CC BY
128
Электронный научный журнал эЛ№фс77-128654
«Социальные аспекты здоровья населения» мр^е^кте^ш
01.11.2016 г.
DOI: 10.21045/2071-5021-2016-51-5-8
11 2
Князев А.А. , Лохтина Л.К. , Мирошникова Ю.В.
РАБОТА С РЕЗЕРВОМ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ
ФГБУ «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России, Москва
2 ФГБОУ ДПО «Институт повышения квалификации Федерального медико-биологического агентства» при Минздраве России, Москва
*A.A. Knyazev, 1L.K.Lokhtina, 2Yu.V. Miroshnikova
ADMINISTRATING PERSONNEL RESERVES AS A WAY TO IMPROVE MANAGERIAL POTENTIAL
1Federal Research Institute for Health Organization and Informatics of Ministry of Health of the Russian Federation, Moscow
institution of Advanced Training under the Federal Biomedical Agency, Moscow
Контактная информация: Лохтина Лариса Константиновна, e-mail: tvs@mednet.ru
Contacts: Larisa K. Lokhtina, e-mail: tvs@mednet.ru
Резюме. Актуальность. Необходимость формирования руководителей нового типа осознается на всех уровнях управления и определяется нормативно-правовыми актами по созданию и подготовке резерва руководящих кадров. Вместе с тем работа в этом направлении не носит системного характера, гарантирующего своевременное занятие руководящих должностей строго отобранными и хорошо подготовленными кандидатами. На сегодня руководство кадрами в системе здравоохранения является самым слабым местом в выполнении функции лидерства. Анализ проблем работы с резервом в учреждениях здравоохранения, рассмотренный в данной статье, позволяет разработать предложения по ее совершенствованию.
Цель работы: Перевести работу с резервом кадров на качественно новый уровень, реализовав имеющийся потенциал управленческого состава учреждений здравоохранения.
Методы проведения работы: аналитический, социологический, математической статистики, метод экспертных оценок.
Результаты работы. Выявлены существенные пробелы в кадровой работе с резервом: неэффективные планирование и ротация, формализм и непрозрачность при зачислении в резерв, неактуальное информирование работников, недостаточная проработанность программ подготовки и переподготовки кадров. Низкая востребованность кандидатов снижает мотивацию зачисляемых в резерв, удлиняет адаптационный период вхождения в должность, тормозит карьерный рост.
Предложены пути совершенствования кадровой работы с резервом: обоснованный выбор кандидатов с учетом имеющегося потенциала и мотивации; плановая индивидуальная
работа; целенаправленное движение резерва; пересмотр программ подготовки и переподготовки руководящих кадров; координация с потребностями отрасли; смещение акцента с обеспечения текущего функционирования организации на её перспективное развитие.
Выводы. Многоступенчатая плановая работа с резервом руководящих кадров здравоохранения позволяет существенно повысить потенциал действующего управленческого состава и стимулирует не только эффективное функционирование каждого структурного компонента отрасли на всех уровнях управления, но и его перспективное развитие.
Заключение. Работа с резервом как способ повышения потенциала руководящих кадров позволяет стимулировать повышение качества управления организацией, добиваясь конкурентного преимущества и обеспечивая высокие темпы её роста. Подготовка руководителей «нового типа», учитывающая реальные потребности учреждения и индивидуальные возможности личности, мотивирует кадры на развитие и повышает их самооценку, многократно окупая вложенные средства.
Ключевые слова: резерв руководящих кадров; кадровый резерв; кадровый потенциал; управленческие кадры; руководящие кадры; подготовка руководящих кадров.
Abstract. Significance. All levels of management are conscious of the need to develop a new type of leaders, which is stipulated by legislative acts on developing and training managerial personnel reserves. However, activities in this direction are not of a system nature to ensure timely holding a managerial position by a thoroughly selected and well-trained candidate.
Today personnel management in healthcare is the weakest link in performing the leader's function. Problem analysis of reserves' management in health care facilities, presented in this article, allows for developing proposals for improvement.
Purpose: to upgrade management of personnel reserves to a qualitatively new level through unlocking existing potential of the managerial personnel in healthcare.
Methods: analytical, sociological, mathematical statistics, expert evaluation.
Results. The article identified major gaps in reserves' management: ineffective planning and rotation, formal and non-transparent procedures for assigning to the managerial reserves, delayed provision of information to the staff, inadequate training and retraining programs. Low demand for candidates reduces motivation to be assigned to the reserves, extends the adaptation period to the new position and restrains career development.
