экономической ситуации в России и изменение государственной политики в сфере кинематографии.
Анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз функционирования объектов исследования выявил, опираясь на какие внутренние ресурсы киностудий следует разрабатывать антикризисную маркетинговую политику. Так как более предпочтительным циклом мероприятий было выбрано развитие возможностей и сильных сторон кинокомпаний, из трех отобранных на первом этапе признаков классических маркетинговых стратегий наиболее эффективным может оказаться рыночное поведение компаний [4]. Также это обосновывается тем, что все рассматриваемые киностудии уже давно существуют на аудиовизуальном рынке.
В таком случае основными для реализации станут маркетинговые стратегии средних и крупных фирм, квалифицированные по следующим признакам:
• зависимость от состояния рынка (нового или существующего) и продукции компании (новой или существующей);
• отношения с конкурентами;
• зависимость от положения организации на рынке [7].
Стратегии, учитывающие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынков и товаров, можно считать одними из самых универсальных.
1. Закрепление на рынке. При такой стратегии у компании нет необходимости в разработке особых инноваций: рынок сам по себе развит, товар достаточно знаком потребителям, и компании в таком случае выбирают стратегию последователей. Они пытаются сохранить свою долю на рынке, попутно обходя возможные «подводные камни», и подражают подходящей больше всего в их положении «чужой» стратегии. Стратегия проникновения на рынок не имеет в виду простое копирование [17] - «последователю» необходимо заняться разработкой собственной стратегии роста, которая пусть и будет похожа на стратегию конкурентов, но не должна провоцировать от них каких-либо ответных действий. Один из самых популярных примеров использования подобной стратегии - противостояние двух самых крупных издательств графических романов Marvel и DC Comics. Когда DC Comics в 1960-х годах вышли на новую волну популярности с «Американской лигой справедливости», Marvel искал не менее увлекательную идею и создал на их примере «Фантастическую четверку». Тем самым они не только сэкономили на разных исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями, но и получили от издания романов еще большую прибыль, чем DC Comics. В продолжение в аудиовизуальной сфере можно упомянуть кинокомпанию «20th Century Fox» с кинофильмами «Фантастическая четверка» и «Фантастическая четверка — 2», которые собрали в мировом прокате около 600 миллионов долларов в 2005-2007 годах. Достойным ответом стала проработка компанией «WDSSPR» других героев Marvel, которая создала новую франшизу и фактически возродила жанр комикса на большом экране, когда кассовые сборы фильма «Мстители» в 2012 году составили около 1,5 миллиарда долларов. Наблюдая за этим успехом, компания «Warner Brothers» с 2013 занялась съемкой франшизы такого же уровня - но уже с героями DC Comics, и, хотя кассовые сборы
«Warner Brothers» от «Человека из стали» и «Бэтмен против Супермена» не такие внушительные, они все равно превысили бюджеты фильмов почти в 4 раза.
Киностудия «Ленфильм» и киностудия им. М. Горького вполне могут использовать эту стратегию, используя поведение киностудии «Мосфильм» на рынке как объект для подражания.
2. Целью стратегии развития рынка является привлечение новых покупателей. Необходимого результата можно добиться, используя следующие варианты стратегий:
• стратегия географической экспансии: расширение территории внедрения товара;
• стратегия создания новых рынков: привлечение к товару новых групп потребителей в пределах той же территории [19].
Такие стратегии можно использовать и в аудиовизуальной сфере. Студии могут предоставлять свои производственные мощности в аренду иностранным съемочным группам или открывать свои филиалы, оснащенные собственным оборудованием, в местах с хорошей натурой, не имеющих поблизости крупных киностудий. Лучше всего такую стратегию может реализовывать киностудия «Мосфильм», которая сотрудничает с большим количеством зарубежных партнеров и имеет современное съемочное оборудование.