The authors suggest the following improvements of the personnel reserves' management: substantiated choice of candidates with due regard to the available potential and motivation; planned individual work; targeted progression of the reserves; revision of training and retraining programs for managerial personnel; alignment to current needs of the industry; shift from the current operation to the future development.
Conclusions. A multistage planning of work with managerial personnel reserves in healthcare can significantly improve potential of the current managerial personnel as well as stimulate both effective operation of each structural unit of the industry at all levels of management and its future development.
Administrating personnel reserves as a way to improve managerial potential allows for improving quality management of the organization, achieving competitive advantages and ensuring a rapid development. Training leaders of the "new type" with due regard to actual needs of the
organization and individual capabilities incentivizes personnel to develop and increase their self-esteem, multifold repaying all investments.
Keywords: reserve of the managerial personnel; personnel reserve; personnel potential; administrative personnel; managerial personnel; management training.
Введение.
Устойчивое социально-экономическое развитие Российской Федерации и обеспечение её национальной безопасности требует проведения масштабной работы по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию в стратегической перспективе. Выступая на расширенном заседании Коллегии Минздрава России 20 апреля 2016 года, Министр Вероника Скворцова подчеркнула, что в качестве основополагающей стратегической отрасли для всей страны выступает здравоохранение, являясь одновременно самой чувствительной и значимой отраслью для каждого человека [2].
К сожалению, в обществе инвестиции в медицину обычно рассматриваются с позиции генерации расходов, игнорируя её макроэкономический эффект влияния на другие отрасли экономики. Не принимается во внимание, что производственные потери на рабочем месте, обусловленные временной нетрудоспособностью и инвалидизацией, наносят значительный ущерб экономике, составляя около 40% всех производственных потерь [15]. В то время как, по данным Института экономики здравоохранения, вложение в медицину способно дать во много (от 2 до 12) раз большую выгоду экономике страны в целом [11].
В долговременной перспективе Президент и Правительство Российской Федерации целенаправленно и последовательно устанавливают приоритеты развития здравоохранения как основы устойчивого развития страны, подготавливая для этого соответствующую нормативно-правовую базу. Еще 17 ноября 2008 г. Правительство Российской Федерации утвердило распоряжением № 1662-р Концепцию долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года [4]. Направление совершенствования государственной политики в сфере здравоохранения поддержал Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 г. № 598 [7]. Уже 24.12.2012 распоряжением Правительства РФ №2511-р утверждена Государственная программа Российской Федерации "Развитие здравоохранения" [9], впоследствии скорректированная Постановлением Правительства Российской Федерации от 15.04.2014 г. N 294 [10]. 28 июня 2014 года принят Федеральный закон № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [8]. 19 декабря 2014 г. Министерство здравоохранения РФ опубликовало на своем сайте проект «Стратегии развития здравоохранения Российской Федерации на долгосрочный период» [13]. И это далеко неполный перечень. Базовые отраслевые документы, определяющие стратегическое планирование в здравоохранении, нацелены на проведение глубоких преобразований в области управления кадровым потенциалом отрасли.
Постепенно вырабатывается понимание, что здравоохранение - не потребляющая, а высокорентабельная отрасль экономики, производящая высшую государственную ценность -человеческий капитал, и способствующая экономическому росту страны [11].
Однако, чтобы отрасль работала действительно результативно и эффективно, она должна управляться профессионалами, что, как справедливо отметила Министр здравоохранения В. Скворцова, напрямую зависит от уровня подготовки управленческих кадров [2]. Но главное - подготовленные кадры должны быть востребованы, иметь возможность для реализации своего потенциала. Активная работа в этом направлении ведется преимущественно с действующим управленческим корпусом, в то время как в организации целенаправленной работы с резервом руководящих кадров имеются существенные пробелы. К сожалению, сегодня руководство кадрами в системе
здравоохранения большинства стран мира является самым слабым местом в выполнении функции лидерства [3].
Авторами было проведено исследование с целью перевести работу с резервом кадров на качественно новый уровень, реализовав имеющийся потенциал управленческого персонала учреждений здравоохранения.
Методы
Исследование основано на результатах анкетирования руководителей медицинских организаций, в котором участвовали 330 главных врачей и их заместителей из 32 субъектов РФ.
Применялись такие методы проведения работ, как аналитический, социологический, экспертных оценок и математической статистики.
Руководители организаций составили более половины (52%) респондентов. На долю мужчин приходилось 47% опрошенных, женщин - 53%. Всего 17,6% опрошенных младше 40 лет. Остальные - старше 40 лет, а 9,4% перешагнули 60-летний рубеж.
Выборка представила широкий спектр лечебно-профилактических и иных организаций, которые являются основным местом работы респондентов. Большинство (46,4%) опрошенных занимают руководящие должности в стационарных медицинских организациях, 13,6% - в поликлинических. Четверть руководителей возглавляют диспансеры, консультации, санатории, станции скорой медицинской помощи. Около 15% приходится на долю руководящего звена других типов медицинских учреждений и служб (отделений экспертизы, медицинских служб спасения, отделений и станций переливания крови).
Результаты
Как показало исследование, предпочтение при назначении на должность главного врача и его заместителей отдается опытным профессионалам, много лет проработавшим в медицине. Так, более чем 93% претендентов обладают опытом предшествующей работы на руководящих должностях и имеют общий медицинский стаж свыше 10 лет; У опрошенных работают свыше 20 лет.
Несмотря на то, что все респонденты имели высшее медицинское образование, для занятия руководящих должностей, по их мнению, полученных знаний оказалось недостаточно. Каждый пятый стремится получить дополнительное высшее образование; предпочтение отдается специальностям: менеджмент (7,9%), экономика и финансы (7,1%), юриспруденция (4,9%), психология и социология (1,9%).
Как правило, большинство из них добились профессиональных успехов в лечебно-диагностической области, что подтверждает присвоение им высшей квалификационной категории по клиническим специальностям. В то же время высшую квалификационную категорию по организации здравоохранения имеют только 23,6% всех респондентов, еще 5,1% присвоена первая категория. Среди руководящих кадров в возрасте до 40 лет высшую категорию по организации здравоохранения имеют только 5,2% опрошенных.
В то же время вызывает озабоченность тот факт, что значительная часть руководителей недостаточно мотивирована на получение углубленной подготовки по специальности «организация здравоохранения», которая напрямую связана с выполняемой деятельностью. Согласно результатам анкетирования, сертификат по организации здравоохранения имеют 70,3% опрошенных, еще меньше (чуть более половины руководящего персонала) - в возрастной категории до 40 лет.
Анализируя карьерный рост и вектор ротаций опрошенных руководящих кадров учреждений здравоохранения, следует отметить, что продвижение обычно подразумевается вертикальные, с повышением в должности, но иногда и горизонтальные ротации, когда сотрудник переводится на подобную должность в другом учреждении, но, как правило, выше рангом. Среди опрошенных в большинстве случаев имело место вертикальное перемещение по карьерной лестнице в данном учреждении, являющимся основным местом работы для 64,9% заместителей и для 54,9% главных врачей, реже руководители назначались "извне", при переходе из другого учреждения.
Нельзя не отметить наличие скачкообразности ротаций, позволяющих "перепрыгнуть" через должность по карьерной лестнице, иногда даже через две ступени. Ускоряя карьерный рост руководящих кадров, подобные перемещения требуют особого внимания при назначении на должность в целях обеспечения высокого уровня современных требований к профессиональной подготовленности управленческого персонала высшего звена. Так, главные врачи назначались на должность со ступени заместителя руководителя только в 30,6% случаях; 27,7% имели предшествовавший опыт работы в должности заведующего отделением, а каждый пятый был врачом-специалистом. Примерное соотношение сохраняется и в группе главных врачей в возрасте до 40 лет: заведующими отделениями на предыдущем уровне был каждый третий, 37,5% респондентов совершили карьерный скачок с должности врача-специалиста.
Исследование выявило слабые места в работе с кадровым резервом. Резерв зачастую или не формировался вообще, или формировался по формальным признакам, "для галочки", а последующие назначения производились по иным, иногда не вполне прозрачным критериям. Возможно, в некоторых случаях отбор кандидатов производился взвешенно, но настолько импульсивно, что почти 40% составили лица, назначение на руководящую должность для которых не было ожидаемым, они к ней не готовились. Только каждый третий руководитель осознанно стремился к настоящей должности, и назначение совпало с его интересами. 67,3% опрошенных отметили частичную готовность к работе руководителем учреждения, полную неготовность - 8% респондентов. Готовыми к работе на новом месте себя посчитали только 24,7% управленческого состава.