Также одним из вариантов использования стратегий новых рынков может стать создание маленьких детских киностудий. Киностудия им. М. Горького, которая раньше специализировалась на детских фильмах, может вполне успешно реализовывать эту стратегию, тем более что она до сих пор производит небольшое количество мультипликационных и детских фильмов, некоторые из которых участвовали на российском фестивале анимационного кино в Суздале. Руководство кинокомпании может создать отдел специалистов, которые будут устраивать экскурсии для детей, рассказывать, как делаются небольшие мультипликационные фильмы, а затем предложить детям попробовать свои силы в этом виде творчества. Со временем это может привлечь большую аудиторию к кинофильмам студии.
3. Малоизвестный товар или создание нового продукта - всегда рискованная стратегия, но при успехе она может принести огромную прибыль, так как товар окажется единственным и уникальным на рынке. Во время реализации этой стратегии одной из главных проблем является преодоление консерватизма потребителей, но если производителями правильно будет подобрана ниша для товара и целевая аудитория, спрос на такой оригинальный товар может резко возрасти [9].
В кинематографе реализацией такой стратегии может стать создание на базе любого из объектов исследования подразделения по производству 4D- и 5D-фильмов, хотя эффективнее всего с этим справится киноконцерн «Мосфильм» как самая финансово устойчивая и современно оснащенная киностудия.
4. Стратегия диверсификации - наиболее многофункциональная стратегия, поэтому ей уделяют внимание фирмы любого профиля. Под «диверсификацией» принято понимать расширение деятельности фирмы [5], при этом самой распространенной стратегией является производство компанией нового товара, отличающегося от прежней продукции и выпускаемого на новый для неё рынок.
Диверсификацию как стратегию выхода из кризиса следует рассматривать всем трем объектам исследования. По большей части они все снимают только художественные фильмы, но могут начать производить мультипликационные или научно-популярные фильмы, как стала делать киностудия им. М. Горького несколько лет назад. Также на базе киностудий могут быть созданы подразделения по производству рекламы и клипов.
По отношению к конкурентам основными стратегиями являются оборонительные и наступательные.
Основной целью оборонительной стратегии является отстаивание своих позиций на рынке. К оборонительным стратегиям обычно прибегают компании-лидеры рынка, имеющие сильные конкурентные позиции [12]. Можно вспомнить самый известный пример победы компании-гиганта в киноиндустрии посредством оборонительной стратегии -«Walt Disney Company» над «Pixar». Послед-
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
няя в течение двадцати лет составляла умелую конкуренцию множеству мультипликационных студий, являлась наиболее успешной коммерческой студией за все время кинематографа, но не смогла устоять в долгой борьбе с одним из старейших и крупнейших игроков, которым являлся «Disney». В итоге «Pixar» была присоединена к «Walt Disney Company» в 2006 году.
Существует и другой удачный пример применения оборонительной стратегии. Одно из крупнейших мировых издательств «Elsevier» около двадцати пяти лет назад столкнулось с тем, что один из их конкурентов, «Pergamon Press», начал предлагать подписку на свои журналы Библиотеке конгресса США на порядок дешевле, чем «Elsevier». Этот конфликт закончился разорением «Pergamon» и приобретением их «Elsevier» за 400 миллионов долларов.
Среди рассматриваемых автором киностудий именно ФГУП «Киноконцерн «Мосфильм» может в качестве маркетинговой стратегии выбрать оборонительную, поскольку имеет сильные позиции на рынке и явные преимущества перед конкурентами.
Но не стоит забывать и о неудачных примерах данной стратегии, потому что ограничение действий компании исключительно обороной является одной из форм «маркетинговой близорукости» [5]. «Metro Goldwyn Mayer» считала, что сможет постоянно функционировать, производя только фильмы о Джеймсе Бонде, а после падения своих финансовых показателей попыталась заняться производством кинофильмов других жанров. Руководство студии бросило все ресурсы на экранизацию «Золотого компаса», рассчитывая на успешную франшизу в духе «Гарри Поттера», но из-за неправильного позиционирования «Золотой компас» провалился, и «Metro Goldwyn Mayer» пришла к банкротству.