Только каждый пятый свободно адаптировался к новой должности, остальные 80,1% сталкивались с различными сложностями, и нуждались в помощи. Правда, в большинстве (62%) случаев сложности воспринимались как незначительные. Почти 60% опрошенных требовалась психологическая поддержка и содействие в освоении профессиональных вопросов. Каждый шестой респондент указал на ощутимую тяжесть адаптационного периода, а для 2% опрошенных адаптация проходила на уровне кризиса. Особо нуждались в поддержке управленцы молодой (до 40 лет) возрастной категории.
В период "врастания в должность" многое зависело от коллектива, многим (52,1%) ощутимую поддержку оказали коллеги, 34,8% помогло начальство. Каждому четвертому (28,1%) удалось справиться с проблемами самостоятельно. К сожалению, после формальных процедур оформления назначения на должность, сотрудники отдела кадров никакого участия в сопровождении вновь назначенного руководящего состава не принимали.
У 41,7% руководителей длительность адаптационного периода составила до 3 месяцев, почти у четверти опрошенных фаза привыкания к новым условиям труда и новой ответственности составила период до одного года. В целом более высокая должность потребовала больше времени на адаптацию.
Впоследствии пробелы в специальной управленческой подготовке серьезным образом сказываются на самооценке личностно-деловых качеств руководителей.
Действующие руководители в наибольшей степени ценят в себе качества, присущие лидеру, работающему в условиях стабильного благополучия и личной устроенности -интерес к работе, целеустремленность, коммуникабельность, уверенность в себе. Такие качества, как креативность, профессиональная компетентность, стратегическое, гибкое и оригинальное мышление, способность к риску - не свойственны большей части опрошенных руководителей, а их наличие - второстепенно. Напротив, молодые (до 40 лет) руководители часто амбициозны, подобные качества представляет для них большую ценность.
Анализируя состояние и работу кадровых служб своих учреждений, практически все респонденты отметили слабость работы с кадровым резервом руководящего состава.
Большинство руководителей медицинских учреждений назвали основной задачей, которую решает кадровая служба в их организации, учет кадров (83% ответов) и планирование подготовки сотрудников (68,5%). Две трети опрошенных указали в качестве обязанности кадровых служб составление прогноза потребности в кадрах и планирование их численности, 61,2% - текущий анализ.
Профессиональная подготовка кадров - основная функция кадровых служб, в учреждениях респондентов реализуется недостаточно. На момент опроса в повышении профессионального уровня нуждались 80,4% респондентов, 88% - в возрасте до 40 лет. Считают достаточным последний пройденный курс повышения квалификации только 14% руководителей медицинских учреждений.
Работа с резервом является одним из инструментов управления персоналом, при котором определенная часть сотрудников специально отбирается с целью дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.
Несмотря на то, что 80,9% руководителей знают о наличии резерва руководящих кадров в подведомственном учреждении, по мнению 12,1% опрошенных, работа с резервом не ведется. Рассогласованность кадровых решений, принимаемых руководителем и сотрудниками кадровых служб, подтверждает тот факт, что каждый пятый руководитель (20,6%) ничего не знает о сотрудниках, входящих в кадровый резерв; информация о сформированном резерве закрыта.
Одна из важнейших функций кадровой службы - планирование карьерного роста сотрудников. По результатам анкетирования, определенные карьерные устремления имеются у 53,1% опрошенных, однако в ряде случаев карьерный рост не совпадает с личностными ожиданиями, прежде всего, из-за несоблюдения сроков продвижения по службе, на что указали почти 45% респондентов.
В зависимости от поставленных целей на конкретную временную перспективу, параллельно создаются такие группы резерва, как оперативный, который обеспечивает непрерывное функционирование и регулярное обновление руководителей путем целенаправленной подготовки лиц для занятия конкретных вакантных должностей, и стратегический, нацеленный на перспективу 10-15лет, который включает в себя отбор, воспитание и подготовку талантливой молодежи к занятию руководящих должностей в будущем.
Для обеспечения эффективной текущей работы организации в будущем формируется резерв функционирования. Резерв развития создается, когда кандидаты готовятся к труду в рамках принципиально новых направлений деятельности [1].
Основной акцент в работе кадровых служб с резервом делается на подготовку оперативного резерва управленческих кадров, преемников или дублеров (72%), т.е. резерва замещения. Утрата надежд на занятие в перспективе более высокой должности снижает
мотивацию к развитию у 5,3% респондентов в возрасте до 40 лет. Только 5,5% опрошенных имели личный план развития, устно согласованный с руководством, и лишь у 2,1% этот план официально утвержден.
Управлению человеческими ресурсами в рамках формирования стратегического резерва, ориентированного не на подготовку к замещению конкретных должностей в конкретные сроки, а на многоступенчатую систему развития, в медицинских учреждениях должного внимания не уделяется, о чем свидетельствуют ответы 28% опрошенных руководящих кадров.
Таким образом, исследование показало, что в различных видах и формах кадровой работы с руководящим составом, прежде всего, в области их целенаправленной и последовательной подготовки, обеспечении адаптационного процесса вхождения в должность, карьерного роста имеются многочисленные проблемы, требующие системного подхода к их решению.
Состояние дел по формированию стратегического резерва руководящих кадров, зачастую производимого без цели востребования в дальнейшем, мало способствует росту как целевого, так и кадрового потенциала в целом, и не отвечает потребностям стратегического развития отрасли, что требует систематизации и принятия комплекса мер по ее совершенствованию. Назрела острая необходимость мобилизовать ресурсы всей системы здравоохранения и общества, в корне пересмотреть существующие подходы к формированию резерва руководящих кадров.
Особого внимания требует обеспечение подготовки и переподготовки управленческого состава на основе непрерывного образования, внедрения передовых инновационных технологий, разработки стандартов подготовки руководящих кадров, а также формирования кадрового резерва на всех уровнях системы здравоохранения.
Для обеспечения поступательного развития организационной структуры системы здравоохранения и усиления ее кадрового потенциала движение руководящих кадров должно быть максимально прогнозируемым, планируемым.
К сожалению, некоторые руководители, как правило, старшего возраста или слабые по уровню подготовки, пассивно или активно саботируют работу с кадровым резервом, опасаясь лишиться занимаемой должности из-за возможного занятия ее резервистом [6].
Положительный эффект может принести временная ротация и замещение кадров, предоставление возможности реального исполнения функций, соответствующих должности, в резерв на которую зачислен тот или иной кандидат, таких как: заместительство, участие в проверках, анализ состояния соответствующего раздела здравоохранения, участие в планировании и т.д.
Повышение кадрового потенциала невозможно без регулярного обновления руководящего состава в соответствии с меняющимися условиями, что повышает потребность в руководителях «нового типа», обладающих высокими профессиональными и личностными компетенциями и значительным организаторским потенциалом. Непременным атрибутом стратегического планирования должно быть «организационное стратегическое предвидение» [14], основывающееся как на опыте прошлых стратегических решений, так и на развитии перспективного «нового» мышления у руководителя.
В первую очередь следует повышать качество подготовки руководящего состава. Первые сдвиги в этом направлении уже наметились. Так, в целях выравнивания образовательного потенциала медицинских вузов и повышения эффективности корпоративной системы подготовки Министерством здравоохранения России в 2015 году
были созданы и приступили к работе 13 научно-образовательных медицинских кластеров, проведена системная работа по обновлению образовательных программ разных уровней и профилей. Совместно с образовательным экспертным сообществом проведена масштабная подготовка «управленцев», курирующих финансово-экономическую деятельность в медицинских организациях субъектов Российской Федерации, работающих в системе обязательного медицинского страхования [2]. С 2016 года внедряется аккредитация медиков как принципиально новая система допуска к профессиональной деятельности. 1 июля 2016 года на сайте ФГБУ «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения» Минздрава России опубликован проект профессионального стандарта специалиста в области организации здравоохранения, разработанный ГБОУ ВПО «Московский государственный медико-стоматологический университет имени А.И. Евдокимова» Минздрава России [12].
Однако не полностью проработанными остаются вопросы повышения квалификации руководящего звена с учетом уровня занимаемой должности, сформированной базы знаний. Кандидат, зачисленный в резерв руководящих кадров, должен иметь возможность получать информацию с заделом на будущее, последовательно готовясь к занятию вышестоящей должности.
Недостаточно количество узкоспециализированных программ подготовки, рассчитанных на управленческий состав, где руководитель мог бы самостоятельно выбрать необходимые лично ему темы для обучения и не прослушивать повторно уже знакомые ему части курса. Не вызывает сомнения тот факт, что руководитель подразделения организации и руководитель уровня региона или субъекта РФ нуждаются в различной глубине подачи информации по одной и той же теме.