«The Walt Disney Company» кроме оборонительной стратегии постоянно занимается диверсификацией производства, приобретая небольшие каналы, развивая детские парки, компания даже открыла свой театр. Это всё сделало из изначально небольшой киностудии одну из самых крупнейших компаний со-
циально-культурной отрасли в мире.
Фирмы, недолго существующие на рынке, вынуждены выбирать наступательные стратегии, так как они всегда стремятся занять более высокие позиции в своей отрасли.
Принято выделять следующие атакующие стратегии:
• атака против лидера рынка;
• атака против близких компаний-конкурентов;
• атака против небольших местных и региональных фирм [10].
Претендент, реализующий наступательные стратегии, имеет важное преимущество - он движим одной целью и бросает все свои ограниченные ресурсы для ее достижения, что для лидера производства товара уже является рутинной и повседневной работой [11].
В аудиовизуальной сфере существует множество примеров, когда компания - претендент на лидерство смогла выбить почву из-под ног «компании-гиганта» и обойти его. Одним из таких стало сотрудничество «Summit Entertainment» и «Lionsgate», которые провели детальный анализ потребностей основной кинотеатральной аудитории и удачно отобрали и экранизировали популярные молодежные серии книг («Сумерки», «Голодные игры», «Дивергент» и т.д.), которые стали мировыми блокбастерами. В настоящее время в этом жанре ни одна из американских ком-паний-мейджеров, реализующих подобного типа проекты («Universal Pictures» с «Историей одного вампира», «Sony Pictures» с «Орудиями смерти»), не смогла с ними соперничать.
«Dream Works Animation» осталась независимой киностудией и за двадцать лет своего существования смогла сделать гигантский скачок, начав составлять конкуренцию «Disney». Из отечественных кинопроизводящих компаний примером успешного использования атакующих стратегий можно назвать российскую кинокомпанию «Enjoy movies», которая почувствовала потребности кинозрителей в легких комедиях и стала специализироваться на производстве кинолент этого жанра. В итоге более 90 % фильмов кинокомпании окупились, а некоторые даже стали лидерами российского кинопроката.
Наступательные стратегии могут быть использованы и небольшими компаниями. Например, маленькая киностудия, имеющая в своем распоряжении два павильона, может предлагать их по более выгодной цене, чем «Мосфильм», и предоставлять больше возможностей для творческих решений создателей фильма. Рентал-хаусы могут предлагать более современное съемочное оборудование, чем лидеры отрасли, по более выгодным ценам. Также достоинство небольших компаний в том, что они могут быть основаны в городах, где нет крупных студий. Поэтому одним из вариантов реализации атакующей стратегии для объектов исследования может стать создание филиала студии, к примеру, в Краснодарском крае, где имеются обширные возможности для натурных съемок.
В зависимости от занимаемых компанией позиций на рынках принято выделять четыре вида фирм, которые используют упомянутые выше маркетинговые стратегии: лидеров, претендентов, последователей и фирмы, оперирующие в нише [18].
При выборе позиции на рынке обычно выбирается и стратегия компании: например, лидер занимает большую долю рынка. Чтобы удержать, а тем более расширить свое господствующее положение, ему необходимо стремиться к увеличению, как всего рынка, так и своего сегмента: заниматься поиском новых потребителей, снижать издержки и, тем самым, цены и т.д. [14]. Очевидно, что на сегодняшний день позицию лидера киноотрасли уверенно занимает киноконцерн «Мосфильм». Если раньше «Ленфильм» и киностудия им. М. Горького могли соперничать с ним, сейчас они утратили своё лидерское положение.
Претендент, при выбранной модели атакующей стратегии, использует все возможные и невозможные маркетинговые средства, направляя их на лидера и других конкурентов [1]. Претендент ведет ценовую войну, снижает издержки на производство и цены, производит дорогостоящие товары, занимается расширением ассортимента продукции, также разрабатывая новые товары, совершенствуя распределение и сбыт, повышая уровень ус-
луг или постоянно занимаясь разработкой различных рекламных кампаний.
Положение киностудии «Ленфильм» и киностудии им. М. Горького не позволяет им выбрать стратегию претендента, поскольку для этого нужно обладать соответствующими ресурсами и вести активную маркетинговую деятельность. На сегодняшний день ни одна из этих киностудий не имеет ни ресурсов, ни активных маркетинговых программ.
К «последователям» обычно относят компании, которые пытаются сохранить свою долю на рынке, попутно обходя возможные «подводные камни», и подражают больше всего подходящей в их положении «чужой» стратегии. Стратегия последователя, или иначе «имитация продукта», зачастую оказывается гораздо лучше и эффективнее, чем стратегия создания нового продукта.
Как уже рассматривалось ранее, стратегия последователей может оказаться для «Лен-фильма» и киностудии им. М. Горького достаточно успешной. Однако в случае применения такой стратегии обеим киностудиям придется активно заняться маркетингом с целью поиска путей адаптации действий «Мосфильма» к условиям своего функционирования, исходя из своих возможностей.
Компания, работающая в нише, занимается обслуживанием небольших сегментов рынка, тем самым не являясь хоть сколько-нибудь значимым конкурентом для крупных фирм [16]. Их особенностью является то, что они специализируются на конкретном товаре или услугах. Если компания функционирует в нескольких нишах одновременно, то она еще больше преумножает свои шансы на успешное существование даже в условиях жесткой конкуренции.
Нишевая стратегия - еще один вариант стратегии для двух финансово нестабильных объектов исследования. Раньше киностудия им. М. Горького специализировалась на производстве детских и юношеских фильмов, но затем, по причине отсутствия спроса, объем производства таких фильмов сократился практически до нуля, что в том числе и привело к ухудшению финансово-хозяйственной деятельности киностудии. Около десяти лет
Экономика и управление в отраслях и сферах деятельности
назад студия нашла выход из ситуации, избрав для себя нишу производства документальных и научно-популярных фильмов. Возможно кроме этой ниши студия снова постарается занять нишу детского кино, так как сегодня спрос на фильмы этого жанра снова начинает расти.
Подводя итоги, можно сказать, что для реализации и поддержания эффективной антикризисной политики киностудия им. М. Горького и киностудия «Ленфильм» могут успешно использовать на практике следующие антикризисные маркетинговые стратегии:
• в зависимости от состояния рынка — проникновение на рынок в качестве стратегии последователей, диверсификация деятельности;
Список литературы
1. Асташова Ю.В. Теория поколений в маркетинге // Вестник Южно-Уральского государственного университета. - 2014. - № 1.
- С. 3.
2. Воронина В.М., Кокарев Д.В. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием // Слияния и Поглощения.
- 2007. - № 3 (49). - С. 25.
3. Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - № 4. - С. 14.
4. Годин А.М. Маркетинг: учебное пособие. — 10-е изд., перераб. и доп. — М.: ИТК Дашков и Ко, 2013. - С. 264.
5. Голубков Е.П. Маркетинг для профессионалов: практический курс. — М.: Юрайт, 2016. - С. 189.
6. Клейнер Г.Б. Стратегическое планирование: основы системного подхода. Модернизация экономики и общественное развитие. В 3-х книгах. — М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2008. - С. 513.
7. Кревэнс Д. Стратегический маркетинг.
— 6-е изд. — М.: Вильямс, 2017. - С. 394.
8. Литовченко, В.П. Финансовый анализ.
— М.: ИТК Дашков и Ко, 2014. - 216 с.
• по отношению к конкурентам — наступательные стратегии;
• в зависимости от положения фирмы на рынках — стратегия последователей, нише-вая стратегия.
ФГУП киноконцерну «Мосфильм», в свою очередь, предпочтительнее использовать другие стратегии:
• в зависимости от состояния рынка - стратегия географической экспансии и создания новых рынков, стратегия разработки нового товара, диверсификация деятельности;
• по отношению к конкурентам - оборонительные стратегии;
• в зависимости от положения фирмы на рынках - стратегия лидера.