Обсуждение
Программы работы с кадровым резервом на всех уровнях управления должны, в первую очередь, включать анализ потребностей в кадровом резерве и определение требований к кандидатам. Формирование резерва не должно заканчиваться на утверждении состава выявленных резервистов.
Необходимо целенаправленно заниматься индивидуальной подготовкой кандидатов, оценивая их потенциал и, при необходимости, корректируя программы развития, а также планировать их дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.
Профессиональная подготовка управленческого звена должна вестись по таким основным направлениям, как: стратегическое планирование и прогнозирование деятельности медицинской организацией, обеспечивающее ее развитие, а также управление её ресурсами. Повышенное внимание необходимо уделять менеджменту качества и безопасности медицинской деятельности. Несомненно, руководитель должен владеть основами коммуникации как с партнерами, так и с вышестоящим руководством [12].
Эффективный кадровый резерв должен быть актуален, обеспечивать реально необходимое замещение конкретных должностей. При этом резерв на замещение руководящих должностей призван решать не только кадровые проблемы внутри учреждений здравоохранения, но и по выдвижению на работу в вышестоящие органы здравоохранения [6].
Формирование резерва на замещение должностей руководителей предполагает глубокое изучение возможностей, творческого и делового потенциала кандидатов для работы на руководящих должностях в органах управления здравоохранением [6].
Перспективный кандидат в кадровый резерв должен соответствовать должности и типу резерва, быть ориентирован на профессиональный рост, иметь необходимый уровень образования, профессиональной подготовки, опыт работы, возраст и состояние здоровья, позволяющее выполнять должностные обязанности.
Кроме того, кандидат должен обладать деловыми и личностными качествами руководителя, такими как: нравственные (честность, преданность делу, настойчивость в реализации решений и др.,), интеллектуальные (аналитическое мышление, гибкость ума, стратегичность мышления, способность обучения, общая эрудиция), лидерство. Оцениваются его психофизиологические черты, коммуникативные навыки, организаторские способности. Деловые качества резервиста характеризуются результатами работы руководимой им организации здравоохранения [5]. Результаты регулярно проводимой аттестации резервистов должны быть встроены в систему общего управления организацией.
В условиях ограниченных финансовых ресурсов, с учетом проводимой модернизации системы здравоохранения, реорганизации многих организаций, открытия новых медицинских центров и направлений, создания кластеров, а также других преобразований, наличие и мобильность подготовленного резерва руководящих кадров позволяет добиваться эффективного развития организации. А повышение приоритета этого направления в деятельности организаций, в свою очередь, соответствует стратегии развития отрасли в целом.
Работа с резервом как способ повышения потенциала руководящих кадров позволяет оперативно адаптироваться к модернизации структуры организации, её реорганизации, развитию новых направлений деятельности, повышая конкурентное преимущество и обеспечивая высокие темпы роста.
Слаженная работа управленческого персонала и кадровых служб медицинских организаций, органов управления здравоохранением различных уровней подчинения, образовательных учреждений до - и последипломной подготовки, учитывающая реальные потребности учреждения и индивидуальные возможности личности, мотивирует кадры на развитие и повышает их самооценку, многократно окупая вложенные средства, принося выгоду экономике страны в целом.
Выводы
1. Исследование показало, что многоступенчатая плановая работа с резервом руководящих кадров здравоохранения позволяет существенно повысить потенциал действующего управленческого состава и стимулирует не только эффективное функционирование каждого структурного компонента отрасли на всех уровнях управления, но и его перспективное развитие.
2. Работа с резервом руководящих кадров в большинстве медицинских учреждений ведется формально и практически прекращается после зачисления кандидата в резерв.
3. Невостребованность зачисленных в резерв кандидатов снижает их мотивацию к дальнейшему совершенствованию личностных, профессиональных и лидерских качеств.
4. Подготовка кандидатов к занятию вышестоящей должности должна вестись целенаправленно, последовательно и непрерывно; работа не должна прерываться, как минимум, в течение одного года после назначения на должность.
5. Недоучет мотивации, начальной подготовки и потенциала конкретного кандидата при зачислении в резерв резко ограничивает возможности развития как будущего руководителя, так и медицинской организации в целом.
6. Принятие единых стандартов подготовки руководящего состава, разработанных на основе инновационных технологий в области организации здравоохранения, менеджмента, экономики, права, а также психологии, обеспечит приведение в соответствие возможностей системы образования с потребностями системы здравоохранения.