9. Манн ИИ. Маркетинг на 100 %. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - С. 117.
10. Моргунов В.И. Международный маркетинг. — М.: ИТК Дашков и Ко, 2017. - С. 20.
11. Нетёсова А.В. Маркетинговые исследования: учебно-практическое пособие / под ред. А.В. Нетёсовой. - М.: Евразийский открытый институт, 2011. - С. 105.
12. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: учебное пособие — М.: Аспект Пресс, 2016. - С. 205.
13. Пашкус Н.А., Пашкус В.Ю. Стратегический маркетинг. - М.: Юрайт, 2016. - С. 185.
14. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.
- М.: Альпина Паблишер, 2016. - С. 315.
15. Ромодановская Н.Б. Разработка и эффективность маркетинговой модели управления кинокомпаниями // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016.,
- № 5.
16. Соловьев Б.А. Маркетинг. - М.: ИН-ФРА-М, 2016. - С. 162.
17. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика. - 3-е изд, испр. и доп. - М.: Юрайт, 2017. - 458 с.
18. Цахаев Р.К. Маркетинг. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2017. - С. 99.
19. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования в организациях - 5-е изд. - СПб: Питер, 2007. - С. 598.
Bibliography
1. Astashova Yu.V. Theory of Generations in Marketing / Yu.V. Astashova // Bulletin of the South Ural State University. - 2014. - №1. - P. 3
2. Voronina V.M., Kokarev D.V. SWOT-analysis as a modern research tool for the purposes of crisis management of an enterprise // Mergers and Acquisitions. - 2007. - №3 (49).
- P. 25.
3. Gvozdenko A.N. Using a Multi-Factor SWOT Analysis Method for Developing Strategic Areas of Activity, Marketing and marketing research. - 2006. - №4. - P. 14.
4. Godin A.M. Marketing: study guide / A.M. Godin. - 10th ed., Pererab. and add. - M .: ITK Dashkov and Co., 2013. - P. 264
5. Golubkov E.P. Marketing for Professionals: A Practical Course. - M .: Yurayt, 2016. - P. 189.
6. Kleiner G.B. Strategic planning: the basics of a systems approach. Modernization of the economy and social development. In 3 books.
- M .: Publishing House of the State University Higher School of Economics, 2008. - P. 513.
7. Crevens D. Strategic marketing. - 6th ed.
- M .: Williams, 2017. - P. 394.
8. Litovchenko V.P. The financial analysis. -M .: ITK Dashkov and Co., 2014. - 216 p.
9. Mann I.I. Marketing 100 %. - M .: Mann,
Ivanov and Ferber, 2015. - P. 117.
10. Morgunov V.I. International marketing. -M .: ITK Dashkov and Co., 2017. - P. 20.
11. Netësova A.V. Marketing research: educational and practical manual / ed. A.V. Netyosova. // Eurasian Open Institute, 2011.
- P. 105.
12. Nozdreva R.B. Marketing: study guide -Moscow: Aspect Press, 2016. - P. 205.
13. Pashkus N.A., Pashkus V.Yu. Strategic marketing. - M .: Yurayt, 2016. - P. 185.
14. Porter M. Competitive Strategy. Methods of analysis of industries and competitors. - M .: Alpina Publisher, 2016. - P. 315.
15. Romodanovskaya N.B. Development and effectiveness of the marketing model of management of film companies. - E .: International Scientific Research Journal, № 5, 2016.
16. Soloviev B. A. Marketing. - M .: INFRA-M,
2016. - P. 162.
17. Khrutsky V.E. Intrafirm budgeting. Theory and practice. - 3rd ed. and add. - M .: Yurayt,
2017. - 458 p.
18. Tsakhaev R.K. Marketing. - M .: ITK Dashkov and Co., 2017. - P. 99.
19. Churchill G.A. Marketing Research in Organizations - 5th ed. - SPb: Peter, 2007.
- P. 598.