Область применения результатов. Управленческий персонал и кадровые службы медицинских организаций, органов управления здравоохранением федерального, регионального и муниципального уровня, образовательных учреждений до - и последипломной подготовки.
Библиография
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ; 1998. 423 с.
2. Выступление Министра Вероники Скворцовой на расширенном заседании Коллегии Минздрава России 20 апреля 2016. URL:
https://wwwrosminzdrav.ru/news/2016/04/20/2903-vystuplenie-ministra-veroniki-skvortsovoy-na-rasshirennom-zasedanii-kollegii-minzdrava-rossii (Дата обращения 15.05.2016)
3. Кадровые ресурсы: ежегодный доклад. Доклад Секретариата. Всемирная Организация Здравоохранения. Исполнительный Комитет. EB117/21. Сто семнадцатая сессия, 16 января 2006 г. URL: http://apps.who.int/gb/archive/pdf_files/EB117/B117_21-ru.pdf (Дата обращения 14.06.2016)
4. О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года: Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 №1662-р. URL:
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicplanning/concept/doc20081117_01 (Дата обращения 06.06.2016)
5. О критериях оценки работы руководящих кадров организаций, подчиненных Министерству здравоохранения Республики Беларусь: Постановление Министерства здравоохранения Республики Беларусь от 26.04.2005 г. №10. URL: http://minzdrav.gov.by/ru/static/acts/normativnye/postanovlenia_ministerstva/o-kriterijax-otsenM-raboty-rukovodjaschix-kadrov-organizatsij-podchinennyx-ministerstvu-zdravooxranenija-respubliki-belarus_i_986.html (Дата обращения 30.06.2016)
6. О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом: Приказ Минздрава РФ от 20 августа 1998 г. №252. URL: http://lawrussia.ru/texts/legal_310/doc310a267x382.htm (Дата обращения 30.06.2016)
7. О совершенствовании государственной политики в сфере здравоохранения: Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 г. №598. URL: https://www.rosminzdrav.ru/documents/5360-ukaz-prezidenta-rossiyskoy-federatsii-ot-7-maya-2012-goda-598 (Дата обращения 06.06.2016)
8. О стратегическом планировании в Российской Федерации: Федеральный закон от 28.06.2014 г. №172-ФЗ. URL:
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicPlanning/regulation/20151113 (Дата обращения 07.06.2016)
9. Об утверждении государственной программы "Развитие здравоохранения". Распоряжение Правительства Российской Федерации от 24.12.2012 г. №2511-р. URL: http://archive.government.ru/gov/results/22177/ (Дата обращения 06.06.2016)
10.0б утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие здравоохранения": Постановление Правительства Российской Федерации от
15.04.2014 г. №294 г. URL: https://rg.ru/2014/04/24/zdravooxr-site-dok.html (Дата обращения 06.06.2016)
11.Потапчик Е.Г., Попович Л.Д. Социально-экономическая эффективность государственных инвестиций в медицинские технологии (на примере лечения отдельных заболеваний костно-мышечной системы и соединительной ткани): препринт WP8/2013/02. Москва: Высшая школа экономики; 2013. 56 с.
12.Профессиональный стандарт. Специалист в области организации здравоохранения. Проект. URL: http://mednet.ru/ru/novosti/1921-01072016-czniioiz-publikuet-proekt-professionalnogo-standarta-speczialista-v-oblasti-organizaczii-zdravooxraneniya.html (Дата обращения 02.07.2016)
13.Стратегия развития здравоохранения Российской Федерации на долгосрочный период. Проект. [Интернет]. URL: https://www.rosminzdrav.ru/ministry/61/22/stranitsa-979/strategiya-razvitiya-zdravoohraneniya-rossiyskoy-federatsii-na-dolgosrochnyy-period (Дата обращения 07.06.2016).
14.Управление и экономика здравоохранения: учебное пособие для вузов. Вялков А.И., редатор. 3-е издание. Москва: ГЭОТАР-Медиа; 2009. 664 с.
15.Mattke S., Balakrishnan A.,Bergamo G., Newberry SJ. A review methods to measure health-related productivity loss. Am J Manag Care 2007 Apr; 13 (4): 211-7.
References
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personnel management. Textbook for higher educational institutions. Mosrnw: Banki i birzhi, YuNTI; 1998. 423 p. (In Russian).
2. Report of Veronica Skvortsova, the Minister of Health, at the extended meeting of the Health Ministry Board of April 20, 2016. [Online] [cited 2016 May 15]. Available from: https://www.rosminzdrav.ru/news/2016/04/20/2903-vystuplenie-ministra-veroniki-skvortsovoy-na-rasshirennom-zasedanii-kollegii-minzdrava-rossii. (In Russian).
3. Human health resources: annual report. Secretariat report. WHO Executive Board EB117/21. 117 Session, January 16, 2006. [Online] [cited 2016 Jun 14]. Available from: http://apps.who.int/gb/archive/pdf_files/EB117/B117_21-ru.pdf. (In Russian).
4. On the Concept of long-term socioeconomic development of the Russian Federation for the period till 2020. Rasporyazhenie Pravitel'stva RF ot 17.11.2008 №1662-r. [Online] [cited 2016 Jun 06]. Available from:
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicplanning/concept/doc20081117 01. (In Russian).
5. On the criteria for assessing the activity of managerial personnel in the organizations subordinated to the Health Ministry of Republic of Belarus. Postanovlenie Ministerstva zdravookhraneniya Respubliki Belarus' ot 26.04.2005 g. №10. [Online] [cited 2016 Jun 30]. Available from:
http://minzdrav.gov.by/ru/static/acts/normativnye/postanovlenia_ministerstva/o-kriterijax-otsenki-raboty-rukovodjaschix-kadrov-organizatsij-podchinennyx-ministerstvu-zdravooxranenija-respubliki-belarus_i_986.html. (In Russian).
6. On the formation of reserves for the positions of managers and operation with the reserves. Prikaz Minzdrava RF ot 20 avgusta 1998 g. №252. [Online] [cited 2016 Jun 30]. Available from: http://lawrussia.ru/texts/legal_310/doc310a267x382.htm. (In Russian).
7. On improvement of the government policy in healthcare. Ukaz Prezidenta Rossiyskoy Federatsii ot 07.05.2012 g. №598. [Online] [cited 2016 Jun 06]. Available from: https://www.rosminzdrav.ru/documents/5360-ukaz-prezidenta-rossiyskoy-federatsii-ot-7-maya-2012-goda-598. (In Russian).
8. On the strategic planning in the Russian Federation. Federal'nyy zakon ot 28.06.2014 g. №172-FZ. [Online] [cited 2016 Jun 07]. Available from:
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/strategicPlanning/regulation/20151113. (In Russian).
9. On approval of the government program "Development of healthcare". Rasporyazhenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federatsii ot 24.12.2012 g. №2511-r. [Online] [cited 2016 Jun 06]. Available from: http://archive.government.ru/gov/results/22177/. (In Russian).
10.On approval of the government program of the Russian Federation "Development of healthcare". Postanovlenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federatsii ot 15.04.2014 g. №294 g. [Online] [cited 2016 Jun 06]. Available from: https://rg.ru/2014/04/24/zdravooxr-site-dok.html. In Russian).
11.Potapchik E.G., Popovich L.D. Socioeconomic efficiency of the state investments in medical technologies (by an example of treatment of musculoskeletal system and connective tissue diseases. Preprint WP8/2013/02. Moscow: Vysshaya shkola ekonomiki; 2013. 56 p. (In Russian).
12.Professional standard. Specialist in health care organization. Project. [Online] [cited 2016 Jul 02]. Available from: http://mednet.ru/ru/novosti/1921-01072016-czniioiz-publikuet-proekt-professionalnogo-standarta-speczialista-v-oblasti-organizaczii-zdravooxraneniya.html. (In Russian).
13.The strategy for healthcare development in the Russian Federation for a long-term period. Project. [Online] [cited 2016 Jun 07]. Available from: https://www.rosminzdrav.ru/ministry/61/22/stranitsa-979/strategiya-razvitiya-zdravoohraneniya-rossiyskoy-federatsii-na-dolgosrochnyy-period. (In Russian).
14.Management and economy of healthcare. Textbook for higher educational institutions. A.I. Vyalkova, editor. 3-d ed. Moscow: GEOTAR-Media, 2009. 664 p. (In Russian).
15.Mattke S., Balakrishnan A.,Bergamo G., Newberry SJ. A review methods to measure health-related productivity loss. Am J Manag Care 2007 Apr; 13 (4): 211-7.
Дата поступления 21.07.2016
